股权激励方案模板

1、1 13 35 5渐进式激励渐进式激励各激励对象的激励额度各激励对象的激励额度激励岗位激励岗位姓名姓名激励股数激励股数注册比例注册比例（注册时显示）（注册时显示）总裁市场部副总裁客服部副总裁产品部副总裁研发部副总裁股东服务部副总裁财务部总监人力资源部总监企划部总监总计总计u 注册股注册股注册股比例：个人的注册股比例等于个人3年在职分红股考核结果之和除以公司三年全部分红股之和乘以百分之百锁定期分红：锁定期与注册股东享有同等分红权注册股购买：注册股必须出资购买，股份定价由公司根据实际情况决定u 锁定期要求锁定期要求签署分红协议书签署保密协议书签署竞业禁止协议书签署 其他公司规定的文件1 13 35

2、 5渐进式激励法渐进式激励法退出机制退出机制一一. . 在锁定期在锁定期内内若持股人退股若持股人退股：1. 若公司亏损，被激励对象需按比例弥补亏损2. 若公司盈利，公司原价收回，退还本金3. 若风投进入公司后，持股人退股，公司按其当初购买股份金额的23倍回购4. 若公司在锁定期内上市，则公司提前解锁加快注册，由持股人进入股市进行交易。二二. . 成为注册股东后成为注册股东后若持股人退股若持股人退股： 具体详细退出规则，根据公司法与公司章程规定。注册股分红支付方式注册股分红支付方式 *公司股东利润分红协议股东一：股东二：股东三：（依次排列）根据*公司股东大会的一致通过，先将*公司营业利润分红事项

3、作如下协议，全体股东以兹遵守：一、名词解释1、营业周期：是指每个自然年度为一个经营周期。2、周期结算：每个营业周期满后，公司财务人员将公司的财务情况进行汇总。3、利润：总营业额-开支-税收后的纯盈余。4、法定公积金：利润的10%为法定公积金5、分红的本金：去除法定公积金后的利润。二、分配原则经全体股东一致同意，红利的分配方案为：股东一占 % ；股东二占 %，股东三占 %三、利润分红的其他事项1、每个营业周期届满后，2个月内进行周期结算。2、结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准3、根据批准的财务报表制定红利分配报告，经股东会同意后，实施红利分配。四、本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充

4、协议。五、本协议直全体股东签字盖章之日起生效。股东一：股东二：股东三：（出资人以及技术人员 关于分红比例的确认一方面可以根据公司章程中各股东所占的出资比例来定；或者也可以自行协商 这两种方式都没问题） 项项目目 退出时间退出时间赠送部分赠送部分退还比例退还比例实际已实际已购买部购买部分退还分退还比例比例备注备注主主动动辞辞职职T3年原值的0%退还60%1. 当主动辞职和辞退时，锁定退出时的上一个季度的净资产价格和额度，同时注销股东名字，其退股资金分3年退还，每年退出1/3。2. 主动辞职和辞职3年之内，若做出损害公司的利益的事情，则扣罚其退股股金，具体扣罚额度由董事会决定。3. 辞退条件：根据

5、否决条件由董事会决定。3T4年原值的204T5年 原值的505T6年原值的806T7年原值的100%T7年（原值+增值）的60%辞辞退退T3年原值的0%退还60%3T4年原值的204T5年 原值的305T6年原值的406T7年原值的60T7年（原值+增值）的40%降降职职T3年原值的0%退还60%1. 降职后，根据新的职位价值评估需要减持的股份，其中赠送部分退还比例和购买部分退还比例见表。 2. 退休后须减持或转让至少20%的股份，但可保留一定的股份，具体比例由董事会决定。3. 退休后不能在竞争对手任职，或成立同行业公司。4. 退休后的股权，可以指定约定继承人继承， 并报经董事会备案。5. 退

6、休后返聘者，可继续保留原股份。6. 退休年龄：男60岁，女55岁。3T4年原值的204T5年 原值的405T6年原值的606T7年原值的80%T7年（原值+增值）的60%退退休休到达退休年龄时（原值+增值）的80%退还80%病故病故退还退还60%1. 如果选择股权继承，即不如果选择股权继承，即不退出，由预先约定的继承退出，由预先约定的继承人继承。人继承。2. 如果选择退出股权，其退如果选择退出股权，其退出比例，由继承人自行决出比例，由继承人自行决定，则按照本表格规定执定，则按照本表格规定执行。行。3. 如果继承人未达到法定年如果继承人未达到法定年龄，则由法定监护人决定。龄，则由法定监护人决定。

7、1T2年原值的252T3年 原值的504T5年原值的75T5年原值的100%因公殉因公殉职职发生时原值的100%退还60%违反违反否决条否决条件件发生时原值的0%退还30%1. 若激励对象违反否决条件，一经发现，则必须强行退出，退出比例按照本表格规定执行。2. 若对公司经济利益侵害严重，公司可保留法律追索权。备注：1. T为实施股权激励后，即成为注册股股东后到退出的时间。 2. 赠送部分包括原值和增值部分，实际已购买部分包括原值和增值部分。增持股激励方案增持股激励方案参考135渐进式激励法的前期操作，结合在职分红股形式，以2-3年考核最终结果，增加注册股份业务团队激励方案业务团队激励方案各激励

8、对象的激励额度各激励对象的激励额度激励岗位激励岗位姓名姓名激励股数激励股数注册比例注册比例（注册时显示）（注册时显示）总经理销售总监大区经理销售经理销售主管总计总计v超额激励、在职分红激励及135渐进式激励法参照以上总公司的方法集团股激励方案集团股激励方案激励对象：激励对象：截至到2013年12月1日前在职的各分/子公司总经理。激励额度：激励额度：总部根据激励金额（如1亿）和预测的公司未来（如5年后）市值（如50亿）得出激励额度为2%2%单次激励单次激励的的额度额度及激励时段及激励时段：0.5% X 4次（将2%分成2年4次激励，每6个月为一个激励时段）。评估评估时间分别为：时间分别为：201

9、42014年年7 7月月1515日、日、20152015年年1 1月月1515日、日、20152015年年7 7月月1515日、日、20162016年年1 1月月1515日。日。集团股激励的说明集团股激励的说明激励股份的授予基于责任、权利和义务相结合的原则，综合评估激励对象所承担的岗位职责、员工满意度和综合绩效指标而确定其最终的激励额度。1.1. 岗位职责岗位职责2.2. 员工员工满意度满意度3.3. 综合绩效指标在平均线以上者参与激励综合绩效指标在平均线以上者参与激励4.4. 综合绩效指标综合绩效指标集团股激励集团股激励条件条件集团股集团股计算方法及步骤计算方法及步骤序号序号激励激励对象对象

10、第一次第一次获获授额度授额度第二次第二次获获授额度授额度第三次第三次获授额度获授额度第四次第四次获授额度获授额度总计总计123456789激励对象及激励额度激励对象及激励额度v九、其他事项九、其他事项1、如果公司的盈利模式、商业模式或者运作机制有所调 整，则将根据实际情况重新制定考核办法；2、本股权激励计划的解释权归属公司董事会和总裁办；3、激励对象的最终确定须经董事会审议通过；4、退出机制及股权权益与总部高管退出机制及股权权益同等。 对老员工的金色对老员工的金色 降落伞激励方案降落伞激励方案一、以下三种人离职后在一、以下三种人离职后在董事会规定的期限内继续董事会规定的期限内继续享有享有半薪或

11、分红资格：半薪或分红资格：1、董事、监事和公司高级管理人员2、签署技术保密协议的公司成果主要知情者3、董事会认定的有特殊贡献者4、激励对象激励对象激励原因激励原因激励额度激励额度激励时限激励时限激励对象及激励额度激励对象及激励额度设定老员工在职感恩计划设定老员工在职感恩计划激励对象及激励额度激励对象及激励额度激励对象激励对象工龄及职务工龄及职务感恩基金的提取基数感恩基金的提取基数感恩基金额度感恩基金额度设定老员工退休福利计划设定老员工退休福利计划对工龄超过 年的员工退休后每个月发该员工离开企业前最后十二个月月平均工资的 。 激励对象激励对象工龄工龄最后最后1212个月个月月平均工资月平均工资激

12、励时限激励时限激励对象及激励额度激励对象及激励额度设定老员工内外部创业计划设定老员工内外部创业计划u对工龄超过 5 年、已培养出其岗位接班人且被董事会认定为对企业有特殊贡献的老员工由公司提供 100万 额度的创业基金；u公司可与创业对象沟通其提供的创业基金占新成立公司不超过 20% 的股份。九、方案落地后续配套九、方案落地后续配套制定股权激励实施步骤制定股权激励实施步骤方案制定方案制定前期准备前期准备试运行试运行最终定稿最终定稿20142014201420142015201520152015问题诊断与现状分析 未来发展规划企业家高管一起学习课程共同制定方案 启动大会 分阶段、分层次实施 调整方

13、案 执行方案企业家与高管讨论，必要时邀请顾问参与可邀请顾问师参与建议邀请产品顾问师审核方案落实股权激励实施计划落实股权激励实施计划序号序号项目项目完成日期完成日期责任人责任人支持部门支持部门1 1股权激励方案修改、研讨人资各相关部门2 2绩效考核方案修改、研讨各部门总经理3 3超额利润分配方案的试算生产部财务部4 4数据系统的建立、试运用 业务部、技术部5 5召开股东大会对方案进行讨论人资股东、产品师6 6激励对象沟通会，讨论以上方案人资股东、激励对象、产品师7 7对前期制度进行讨论、修改、发行人资、各部门各部门的执行人8 8邀请产品顾问培训人资顾问师、激励对象9 9正式实施以上的激励方案人资

14、各部门1010后期跟进方案实施总经理股东、产品师保障性收入保障性收入激励性收入激励性收入长期收益长期收益部门部门职务职务名称名称基本基本工资工资绩效绩效工资工资年终年终奖金奖金荣誉奖金个人个人销售销售提成提成职能职能相关相关提成提成团队团队销售销售提成提成团队团队职能职能提成提成超额超额分红分红特殊特殊津贴津贴在职在职分红分红注册注册股股晋升晋升通道通道利润利润中心中心市场部市场部副总裁副总裁市场总监市场总监市场经理市场经理业务员业务员分公司总分公司总经理经理成本成本中心中心行政经理行政经理行政主管行政主管文员文员构建多重激励体系构建多重激励体系: :方案小结及后续措施方案小结及后续措施一、本

15、方案重点在于解决公司目前的哪一、本方案重点在于解决公司目前的哪些问题？些问题？（以下为模拟举例，请根据企业实际情况填写）1、公司使命、愿景、价值观不清晰2、员工缺乏工作动力3、股权缺乏统筹，持股人多而杂乱/大而集中4、无法吸引优秀人才加入5、留不住有能力的人6、7、二、公司还有哪些方面需要提升？二、公司还有哪些方面需要提升？1、缺乏长远的战略规划，摸着石头过河2、绩效系统不够规范，流于形式3、高管团队领导力不足，无法服众4、三、三、我们用什么方法解决我们用什么方法解决？1、制定企业3年战略规划，包括三层业务链设计2、重新构建企业绩效管理系统。3、提升高管的管理能力及领导力。4、建立培训发展体系建立培训发展体系1 1战略规划战略规划2 2商业模式商业模式 三层业务链设计三层业务链设计3 3优化公司治理结构及组织流