管理学原理：组织

1、第八章 组 织一、组织1.组织的“一般含义”。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流。第一节 组织与组织设计1组织的直观含义:(1)组织是一个人为系统；(2)组织必须要有共同的目标；(3)组织必须要有分工与协作；(4)组织要有不同层次的权利与责任制度；22.组织的“管理学含义”。静态：指一个组织体系，一个

2、组织结构；动态：是指一种组织活动，作为管理的一项重要职能。（1）构建整个组织的框架；（2）设置组织部门；（3）确定各部门的工作标准、职权、职责；（4）制定各部门之间的关系及联系方式和规范。33、正式组织与非正式组织正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这种组织。在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提

3、高都有很大的影响。4无处不在的非正式组织 比尔.史密斯在工程学校毕业之后，到一家大型制造厂的实验室工作。在实验室里，比尔的任务是管理四名负责检验生产样品的技术员。一方面，比尔是他们的监督者和管理者，另一方面又受到这个集体本身的制约，正是这种制约在折磨着彼尔。他很快就发现他们每个人都在设法保护别人，所以实验室的脏活也就很难确定由谁负责。正是这个团体大大限制了比尔的作用的挥，他们每天只完成同样的实验工作量，根本不考虑比尔催促他们加快检验速度的要求。尽管比尔是上级指定的实验主管，但是经过多次观察发现，实验室的技术人员有问题并不找他，而是经过走廊找另外部门的老技术人员。 5 比尔还注意到，其中三名技术

4、员经常一起到咖啡间吃午饭。第四名技术员经常同自己的朋友到临近实验室用餐，比尔自己通常与其他实验室的管理人员一同吃饭。午餐时，比尔逐渐明白了其中的种种蹊跷,很快认识到实验室发生的情况说明非正式组织活动在起作用,必须像对待正式组织一样与这些组织一同共事. 请对比尔在实验室的行为作分析.6分析提示： 这里的一些技术人中员由于某种原因形成发的团体，也就是我们所称的非正式组织。这种非正式组织虽然很松散，但在某种情况下，它是一种能与正式组织进行对抗的力量。比尔要在这个实验室顺利开展工作，他不可能游离于这种非正式组织而特立独行，因为这样做的结果将是受排斥、冷漠甚至是抵制。他只有与这种非正式组织协调起来，才可

5、能顺利地执行主管的职能。73、正式组织与非正式组织问题：在任何的正式组织中可能都存在着非正式组织，那么，非正式组织是否在任何情况下对正式组织都起着防碍和破坏作用？84、组织的虚拟化（1）虚拟组织：是指若干独立的企业为了响应快速的市场变化，以IT技术相连接，共享技术与市场，共同承担成本的临时的企业联合。（2）特点： 虚拟性 ； 灵活性； 伸缩性； 临时性； 成员的独立性； 信息密集性；9 耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商，但是，耐克除了生产其关键技术部分-耐克鞋的空气系统之外，几乎将其余的生产100%都交给外部供应商来完成。耐克的产品要求很高的生产技术，而且又是一种时尚品，所以在生产上和营销上

6、需要较高的灵活性。 耐克把力量集中在前期生产（研究和开发）和后期生产活动（行销、分销和销售）上。耐克公司的“生产伙伴”的三层策略是：“发达伙伴”生产耐克最高档的“代言产品”，他们能够承担较高的生产成本，通常与耐克一起共同开发产品，并且在新技术上进行共同的的投资；“大规模生产伙伴”在规模上大得异乎寻常，耐克公司一般不与他们共同开发产品，因为每家公司要同时为78家其它的买主进行生产，以保证其规模；“发展中10 的资源伙伴”是最有吸引力的，因为他们的劳动力价格低廉装配地点分布广泛。这些公司都专为耐克公司生产，耐克有一个强大的计划来指导把他们发展成为更高级的供应商。 耐克还把“发展伙伴”和“发展中的资

7、源伙伴”连接起来，由前者向后者提供培训。帮助某项业务融资和把自己的一些劳动密集型的活动转给后者来帮助其发展。耐克通过一种精心发展的向外国驻派“耐克专家”的形式来监控其外国供应商，耐克甚至将其行销计划中的广告也委托给一家外部公司来做，该公司以其创造性的努力将耐克的品牌认可度推到了极致。耐克就是依靠这种高弹性的虚拟经营以复利20%在增长。115、组织的作用(1)组织的宏观作用:人力汇集作用人力放大作用(2)组织的微观作用: 是帮助人类超越自身个体发展能力的重要保证； 组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证； 起到连接作用。12二、组织结构1、组织结构：是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协

8、调的框架体系。（横向的部门联系和纵向的层次体系）2、如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标，这就是 组织结构问题。 组织结构是一个组织的载体和 支撑。3、组织结构的特点： 复杂性；正规化；集权化13f1L1L2f1f1f1L2L2L2L24、组织结构图14三、组织结构设计 1. 组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和设计。2.组织设计的目的：反映环境要求；有效积聚组织要素；保证组织活动；保证组织目标实现。3.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。即：部门、层次、职权和职务。组织结构图职务说明书15职务说明书职务名称：市场部经理部 门：市场部直接上司：营销付总经

9、理 直接下属：5人职 位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。16工作职责： 1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5） 每月一次，向总经理提交市场总体

10、分析报告；6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。17任职资格：1

11、）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1）工作时间： 每天8小时2）加班要求： 有时需要加班3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差184、组织结构设计的程序：（1）职务设计；（2）职能分析与设计；（3）组织结构框架的设计；（4）联系方式设计；（5）管理规范设计；（6）各类运行制度的设计；（7）反馈和修正。两种情况：一是新组建的组织需要进行组织结构设计；二是对原有组织结构进行调整和完善。19第二节 组织设计

12、的原则及模式（1）目标任务原则：组织结构设计要以保证组织的战略任务和经营目标的实现作为出发点和归宿点。（2）统一指挥原则：对一项工作而言，一个下属只应接受一个领导人的命令。（3）责权利对等原则：责权利三者不可分割，必须协调、平衡和统一。（4）精简有效原则：力求做到机构精简，用人要少，管理效率要高。一、组织结构设计的原则20（5）明确分工与协调原则：设置组织结构时，既 要有分工又要有协作。 以获取专业化优势，实现个人力量所无法达 到的目标。 组织是一种工具或手段，用得好，有利于目 标实现； 反之，会阻碍目标实现。21在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、

13、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。劳动分工程度劳动生产率专业化人员劳动分工组织设计经典的原则：个人专门从事某部分活动而不是全部活动。缺点：导致人员非经济性, 造成厌倦,疲劳,压力。22（6）有效幅度原则：在保证有效管理的前提下寻求 减少管理层次。法国管理专家格拉丘纳斯把上下级关系分为三种类型: (1)直接的单一关系； (2)直接的组合关系； (3)交叉关系。直接单一关系直接组合关系交叉关系A BA B和CB CA CA C和BC B23（7）集分权相结合原则：既要将必要的权力集中 于上级，又要恰当地将权力分散到下层。（8）以客户为中心（9）稳定性与柔性相结合原则（10）经

14、济高效原则24二、组织结构的基本类型（一）机械式组织与有机式组织机械式组织有机式组织 高度专业化 僵化式的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度正规化 跨职能团队 跨职层团队 信息自由流动 宽管理幅度 分权化 低度正规化25（二）锥型组织与扁平式组织锥型组织扁平型组织26第三节 组织设计的影响因素组织结构环境规模战略人的行为生命周期技术27一、环境环境可以分为一般环境和具体环境；环境的复杂性和可变性决定了环境的不确定性；环境对组织的影响： 对环境信息的需求； 对环境资源的需求。28（1）对传统职位和部门进行调整；（2）根据外部环境设计不同类型的组织结构；（3）提高组织的差别与整合水平；

15、（4）加强计划和对环境的预测；（5）通过组织间的合作来减少组织对资源的依赖性。29二、战略 单一行业内发展-集权的组织结构 多角化经营的公司-分权的事业部结构 成本领先战略-机械式组织结构 差异化战略-有机的组织结构 防御者战略-机械式组织结构 探索者战略-有机的组织结构30三、技术（1）伍德沃德的研究小批量和单件生产技术-有机组织结构大规模生产技术-机械式组织结构连续作业技术-有机组织结构31（2）佩罗的研究工程技术常规技术非常规技术手艺技术任务可变性不确定的确定的很多例外少量例外问题可分析性32常规技术：指技术活动是自动化、标准化的活动。适合采用机械式组织结构。非常规技术：指技术活动内容要根据不同的要求而有不同的变化。适合采用有机式组织结构。手艺技术：可变性小，可分析性不确定。工程技术：可变化大，可分析性确定。结论：组织的协调和控制方法应根据部门技术类型的不同而不同。33（3）计算机集成制造系统（4）