库存管理决策者面临的关键问题

1、 -决策者面临的关键问题库存管理1每个管理上的失误 最后都会变成库存2库存战略与管理 纲要 物流战略库存的特点需求的特点组织中各阶层物流控制的展开服务水平库存决策的三大成本推动式库存管理基本的拉动式库存管理 一次性订货量 重复订货量高级拉动式库存管理需求不确定条件下的再订货点模型安全库存的另一模型平均库存水平需求和提前都不确定条件下的再订货点需求不确定条件下的定期盘点模型最小最大拉动式库存管理按需存储渠道中库存库存的总量控制供给驱动型管理-卖方市场组织内部的库存战略原材料的标准化JIT 准时生产制库存的浪费冰山的一角3库存基础制造企业 2060 的资产以库存体现4库存基础内容：库存流动和库存种

2、类供应和需求模式仓库操作方式与库存相关的成本5库存管理哪些库存是最重要的？它们是如何控制的？每次订货量多少？什么时候下订单？6库存流动供应商原材料库存在制品库存最终客户成品库存销售及分销商库存维修库、备件存7库存基础什么时候库存既不多又不少，恰恰正好？问题：8库存功能仓库是一个缓冲器，为了：解决生产供需矛盾，客户的需求和产品的平衡，产品和原材料的平衡，生产的需求9库存种类预期库存例：销售高峰季节先期贮备，产品促销，假期等，安全库存经济采购超额库存在途库存在途库存运输（天）X 年需求 / 365保值、投机库存维修、备件库存10库存管理的目标客户服务最大化降低制造成本库存投资最小化11库存管理的目

3、标客户服务最大化衡量手法：订单按时发出的百分比，短缺材料的订货时间，。12库存管理的目标生产运作高效化在线库存为不同生产节奏之间做缓冲器调节季节变化的生产起伏降低生产准备时间大量采购的折扣13库存成本标价机会成本存贮费用风险成本报废损坏被盗变质采购成本缺货成本14库存表现的财务衡量库存周转次数 库存天数 年产品销售成本平均库存当期库存每天平均用量15库存ABC控制各个材料（产品）的重要性？分别如何控制？每次订多少？什么时候订？16库存统计A： 20 的库存材料占用 80 的资金B： 30 的库存材料占用 15 的资金C： 50 的库存材料占用 5 的资金种类比例价值比例1000100A B C

4、17ABC库存分析的原则1。 大量 C 种类的低价值材料2。努力降低高价值材料的库存182003 projected spend by commodity例：19(example) Value ChainCanta 770内部材料成本人工成本外部材料成本20库房任务 接受材料数量检查根据发票和定单核对货物破损检查及报告必要时，来料检验材料编号（小包装）材料进入仓库货架货物保护保管发料发货发货文件仓库信息管理21库房管理使用面积最大化有效使用人工和设备资源设备和人工的配合SKU易于识别库房布局货物搬移22库房管理有效性原则货架利用率和易取性库房位置定单大小和生产相关要求包装23库房管理材料放置将

5、相同功能种类的物料放在一起将流动快速的物料放在一起将相类似物性的材料放在一起将呆死料分开存储24库房管理材料放置固定位置法浮动位置法使用点存储法物料随时准备使用物料搬移减少集中控制的成本降低使用者可以得到物料集中存储法容易控制库存记录准确，容易维护存储专业化可能减少安全库存25库房管理实物控制完善的物料编号系统简单，文件化的物料转移系统物料辨识数量准确物料转移记录仓库限制进入很好的培训26库房管理记录准确物料管理系统可以有效地运行维护满意的客户服务运作的高效率和有效性库存物料分析27库房管理实物控制物料记录不准确将丢掉订单，失去客户打乱生产计划和节奏造成呆料生产率降低发货不及时救火队员物料记录

6、不准确的原因领料未授权仓库安全不健全人员未很好培训物料转移记录不准确审计检查能力差28库房盘点年度仓库盘点整理标识培训年度仓库盘点流程点数，标签与记录核对计算误差，提交报告29周期性循环检查周期性检查，问题早发现，早解决简单，文件化的物料转移系统丢失的物料早报废有经验的仓库管理人员进行检查30检查频率ABC法计算工作量分类数量检查频率检查数量A1,0001212,000B1,50046,000C2,50012,500总数20,500每年工作日250每天检查数量8231物流战略库存战略预测仓库库存决策采购和供应时间决策存储决策客户服务目标物流信息流现金流运输战略运输分析运输决策选址战略选址决策网

7、络规划流程32库存战略库存战略预测仓库库存决策采购和供应时间决策存储决策客户服务目标物流信息流现金流运输战略选址战略33关于库存的思考改善客户服务降低成本批量大、批次少、运作水平高采购和运输中的成本节约抵价位时的先期购买库存对不确定因素的缓冲，平稳生产物流系统中的计划外、意外突发（9.11事件)保有库存一种浪费，机会成本掩盖质量问题孤立物流渠道管理减少库存34库存的特点流通之中周期性库存取决于生产批量的规模经济运输批量存储空间限制补货提前期价格数量折扣库存持有成本防范需求呆料、仓耗投机35FOCUSIf you are God, I believe you, If not, please gi

8、ve me data.如果你是上帝，我相信你，如果不是，请给我数据 杰克 . 韦尔奇 库存管理不仅仅是理念，更重要的是数学模型的计算 库存管理专家36需求的特点需求量终止性需求项目（三峡大坝）持久性需求食品起伏性需求建筑设备季节性需求空调时间37组织中各阶层物流控制的展开物料需求库存控制基层库存管理人员事业部高层领导公司工厂产品产品汇总38服务水平单件产品：服务水平1以概率的方式表示多产品目标的服务水平相乘 每年产品缺货件数的期望值 年需求总量39库存计划设计曲线相关的总库存水平服务曲线高高现货比率最低成本曲线低10040加权平均订单履行比率订单的产品组合 (1)在订单上出现的频率 (2)完全

9、履行订单的概率 (3)=(1)(2)边际值A 0.1 (0.95)=0.9500.095B 0.1 (0.90)=0.9000.090C 0.2 (0.80)=0.8000.160A, B 0.2 (0.95) (0.90)=0.8550.171A, C 0.1 (0.95) (0.80)=0.7600.076B, C 0.1 (0.90) (0.80)=0.7200.072A, B, C 0.2 (0.95) (0.90) (0.80)=0.6840.137- -1.0加权平均订单履行比率 = 0.80141库存决策的三大成本采购成本订单处理、准备、传输、操作库存持有成本 空间库房 资金资金

10、回报率及机会成本，占80 服务保险、税收 风险变质、短缺、破损、报废缺货成本 失销和延期交货42订购点与相关库存之间的悖反关系总的相关成本0EOQ订购数量Q总成本库存成本采购成本和缺货成本43库存管理思想拉动式库存管理基于预测的需求推动式库存管理基于仓库的需求工厂仓库需求预测44推动式库存管理 通过预测或其他手段确定从现在到下一次生产或采购期间的需求量。 找出每个仓储点现有的库存量。 设定每个存储点库存的现货供应水平。 计算总需求，即，预测值加上为防备预测中的不确定性而额外准备的库存量。 确定净需求，即，总需求与所持库存量之差。 在平均需求速率（即预测需求）的基础上，将超过总净需求的部分分配到

11、各存储点。 用净需求加上分摊的超量部分得到需分配到每个存储点的货物总量。45推动式库存管理计算：总需求预测（Z预测误差） Z置信指数（查正态分布曲线表） Z 0.0 0.10 0.20 0.50 1.00 1.65 2.00 2.50 3.00 3.50 置信度 0 50 54 58 69 84 95 97.4 99.89 99.9946预测和需求变化的假定正态分布47正态分布：概率密度函数与分布函数xF(x)f(x)-=xxxdxexFexf22222)(2)(21)(21)(smsmspsp正态分布概率计算公式正态分布概率密度函数 48正态分布：平均值与方差49预测的魅力“遍地必来七个大丰

12、年，随后又来七个荒年，甚至都忘了先前的丰收” 创世纪41：283050基本的拉动式库存管理一次性订货量最佳订货量Q*原则： 边际收益边际损失 单位利润 单位利润单位损失CPn : 累计需求概率CPn =51例：累计需求概率原材料数量 需求概率 累计概率 0 0.100.10 1 0.150.25 2 0.200.45 3 0.300.75 4 0.200.95 5 0.051.001.00CPn52 1. 即刻补货 条件、需求、速率基本稳定 确定：1. 定期补货的数量 2.补货的频率原则: 总成本=采购成本+库存持有成本 时间间隔 T = 每年订货 N* = D - 年需求量(件); S -

13、采购成本(元/订单);C - 价值(元/件); I - 库存持有成本占产品价值的比例(%)(25-40%)基本的拉动式库存管理重复订货量（经济订货批量EOQ)EOQ 2DSICEOQDDEOQ经济订货批量532 . 有提前期的补货再订货基本的拉动式库存管理重复订货量（经济订货批量EOQ)再订货点 ROP = d x LT (件)d: 需求速率 (件/单位时间) ; LT: 订货期（Lead Time)TLT最大库存量持有库存量下订单接到订单ROQEOQ54高级拉动式库存管理原则:安全库存以保证对不确定性的缓冲TLT最大库存量持有库存量下订单接到订单ROQEOQ缺货55需求不确定条件下的再订货点

14、模型S: 安全库存S = Z( sd ) = Z x Sd x LTSd : 需求量预测标准差(件)P: 需求满足的概率Z: 由P在正态曲线中求ROP = d x LT + S56安全库存的另一模型A 3，根据实际情况调节 当需求不稳定， A取小值； 反之，当需求不稳定， A取比较大的值。安全库存 = X LT1 最大日需求量 + 平均日需求量A 257平均库存水平平均库存 = 经常性库存 + 安全库存 = 最大库存 / 2 + 安全库存总成本 = 订货成本 + 经常性库存的库存持有成本+ 安全库存的持有成本 + 缺货成本58需求和提前都不确定条件下的再订货点LTs ： 不确定条件下的订货期，

15、加上标准差因素Ss ： 不确定条件下的安全库存， 加上标准差因素ROP = (d x LTs) 2 + Ss 2 59需求不确定条件下的定期盘点模型不同时刻进行订货,失去联合生产、联合运输、联合采购带来的成本节约要求时刻监控库存水平 定期盘点法：同一时刻对多种产品库存水平进行核查，从而进行联合订货 优点：管理成本下降，价格、采购成本下降 缺点：库存水平略有上升60最小最大拉动式库存管理当需求上下波动大或变化无常时常采用如果数据充分，将至少30个时期的需求平均数作为预测需求。计算各时期需求的标准差。如果标准差大于需求速率，说明需求是上下波动的进入下一步骤。利用前文所述的任一种恰当的方法计算订购量

16、。因为订货时的库存量可能远远低于再订货点，就需要调整ROP以达到平衡。也即，除了在通常构成ROP的安全库存之上增加提前期的需求之外，还应在ROP之上增加预计短缺量，就是补货前平均库存水平可能下降的幅度。61最小最大拉动式库存管理（cont )预计 短缺量（该时期平均销售量）约等于库存记录更新期间的期初和期末所持库存量的二分之一。将最高库存水平设定为ROP量加上订购量减去预计的短缺量。按前文所述的方式正常实施最低最高库存管理法。即，当有效的库存水平降到ROP点时订货，订货量等于最高库存水平（M*）与手持库存量（q）之差。波动性的产生有其特定的原因。应准确地预测需求。因而，可以避免大量的库存62

17、某产品库存的每周需求速率为 d =100件，标准差 sd 100件。产品成本为 1.45美元，采购成本为每订单 12美元，每年库存持有成本是25，订货提前期为1周。提前期内有现货的概率不小于85。有关库存持有数量的记录每天更新，每天平均销售10件，预计短缺量 ED近似等于10件。 由于sd d，因此产品需求表现出明显的波动特征。可求得订购量为 Q* = = 587件ROP是 ROP d x LT z（sd ）ED 100（ 1） 1.04（ 100）10 2I4 件其中 从正态分布表中查得 z1. 04 s d s d LT 100 1 100件最高库存水平是 M*ROP Q* ED （ 22

18、458710） 件 801件确定库存水平例2DS 2 (100) (52) (12)IC 0.25 (1.45)63日期10/2610/2610/30 10/3011/02 11/0911/2912/01客户订购PROCOGLMIDUNIBERDol售出20K25K15K50K25K10K库存 x k80.5K180.5K160.5K135.5K120.5k70.5K45.5K35.5K日期12/1312/1412/1501/0801/0801/0801/0901/17客户订购CARBELSHKBFKCARPTAM售出20155.530105库存x k15.50.5.5*0100706055日

19、期01/2301/2301/2601/2601/2901/2902/0202/02客户订购FOSGIBBELCOPSLVSAGCOP售存x k4035301051058535日期02/0502/0602/0602/0602/0602/0802/1402/15客户订购BELBELSUPUNTBELSAG售出5152515155库存x k30150*0*0*0*100150最小最大拉动式库存管理记录卡例64按需存储简单易懂，容易实施预测/盘点周期 x1 天提前期 x2 天安全库存 x3 天总计 x1 + x2 + x3现有库存 S 每天使用预计量 Q定购量 = Q X (

20、 x1 + x2 + x3) - S例65渠道中库存置于运输设备上,存储点之间移动的在途库存通过选择运输服务,良好的管理可以带来显著的成本节约66库存的总量控制周转率= 产品的ABC分类A-热销 B-居中 C-最慢库存投资 I = I I nI : 合并仓库库存货物最佳库存数量I i: 分仓库库存量n: 合并前后存储点数量某库存成本下年销售额 平均库存投资67库存的总量控制总投资限额L : 库存产品的投资限额(元)Ci : 库存产品i的价值Qi : 库存产品I的定购量供给驱动型管理-卖方市场Ci LQi2ni68组织内部的库存战略JIT减少中间产品的库存原材料的标准化第三方物流联合采购,降低E

21、OQ供应链整合减少供应商个数门对门原材料输运降低购货时间简化内部订单处理时间69原材料的标准化建立组织的大BOM(材料清单)设计中限制可用原材料总量合并不同产品中类似原材料减少特制产品关注原材料的报废期70JIT 准时生产制零部件、原材料恰好在需要时间到达需要的工作地点消灭在制品库存批量规模小准备时间短基于高水平的企业管理关键问题:它会顺利售出吗?它会顺利地制造出来码?71JIT II采购订单设计、同步工程与供应商无缝连接把供应商请进公司72 批量导向的库存系统 无批量库存系统 库存控 制程度 松散 紧密系统名称 ROP（再定 LRP（批量 ROP/缺货表列 MRP 同步 MRP 看板 生产线

22、 货点） 需求计划）起源 自人类出现 工业革命 工业革命 20世纪60年 20世纪80年 20世纪70年 工业革命 开始 代（美国） 代（日本） 代（日本）是否激增 否 是 是是 是 是 是逆向计划 无 无 无有 有 有 有活动表/催货 有 有 有天 天 天 无计算机的作用 可选 可选 可选必需 必需 外设 外设典型存货水平 月 周月 日周日周 小时日 分钟小时 0 分钟 一般应用 小型制造商， 设计导向型 较小竞争环 高度竞争环 产品种类多 产品种类一 产品种类极 以及处于垄断 制造商 境下多种产品类 境下，多种产品 的重复性生产 般的重复性生产 少的重复性生产 或受保护环境 别的批量生产类

23、 别的批量生产 的大制造商 基本原理 小型制造商， 简单，仅用 许多企业大 大幅改善客 对大量装配 大力削除库 库存降为0， 一般缺乏管理、 于为数不多的 量投资于一个大 户服务，削除 中心的零部件 存，简化计划 消除“工作单” 技术，以及升 设计导向型制 众系统企业缺乏 多余存货、多 进行严密的计 与控制 级自身的存货 造企业 资金来源和升级 产品线作业， 划与控制 系统的财力 的竞争动力 深度物料清制造系统对比73制造类型与库存系统的匹配制造商类别少量型号重复生产的OEM制造商类别制造商类别制造商类别制造商类别制造商类别ROPLRP看板同步MRPMRPROP/缺货列表生产线制造企业的库存系

24、统好 不好暂时性好 不好好 不好好 不好好 暂时性 不好74 冰山的一角 在 制 品 堆 积 机 器 故 障 决 策 缓 慢 设 计 问 题 检 测 延 滞 废 品 计 划 变 更 定 单 处 理 延 滞库存的浪费75物流战略库存战略客户服务目标物流信息流现金流运输战略选址战略选址决策网络规划流程76选址战略设施设计规划设施规模融资类型结构空间布局站台设计材料搬运系统和存货布局77选址方法考虑因素： 制造企业 零售企业 流通物业运输通道 1 2 1 外向运输 2 3 5与客户的距离 3 6 6劳动力可得性 5 1 3劳动力成本 6 4 2内向运输 4 4 2环境 7 5 9税收 8 10 7国

25、家政策 10 土地成本 8 8公共事业费 9 10适时管理要求 9 78存贮设施规模仓库的规模会在未来的20年或更长的时期内成为仓库运作的约束条件。规模是指仓库建筑的总容积长、宽和高。根据产品产量和仓库库存周转率，可以估计出库存数量。根据库存需求可以对仓库的规模进行粗略估算。79为满足多种库存需求而实行的租借和自营库存的混合策略仓储空间需求、平方米时期自营仓库租用仓库80库容类型选择的财务分析NPV - 0期的净现值I - 0期的初始投入J -规划期N -规划末期Cj -j 期两个可选方案之间的现金流出差异i - 利率Sn - 该资产在n期末的现金收益或残值NPV I Cs+（1i ) jSn

26、+（1i ) n81顶棚高度顶棚高度增加一倍，仓库容积也会增加一倍，其建筑成本却不一定会翻番。顶棚高度增加，货物堆码和拣选的时间变长，会导致物料搬运成本的上升，从而抵消建筑成本的下降82长度与宽度W* = C + 8k2C + 8kSX ,Y - 出库站台可能位置C - 货物出入库每米总成本之和乘每年出入库预期数量（美元/米）K -每米每年周长成本（美元/米）S -所需的仓库地面面积（平方米）YLXYSL* =W*S83矩形仓库结构的两种货架布局 1 aWamLVu空间布局84矩形仓库结构的两种货架布局 11Lm =dCh + 2aCs+2Cp 2(dCh + Cp )K (w + a)L 2

27、hL - 库存空间的长度 （例，托盘的宽度）M - 货架上的货位数量K - 库存空间的总库容D - 仓库的年吞吐量（需求），单位为托盘Ch - 单位长度的库存物料搬运成本Cs - 单位面积的成本Cp -单位长度外墙年成本85矩形仓库结构的两种货架布局 2aWamL/2Vu86矩形仓库结构的两种货架布局 2 1w + an =2(dCh + Cp ) dCh + 2aCs+2CpK (w + a) 2hL - 库存空间的长度 （例，托盘的宽度）M - 货架上的货位数量K - 库存空间的总库容D - 仓库的年吞吐量（需求），单位为托盘Ch - 单位长度的库存物料搬运成本Cs - 单位面积的成本Cp

28、 -单位长度外墙年成本87杂货仓库保管区和组合区的布局火车收货区卡车收货区卡车发货区车辆路径1组合区典型的货物流72345691011128存储区货位88托盘定位可选方案巷道中线货位巷道中线货位A）成直角摆放托盘B）斜放托盘89物料分析周转率与周转天数材料周转率 材料周转天数 360 材料周转率材料周转次数 全年材料使用金额全年材料存货金额期间材料使用金额（期初存货金额 期末存货金额）290物料分析周转率与周转天数成品周转率 期间销售金额期间成品存货金额成品周转天数 360 成品周转率 在制品周转率 期间生产总值(期初存货总值期末存货总值) 2总存货周转率销售成本平均存货金额存货总额周转天数3

29、60天总存货周转率91废料率、利息率、服务供应率废料率物料原有价值使用物料的总价值存料率平均存料金额期内用料金额利息率物料利息销售成本服务供应率交货期内实际交货量交货期内订货量服务供应丢失率1服务供应率92物流战略库存战略客户服务目标物流信息流现金流运输战略运输分析运输决策选址战略93运输战略 运输系统的实施、服务 运输服务的成本（运价） 服务质量、最佳水平的服务重点：94运输服务的测量指标 价格 平均运送时间 运送时间的变化率 货物的灭失和损坏95物流客户服务的六个因素服务因素产品种类重要固定资产一般固定资产原材料零配件补给品现货供应能力21331提前期33223交货时间的稳定性12112定

30、单处理情况的信息45555保护性包装66666处理运输问题时的合作情况5444496五种基本运输方式 水上运输 铁路运输 卡车运输 航空运输 管道运输承运方式：运输代理托运经济人小件货物承运人97价格托运人： 运费 附加费起点的拣货费终点的送货费保险费货物备运费用自有运输：运费相关成本分摊燃油成本人工成本维修成本管理成本设备折旧98五种基本运输价格比较水上铁路卡车航空管道价格1x 2x 2.5x 7x 499运输时间及变化率衡量标准：门到门空运卡车整车卡车零担铁路整车运输时间距离100灭失与损坏 自然、不可抗拒原因，托运人过失，承运人可以免除责任 损失： 客户服务缺货或延期交货索赔增加保护性包

31、装101讨论：运输方式的选择 水上运输 铁路运输 卡车运输 航空运输 管道运输优点： 缺点： 适用于：?102企业自营运输 理想：运作业绩好，服务方便，运力大，成本低损失：财务上的灵活性不得不自营： 高度可靠的快速运送服务 非通用的特殊设备 非通用的特殊设备 货物的特殊搬运需求 要求运输随叫随到 103自营运输的成本自营运输成本并不一定是第一位的，企业保有车队的原因是：服务的可靠性，较短的订货周期应对紧急事件的能力改善与客户的关系104自营运输的成本1、固定成本：车辆保险，车辆占用资金的利息、折旧、费用，执照费、设备摊销费和车库2、运营人员成本：工资3.车辆运营成本：燃油费、轮胎费、维修费10

32、5比较平均自营运输成本 1.07 平均受雇运输成本106国际运输 （略）107不同运输方式的成本特征1。 铁路运输固定成本高，可变成本低。长距离，规模经济1082。 公路运输固定成本高，可变成本低。短距离，小批量1093。 水运资金投放于运输设备和端点实施上。货物装卸速度特别慢，昂贵的搬运成本线路成本低大宗货物运输方式之一1104。 航空运输最贵，但最快固定成本高，可变成本低什么时候使用？问题1115。 管道运输固定成本高，可变成本低运量需非常大112运价1、 运量 批量和折扣2、 运距单一运价比例运价递减运价分段统一运价3、与需求相关的运价运输服务的价值113运输基本单据提单：是货物收据运输

33、合同、协议条款物权凭证法律文件，记名提单不能转让；指示提单可以转让运费单：货运索赔单：114运输决策基本的决策权衡运输服务作为竞争手段运输成本与该服务水平导致的相关间接库存成本之间达到平衡最佳服务方案115运输服务作为竞争手段讨论：运输服务的竞争焦点集中于：1.2.3.116运输方式选择的评价1、生产、销售与运输之间的交流2、成本与服务的平衡，以求最佳收益3、产品价格与运输服务的比较4、竞争对手的反击中，速度、运输费用、产品种类、库存成本，其中哪些最脆弱、哪些最不可调整？5、库存及在途库存与批量运输之间的平衡117线路选择三种基本类型： 起点、终点不同的单一路径规划 多个起点、终点的路径规划

34、起点、终点相同的路径规划118起终点不同的单一路径规划节点法求解：节点 代表连结点链 代表节点之间的成本（距离、时间的加权值，或库存和运费的加权值）119例起点终点AFBHJECDIG1533481386690120848412660126484813290132150最佳路线： A-B-E-I-J120多个起点、终点的路径规划计算机软件解决供应 A400供应 C500供应 B700需求 1600需求 2500需求 33004元 /吨75659585121起点、终点相同的路径规划自有运输工具，世界难题之一：“中国货郎担问题”，无最优解。综合考虑。122行车路线和时刻表的制定限制条件：每个站点既

35、要取一定量的货，又要送以一定量的货使用多部车辆，并载重量不同司机的驾驶时间不能超过上限每个站点特定时间送/取货途中只有送货后才能取货123讨论： 如何制定本单位的合理路线和 时刻表？124平衡记分卡 - - 库存水平 1 平均库存水平指全部库存物品的价值之和。库存包括原材料库，在制品和成品，以及设备、备件库存，需要分别计算。来源：仓库， 材料总量单价注意1：在制品的计算。收集中注意数据来源的准确性，连惯性，合理性，必须能保持今后能持续获得数据。注意2：会计中每月对结算日。因为库存水平是某一个时点的数据，还要注意会计中对相同货物不同进价的处理方法是按照先进先出实价计算，还是平均计价原则，另外是各

36、种税率的进入成本方式的计算。125平衡记分卡 - - 本月库存呆料 2根据销售及市场预测，如果制定的相应物料计划中大于一年中的库存（这个时期段可以根据过去的历史经验讨论决定），称为报废库存，记入当期成本，以防止今后大量积累报废造成的压力，这种报废只是账面报废，而实际物品还要保存一段时期，例如再加二年或三年，经批准后方可实物销毁，或降值处理。而如果这期间内市场增长，还可将报废品从账上取回。这个数据需要计算：（该物料总量 1年市场预测量分解为物料的需求量） 价格价格仍以会计习惯进行计算。将各报废物料总和加起来，便得呆料库存。126平衡记分卡 - - 库存周转率3库存周转率表明公司库存管理的效率，库

37、存周转慢意味着库存占用资金量大，库房、保管等各种费用也会大量发生。库存周转率对企业经营中至关重要的资金同转率指标也有非常大的影响，库存周转率的大小应该是一个合理的数值。查明现在数值，并加以控制是非常必要的。库存周转率 = 年销售额 / 年平均库存值。近似为 = 本月销售额12 / 本月库存值。另外一个参数是：原材料库存周转率 = 本月原材料销耗额12 / 本月原材料库存值127平衡记分卡 - - 按时到货率4 按时到货率反映了供应商的信誉及供货水平，而这个值对安全库存的水平设立，具有很大影响。准时率高，安全库存则可以相应降低，最终对库存水平、库存周转率及资金周转率做出贡献。按时到货率还反映了采

38、购员对供应商的管理水平，对每个供应商的该指标衡量，将记录在供应商管理档案中。按时到货可以以周为单位，或以天为单位：一般早到三天，晚到二天（不含当天）即为不按时到货。这个指标可以论讨后决定。按时到货率=本月按时的批次/本月到货总批次或=本月按时到货的总金额（元）/本月到货总金额（元）128平衡记分卡 - - 材料缺货造成的发货损失 5 由于供应商的原材料发货延迟，或是由于市场计划变化造成库存缺口，而导致：材料缺货造成的发货损失 发货延时的金额延迟天数有两种计算方法，一种以原材料金额计，另一种以受影响的成品计。这里以原材料金额计。129平衡记分卡 - - 生产线退货及跟踪 6如果有来料检查，则分为两部分：进货检查及生产线的退货，同供应商