2022年人力资源共享服务中心

1、人力资源共享服务中心人力资源共享服 务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单 元所有 与人力 资源管理有关的行政事 务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算 与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员 工投诉与建 议处理、咨询 与专家服务等）集中起来，建 立一个服 务中心。该 中心为集团所有的业务单 元提供人力 资源管理服 务，业务单 元为其支付服 务费用。通过 人力资源的共享服 务中心的建 立提高人力 资源的运 营效率，更好的服务业务单元。而企业 集团的人 力资源部门则专 注于战略性人力 资源管理的 实施，使人力资源管理 实 现战略转型。人力资源共享服 务中心是

2、一种新的管理模式，它是一个独立运作 的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过 服务 创造价值，它的本质是由信息及网 络技术推动的运作管理模式的 变革 和创新。构建人力资源共享中心的目的和意 义1构建人力 资源共享服 务中心的目的是 为了整合 专业资源、降低运 营成本、提高运作效率和提供优质 服务。1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服 务中心后，集团内所有 业务单元的人事行政工作集中起来 统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理 职能，它与业务单 元是服 务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服 务，集中服务有利于 资源的集 中利用形成 规模效应，达到从规

3、模中实现效益的同 时降低成本。2、服务专业 化和标准化。共享服务 中心通 过集中服 务，建立统一 的服务标准和流程，通过专业 分工，打造专业化的队伍来提供 专业服 务，减少和避免以前分散在各 业务单 元中的因人力 资源工作 标准不统 一造成的不公平性和 执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资 源 政策执行的公平性，提高员工满意度。3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服 务，提高了人力资源的运 营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事 务专注于战略 性人力 资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落 实。建立人力 资源共享服 务中心后，业务单 元可以更加 专注于核心 业 务的

4、开展，提高业务单 元的运 营效率，从而使其更加 专业化，更具有 竞争力。同时 人力资源共享服 务中心在与 业务单 元服务的过程中，增 进与业务单元的合作伙伴关系。人力资源共享服务中心的职能1人力资源共享服 务中心一般具有三个方面的 职能，集中的人事行 政服务、人力资 源专业 咨询服务、人力资 源业务伙伴。1. 集中的人事行政服 务。共享服务 中心的主要 职能是提供集中服 务，因此共享中心要建立 专业化的人事服 务队伍，制定专业的服务流 程和服 务标准，来满足内部客 户的需求。这 些人事行政服 务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培

5、训、员工沟通、投诉 建议处理等。因此企业集团的人事共享中心要 设立相关的 专业部门开展专业活动如 招聘部，专门负责 招聘，类似于内部 猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核 算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳 保福利的 发放等。培训 中心，负 责新员工培训，员工技能培 训，管理人员培训等。员 工关系部，负责员 工劳动关系管理、劳动 合同管理（合同签订，变更、劳动 争议处理）、员 工档案管理、员 工投诉，员工建议管理。人事信息中心，基于管理信息 系统专门 建立人事信息，生成各种管理 报表供管理决策使用。2. 咨询服务。共享服务 中心要建立 专业 的咨询机构负责为业务单 元提供人力 资源专业咨询，包括人力

6、资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度 设计，培训需求调查、培训课程开发、培训 体系建立等 专业性的工作，指导人事行政服 务中心开 展服务活动。3. 业务伙伴。主要是共享中心的人员主动跟进业务 部门的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和 员工的需求，制定解决方 案，调整人事政策或者与咨 询服务部门的专家一同提出解决方案，由 人事行政服 务中心来 执行。人力资源共享服 务中心中“ 业务 伙伴” 职能是“ 市场部” 了解客 户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解 业务，与业务单 元保持良好的沟通，及 时把业务单 元的需求 传递。“咨询服务” 是智 囊机

7、构，为业务单 元提供专业 咨询服务，帮助业务单 元完善管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。“人事行 政服务” 是执行机构，负责对政策、制度的落实 ，以执行和服 务为主。人力资源共享服务中心的组织模式1根据企业集团的规模、业务 的形态、产业 的分布状况来决定共享服务中心的 组织构建，如果企业集团的业务单 元集中在同一个地区，则建立集 团统一集中的共享服 务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力 资源共享中心 负责区域内的人力 资源服务。跨国公司大都按照区域建立了 人力资源共享中心。如果产业 众多，且无关多元化，则考虑按照产

8、业 建立人力 资源共享中心，是服 务更加专业化和具有 针对性。人力资源共享服务中心的构建过程1构建人力 资源共享服 务中心一般必 须经过 下面几个步 骤：1、项目论证和启动阶段。在此阶 段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊和可能出 现的问题及应对措施。在项 目论证中 要争取企 业高层管理者的支持，同 时要宣传培训，增强员工对共享服 务概念的 认识。2、设计 和构建共享服 务模式阶段。这 个阶段是项目实施的核心 阶 段包括 选择共享服务的内容、范围、服务 的对象，费用收取的 结算方 式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。3、实施阶段。实 施阶段的重点是按照 设计的共

9、享服 务模式，进行组织建设、人员选 定，运营规则 的制定，相关服务的渠道的 贯通等。4、运营阶段。运营阶 段的关 键是满足客户需求，不断提高服务水 平、保证财务 指标的实现。5、提高和改善阶段。通过 运营，发现问题 及时改进，不断完善体 系，改善流程提高运 营质量和 财务指标。HRSSC组织结构及运作架构21、组织结 构 人力资源管理是 组织战 略的贡献者, 它的运作目的是提高企 业的 绩效, 扩展人力资本, 保证人力资源管理的成本有效性。为 了更好地 节 约人力成本 , 更有效地 进行信息共享 , 提高人力 资源管理的运作效率 ,越来越多的跨国大公司开始实施人力 资源共享服 务中心, 这也是

10、与“ One Corporation ” 的组织战 略相匹配的人力 资源管理 战略。目前, 按用 户导向来分 , 主要有两种人力 资源共享服 务中心: 一种 是一个大型 组织建立的共享服 务中心, 它不仅向自己的 组织提供 HR 服务, 还向外部客 户组织 提供外包服 务, 这样的组织有英国的 BAE System。第二种人力资 源共享服 务中心是大型跨国 组织通过集中化的 创新内部市 场系统来重新建构其 HR服务的提供方式 , 只向内部提供 HR服务。这 些公司包括 SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。笔者主要研究第二种 HR共享服 务。随着公司

11、 贸易范围的不断扩大, 诸多跨国公司开始使用扁平化的 组织结 构图, 共享服 务则是一种新的 资源组织方式, 企业可以通 过共 享服务形成网 络型分布式 结构, 可在地域上由大到小地 进行划分。以 一个跨国公司的 HR部门为例, 其全球 HRSSC部门组织结 构图如图 1所示。图 1: 全球 HRSSC组织结构图 跨国企业实施人力 资源共享服 务中心按地域可作如下划分 : 全 球中心 ; 区域中心 ; 国家中心。出于降低成本和提高服务质 量的内部驱动, 人力资源共享服 务的实施已经跨越了 诸多不同性 质的行业, 并且被普遍 认为是大型跨国公司人力 资源管理的主要模式。2、运作架构 人力资源部门

12、作为一个共享服 务部门, 其职责是对内部其他部 门 提供低成本、规模化、标 准化和 专业化的 HR服务。HRSSC的运作如同 经营一个公司 , 因为 HRSSC在公司内是一个独立的运 营体。 HR部门已 经不仅仅是传统的成本中心 , 即使它不 产生利润, 但至少 应做到收支 平衡, 也有的 HRSSC用收益和 损失来评估运营的财务结 果, 这为公司节省了许多财务成本。这 一管理模式在公司的内部运作引入市 场机制,并采用政策条例来管理公司其他部门在 HR方面的需求 , 所提供的服务更有章可循、更专业。它与其他部门 是平等的 业务关系,HRSSC要对 自己提供的服 务承担责任, 其他业务部门有权选

13、择 外部外包 , 即 HRSSC与外部外包商是 竞争关系, 这区别于传统的只作 为管理职能部 门存在的 HR部门。由于各大型公司在一个区域或国家内有不同的分支机构、不同的 业务部门, 于是在共享服 务中心之下 , 要求有相 应的 HR的业务 伙伴来 做 HR共享服 务中心与 业务部门的协调工作, 这样相对应的又有以下 HR运作管理的 结构( 以某跨国 软件公司 为例), 如图 2 所示。图 2 HRSSC的人力 资源管理 结构 从组织结 构模式上看 , 过去传统意义上的人力 资源管理模式一般会按职能划分 , 例如招聘、学习发展、薪资福利和员工关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力 资源服务中

14、心(human resource servicescenter,HRSC) 、专家中心(centerof excellence,HRCE) 和人力 资源业务伙伴(human resourcebusinesspartner,HRBP) 这 3 部分构成。(1)HRSC是在一个区域或国家的HR共享服务中心, 它为不同地方( 北京、上海、大连 等)或不同的 业务部门( 研发、售前、售后服务 等) 提 供统一的人力 资源管理服 务的业务群。这 一块主要提供 3 个服务内容: 负责 全国或区域的 岗位招聘 ; 实施统一整体的薪酬福利 计算及执 行, 部分员工岗位的安置工作 ; 进 行员工发展培训。这 部

15、分工作与 传 统的 HR工作内容相似 , 但把它 们更集中化操作来达到 规模效应, 改变 了以往分布不均匀 , 各地系 统重叠且不 统一的状况 , 使得在业务量不 断增加的情况下人 员减少或者不增加 , 进而节约人力物力 , 达到降低 成本和提高工作效率的目的。(2)HRCE是集中公司内在 员工安置、员 工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员 工关系和 组织关系等方面的 专家或小组到一起 ,以便让业务 部门充分利用 这些资源来解决 业务问题。其工作内容是变 革服务, 这部分工作不是常 规的行政性的 HR工作, 而是为公司 变革服 务的, 主要包括帮助 实施公司战略, 创造新的企 业文化,

16、以及完成 业务 目标等 HR服务。也有的公司把专 家中心 单独分出来 , 如 Philips 公司, 但这都是概念上的划分 , 其组成成员及服务于公司 变革的服 务内容都是一样的。(3)HRBP要求工作人 员对 HR工作有 综合知识, 主要负责本地或本 部门的 HR工作, 把实践工作与 业务目标结合, 把多样的 HR工作主 动 联系到业务焦点, 并诊断其组织能力, 建立具有 竞争力的 组织。其工作 内容主要分 为如下 3 个部分 : 主动跟进业务 部门发展需要 , 进行调 研、了解部门员 工的需求 ; 针对问题 , 制定合理化解决方案 , 包括制定公司政策、与业务 部门的合作机制等 ; 把方案

17、提交 HRCE,就专门 问题与 HRCE合作解决 , 最后由 HRSC来执行。这 就要求 HR的工作要具有前瞻性。HRBP的财务运作一般属于当地或者其所服务的业务部门,HRSC的财务运作是独立的 , 流程成本就是其直接成本。ULRICH曾指出 HR的职能包括 战略伙伴、变革代理、员 工伙伴和行 政专家这 4 种角色, 这样在创造和产生价值时才能更有 竞争力。 HRSSC这一新的管理模式更集中更充分地体现了 HR的这 4 种角色。 HRSC部门的管理帮助 组织在 HR工作上提高效率 , 体现了其行政 专家的角色 ; HRCE帮助公司成功 实施战略计划并实施组织变 革和文化上的改 变, 体现了 H

18、R战略伙伴和 变革代理的角色 ;HRBP最大化员工责任和能力 , 对员工的变化予以及 时反馈, 体现了 HR作为员工伙伴的角色。构建人力资源共享服务中心所面临的挑战人力资源共享服 务中心是一种新的管理模式，在国外 发达企业里已经得到成熟的 应用，但在国内的企 业实施它，还面临着不少挑 战，主要有 观念转变的挑战、管理基础 配套的挑 战、信息技术 支持的挑 战以及劳动政策法 规方面的限制。1、观念的 转变的挑 战。习惯 于金字塔式 传统管理的人力 资源管理，面对集中的共享服 务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理 层的 观念做大的 转变。同时 在实施了共享服 务后如何 实施集团统一的管理，这需要以新的 观念和意识来推动组织变 革，适应变革。2、管理基础 配套的挑 战。实 施集中共享服 务的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基础的提升、管理的标准化和程序化。因此在实 施共享服 务中心构建之前必 须对组织 的各种人力 资源管理流程 进行 重新梳理和 变革，只有这样才能保 证共享中心的