管理学原理视频辅导.

1、管理学原理林翊副教授（博士）第一章导论第一节管理的概念与特征、管理的定义管理是指一定组织中的管理者通过协调 他人的活动，以充分利用各种资源，从而实 现组织目标的一系列社会活动过程。管理的基本对象：人人、财、物产、供、销物：硬逻辑定量人：软经验定性二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象或文化现象2、管理的载体组织3、管理的任务、职能与层次4、管理的核心人际关系的处理第二节 管理的性质与职能一、管理的二重性自然属性生产力社会属性一一生产关系二、管理的科学性和艺术性三、管理职能基本职能：计划 组织 领导 控制一般职能：计划 组织 指挥 沟通控制 激加创新T.第三节管理者与管理对象一、管理者管理者是

2、指从事管理活动的人，即在组织 中担负对他人的工作进行计划、组织、领导和 控制等工作以期实现组织目标的人。二、管理对象管理对象（管理要素），是指被确定为管理土体 为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理客体。管理要素可概括为九大要素：观念、目标、组织、 人员、信息、资金、技术、物资和环境。技术技能、人际关系技能、概念形成技能技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、 技术和知识完成组织任务的能力。人际技能：就是指处理组织内外各种人际关系的能力。概念技能：是指対事物整体及相关关系进行认识、 察、分析、判断和概括的能力。第四节 管理学及其学习方法一、管理学管理学是指人类长期从事管理实践活动的科

3、 学总结，是以企业组织为重点，研究管理活动过 程及其基本规律和一般方法的科学。二、管理学的体系结构1、概论篇：基本概念、管理思想史、管理基本原 理和方法。2、职能篇：计划、组织、指挥、沟通、控制、激励、创新。U3、绩效篇：有效管理者造就A第二章管理思想与理论的发展管理理论的发展趋势1、传统管理理论阶段2、科学管理理论阶段3、行为科学理论阶段4、现代管理理论阶段背景开始于18世纪80年代的工业革命，结束于19世纪末。在18世纪末, 畴歸蠶棗玻蠶出懸翅鶴髓雑生产曰益加强企代表人物亚当斯密一一关于劳动分工的分析罗伯特欧文一一关于减轻劳动强度、改善劳动条件的管理实践查尔斯巴贝奇一一对工作方法和报酬制度

4、的研究阶段特点1、专职的企业管理者不多，大多是资木家直接管理2、生产和管理主要靠个人经验办事3、管理者的培养缺乏科学的教育与培训第二节科学管理理论的创建 背景随着自由资本主义向垄断的过渡，企业规模日益扩人，对管理要 求更高，新的管理理论纷纷涌现。代表人物美国的泰罗 法国的法约尔 德国的韦伯相关理论1、泰罗和他的科学管理理论一1911年科学管理原理2、法约尔和他的一般管理理论一1916年匸业原理和一般丿救K3、韦伯和他的古典组织理论泰罗科学管理理论（基本内容）1、科学管理的中心问题是提高效率2、为了提高效率，必须贯彻“标准化原理”3、实行刺激性的计件工资报酬制度4、把计划职能同执行职能分开，变原

5、来的经验工作法为科 学工作法5、实行“职能工长制”6、在组织机构的控制上实行例外原则法约尔一般管理理论（古典组织理论的代表）1、企业的六种基本活动2、管理的五项职能3、十四条管理原则第三节行为科学理论阶段背景本世纪30年代，针対科学管理理论片面强调组织形式而忽视人的社会性的缺 点，管理从社会学.心理学和人类学的角度出发，开始强调人的需耍及人的相互 关系对生产经营活动的影响。代表人物梅奥的人际关系理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双内索激励理论相关理论人际关系学说 行为科学理论梅奥的人际关系学说一霍桑实验基本观点(与科学管理理论比较):1、工人是社会人2、企业中存在着“非正式组织”3、生产效率主

6、要取决于职工的态度及他和周围人 的人际关系霍桑实验以后：从人际关系学说到行为科学理论1、行为科学2、激励理论(1) 马斯洛的需要层次理论(2) 赫茨伯格的双因素激励理论 六个激励因素+十个保健因素(3) 弗鲁姆的期望理论3、人性理论一麦格雷戈的理论马斯洛的需要层次理弩第四节现代管理理论阶段背景二战后，企业面临个产迅速增加.规模扩人、国际分工深化.技术进步、竞争激烈. 政府干预加大、社会化程度加大等新形势，企业不仅耍考虑内部条件，而且要关注 外部环境，提高适应能力流派U社会系统学派一巴纳德2、决策理论学派一赫伯特西蒙3、系统管理学派一卡斯特.罗森茨韦克4、经验主义学派一彼得德鲁克（目标管理理论M

7、BO）5、权变理论学派6、管理科学学派第三章管理的基本原则整分合原则和相对封闭原则一、系统原理1、系统的概念系统是指若干相互联系、相互作用的要素所构成的具 有特定功能的有机整体，它必须符合三个条件（1） 要有两个以上要素；（2）各要素间存在联系；（3） 要素间的联系必须产生统一的功能。2、系统的分类3、系统的基本特征整体性、相关性、有序性 亠4、管理的系统原理把组织作为人造开放性社会壕统来进行管理才二、整分合原则1、整分合原则的概念为了实现高效率管理，在整体规划下明确 分工，在分工基础上进行有效的综合。2、整分合原则的应用三、相对封闭原则1、相对封闭的含义相对闭环式的管理2、相对封闭原则的应用

8、反馈原则与弹性原则一、动态原理受内外条件制约二、反馈原则1、基本含义2、应用反馈原则的耍求三、弹性原则1、内涵管理的弹性原则，是指管理活动，必须保持充分的弹牲，以及时适应客 观事物各种町能的变化，才能有效地实现动态管理。2>分类3、正确应用（1）倡导“积极弹性”思想。（2）着重提高关键环节的局部弹性。一抓“重点”9（3）增强整体弹性。< 丨GV能级原则与行为原则一、人本原理对人的本质属性的认识和探讨二、能级原则1、概念管理的组织结构与组织成员的能级结构必须 相互适应和协调。2、应用要求量才用人、层次用人三、行为原则1、基本概念对组织成员行为分析，最大限度调动他们积极性。q2、应川行

9、为原则调动人的积极性的途径，二第四章计划第一节计划的一般概念计划是所有管理中最基本的职能。一、计划的含义计划就是根据实际情况，通过科学预测， 权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一 定时期内所要达到的目标，以及实现目标的途 径。二、计划工作的主要内容1、研究活动条件2、制定业务决策3、编制行动计划三、计划的基本特征1、计划的未來性和有效性;2、计划的普遍性和重要性;3、计划的稳定性和弹性计划的分类1、按计划的具体形态进行分类使命目标政策程序规则预算2、按制定者的层次，可把计划分为战略计划、施政计 划和业务计划三类。战略计划一高层计划，由高层管理者负责制定策略计划一中层计划，由中层管理者制定的

10、计划 行动计划一作业计划或基层计划，由基层管理者制定的 计划亠3、按时间期限，可把计划分为长期计划、中期 计划和短期计划三类。长期让划一远景规划，时间跨度多为5年左右。长期经营计划的作用：有利于重点技术经济措施 尽早安排，可合理安排年度计划；是编制国民 经济长期发展计划的基础；对企业职工具有动 员和鼓励作用。中期计划一时间跨度一般为24年。短期计划般为1年左右。(第二节计划步骤和计划评价标准一、计划步骤一项计划的制定一般包括四个方面的工作：分析计划 环境与预测；制定实现日标的行动方案并择优；计划方案的 细分；计划的执行。第一步：估量机会第二步：建立目标第三步：确定计划的前提第四步：确定抉择的方

11、案第五步：评价各种方案并择优9第六步：制定派生计划及相应的预算> 二：第七步：计划的执行。二、计划评价标准()程序性分析1、客观性2、结构化程度3、机动性(二)经济性分析1、关于资源有效利用方面2、成本一效益分析<3si第三节预测与决策一、预测预测是计划的前提和基础。二、预测的方法三、决策一决策是管理工作的基本要索。1、决策的含义2、决策的分类3、决策的方法(1)定性决策方法(2)定量决策方法 不确定型决策方法：芯观原则、 风险型决策法决策树乐观原则和后悔值原则 3第四节计划方法1、滚动计划法2、网络计划技术fttti12000 年20Cl|2DO2 T20皿年2004 年2000

12、- 2W4年的"年计幻3、投入产出方法2001 - 211b耳旳:56什划Will投忸24HH 年2血年2303 年21)(1-12005 年閉4.3滚动式计划法因示|花I恃正刚t 折客理糸件变比I经苗方比询族4、运筹学方法第五节目标管理1、概念目标管理一MB0,美国管理学家德鲁克于1954 年提出的一种综合管理方法。MB0是一种综合以工 作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中 上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制 定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内 每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施來 进行管理，逹价和决定每个人的裒献奖励报酬，非 同制定目标韭同执右

13、目标的一种管理方法。住2、目标管理的基本思想(1)强调以目标为中心的管理。(2) 强调以目标网络为基础的系统管理。(3) 强调以人为中心的参与式管理。3、目标管理的实质将企业的总目标分解为各个部门和职丁的分目标, 上级管理人员根据分目标对下属进行管理。4、目标管理的实施过程(1) 制定目标，建立一套完整的目标体系；(2) 逐级授权(3) 过程管理3 、(4) 成果评价-Jq第五章 组织第一节管理组织概述一、组织及其要素为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职 位的结构。这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关 系。组织的二层含义，1、组织作为一个整体，具有共同目标。2、完成组织

14、日标的业务活动和主要责任是决定各级组织毗范围的基础。3、决定组织效率的两个主耍因素是组织内的信息交流和I办调配合。 _ 组织的要素1、共同目标2、人员与职责3、协调关系4、交流信息二、组织的职能和作用1、把总任务分解成一个个的具体任务；2、再把任务分配给各单位或部门；“3、把权力分别授予每个单位或部门的管理人员。V第二节管理组织设计 组织设计的内容组织设计的依据（重点考虑的因素）组织设计的程序1、确定组织总体目标和方向2、确定各部门的（派生的）目标、任务和工作计划。3、确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动。4、按照所具备的人力、物力等条件组织活动，并根据具体情况用最好的方式使用这些人

15、力和物力，达到最人的使用效果。5、明确各部门负责人必要的职权，使所授权力能保证开展这些业务活动的需要。血6、通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向部门的T作瞬 起來，保证组织有效运转。1、2、3、4、5、6、7、组织设计的原则目标明确化原则分工协作原则统一指挥与分权管理相结合的原则（命令统一原则） 因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 管理幅度原则管理层次原则一一扁平与锥型 组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反并。管理幅度与管理层次1、管理幅度：有限的直接领导的下属数量2、管理层次：（1）扁平结构：组织规模一定，管理幅度较人，管理层次较少a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能

16、及时发现问题，从 而采取相应的纠正扌昔施；传递过程中失真少；人的管理幅度，对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性b）缺点：不諾对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属 器雑息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及（2）锥形（直式）结构：管理幅度较小，管理层次 较多_高、尖、细的金字塔式a）优点：与扁平结构相反b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地 洌对罪加餡响积极性的发挥；容易使计划和3、影响管理幅度的因素:（1）工作能力：（2）工作内容与性质：a、主管所处的管理层次;b、下属工作的相似性；c、计划的完整程度；d、非管理事务（3）工作条件：a、助手的配备情况；b、信息手

17、段的配备情况;c、工作地点的相似性；（4）工作环境：第三节：管理组织的类型直线职能制:供销经莒总、工程师厂长生产调节科人事教务申 计 科优点：八实现统一领导，加强了专业业务的指导 缺点：飞职能部门、参谋部门自立门户，横向 信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适 应性和灵活性，效率一般不高<->处于下列环境中的某一组织可采 用矩阵组织设计：1、外部环境的压力出现双重中心任务2、一个组织需要获取大量的信息资料3、一个组织的下属几个部门同时要求 分享某一资源二优点：沟通信息方便，有利于工作的协 调配合，有一定的灵活性。缺点:二个方向职责不易划清，难于评 价每一方向的绩效，也容易发生谁说了

18、算 的争执，下属会感到多头领导无所适从， 难以及时决策，届时下达指令 也缺少适 应外部环境的机制。S事业咅B制曬一种强调分权的大型企业的经营管理组 织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分 成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营 业部和工厂一特点：事业渝是独立经济核算，实施利润的自主 权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。<->1、优点：权力下放，能够调动下属的积极性，灵 活调整经营战略，有利于培养高级组织人才2、缺点：管理层次加多，管理人员需要量大，容 易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不 易对事业部进行有效的监督，萧条时不利刊 精简节约；2八、网络型组织结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织的 合同为基础进行制造、分销、营销或其他