《激情员工》读书分享会ppt课件

1、热情员工 经过满足员工关键需求而获利 戴维西洛塔 了解本书大多数人刚被聘用时都是充溢热情的，但在任务一段时间后，往往会推进最初的热情，变得对公司漠不关怀。缘由何在？本书基于对237家公司的250万名员工的调查和研讨得出结论，根本症结在于员工的关键需求未得到满足。认识作者戴维西洛塔：密歇根大学博士，西洛塔咨询公司开创人。曾任密歇根大学社会研讨所主任，年年在耶鲁大学、麻省理工大学和沃顿商学院讲授管理学。曾在IBM公司担任各种管理和研讨职位达12年之久。西洛塔咨询公司专注于诊断组织与员工、顾客、供应商等之间的关系。该公司在咨询行业享有极高的全球声誉。目录主流的鼓励实际三要素实际的内涵一公平鼓励 -

2、专题1：裁员 - 专题2：考核团队还是考核个人？二成就鼓励 - 专题3：官僚主义 - 专题4：精神鼓励与物质鼓励的关系 - 专题5：内部提升的圈套三同事友谊鼓励主流鼓励实际1、X-Y实际2、强化实际3、需求层次实际4、双要素实际5、公平实际6、成就鼓励实际X-Y实际基于人性假设提出的最早的管理实际人性本善人性本恶的争论经济人社会人复杂人自我实现人传统的管理观念叫做X实际，即管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监视和惩罚迫使其为组织目的努力。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们到达了丰裕的生活程度时，这种管理方法就无效

3、了。根据Y实际，对人的鼓励主要是给予来自任务本身的内在鼓励，让他担当具有挑战性的任务，担负更多的责任，促使其任务做出成果，满足其自我实现的需求。主流鼓励实际强化实际1、行为主义： 刺激反响2、新行为主义强化实际： 刺激反响结果 根本观念： 行为结果会影响他的下一次反响。当行为的结果对他有利时，这种行为会反复出现即行为被强化；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消灭。问题：狗是如何决议能否打架的？取决于过去与其他的狗打架的胜负概率。一次打架的胜利会鼓励它下一次的打架行为。员工为什么会罢工？ 第一次罢工带来的益处。主流鼓励实际主流鼓励实际马斯洛需求层次实际尊重生理需求需求逐级递增平安需求社交需

4、求自我实现衣、食、住、行保险、安康保证、福利友谊、爱情、归属感自尊骄傲，受人尊重成就感、个人志向人的需求是有层次，较低层次的需求满足后较高层次的需求才出现；只需尚未满足的需求才干鼓励人们的行为；优点：可以正视人的各类需求；赫茨伯格的双要素实际保健要素薪酬福利管理风格任务平安人际关系任务环境企业政策鼓励要素任务内容任务责任业绩一定提升时机事业开展任务成就主流鼓励实际保健要素：是产生不称心的重要要素， 少了不行，多了也不一定就称心，由于人们的根本愿望是无法彻底满足的。保健要素的改善只能消除不称心，但是不能产生称心。鼓励要素：只需鼓励要素得到改善，员工才干产生称心。建议： 设计多样化的任务内容来鼓励

5、员工缺陷：多样化的任务内容并不总是容易做到公平实际亚当斯提出来的一种鼓励实际。又称社会比较实际。该实际偏重于研讨工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工消费积极性的影响。根本观念：当一个人做出了成果并获得了报酬以后，他不仅关怀本人所得报酬的绝对量，而且关怀本人所得报酬的相对量。因此，他要进展种种比较来确定本人所获报酬能否合理，比较的结果将直接影响今后任务的积极性。社会比较的参照对象： 横向比较：与其他人比较 纵向比较：与历史本人比启示：影响鼓励效果的，不仅有报酬的绝对值，还有报酬的绝对值； 鼓励时要尽量做到公平，不要让员工觉得到明显不公平；主流鼓励实际成就鼓励实际控制与反控制追求调和人际关系 建

6、立友好亲密的人际关系的需求。成就动机 亲和动机 权益动机追求做得更好 影响或控制他人且不受他人控制的需求。 争取胜利希望做得最好的需求。 由大卫麦克利兰提出，虽然几乎每个人都以为本人有作出成就的动机，但是大约只需10%的人遭到成就欲的鼓励。结论： 人是复杂的，有各种需求，需求的不满足产生那么动机；不论时代如何变化，人种差别、个体差别有多大，从整体而言，人们的根本需求，或者称为关键需求是一样的、且不变的；整合以上诸多研讨，提炼出最三种关键需求： 公平需求、成就需求、人际需求。主流鼓励实际三要素实际热情员工公平成就同事友谊 公平鼓励：指在根本任务条件方面遭到公正对待。主要有：公平的办公环境；公平的

7、收入体系；一致的沟通方式等同事友谊：与任务场所中的其他人有着调和、有趣、协作的关系 成就鼓励：指经过做好重要的事情而为本人的成就感到豪；因本人的成就而获得赏识；为组织的成就感到骄傲。一公平鼓励 1.1 任务的稳定性 1.2 公平的薪酬待遇 1.3 尊重一公平鼓励1.1 任务的稳定性有没有收入的问题？对员工而言，稳定的任务意味着收入的可预测性，即企业不能随意做出裁员决议在盈利情况下裁员，尤其让员工觉得不公平在经济困难时裁员也要留意程序与方法在个人与组织的关系上追求平等专题1：裁员员工心中永远的痛1稳定的任务永远都是非常重要的。2裁员对全体员工都是一件艰苦的创伤性事件，即使是对暂未被解雇的员工而言

8、，破坏性依然很大。 案例：“联想不是我的家3裁员传送的信号是什么？ 公司是如何对待员工？公司把员工当成是资源还是本钱？4企业能否裁员？任何组织都无法承诺终生雇佣，员工可以了解因经济困难必需的裁员。但是，未采用其他补救措施而直接粗暴地决议裁员是不可取的。专题1：裁员员工心中永远的痛5裁员前能做些什么？ - 停顿招聘新人 - 减少加班、轮番放假 - 降薪或停顿加薪 - 寻觅自愿离任者，如富士康离任鼓励金1.2 公平的薪酬待遇收入多与少问题？薪酬程度、薪酬决议机制与分配机制同等重要员工并非期望极高的薪酬，他们仅期望“一份付出一份收获，在企业效益好的时候他们等待更多的薪酬与增长，在糟糕的时期那么要求较

9、少。根据社会比较实际，当薪酬的增长低于生活费用的增长程度时，员工通常会以为薪酬在下降。经过可变工资来调理薪酬绩效工资、员工持股、分红等一公平鼓励1我们需求建立一种可以根据企业支付才干来调整薪酬本钱的机制，但由于部门之间有很多不同，所以没有一种方法能适用于一切部门。2可遵照以下原那么P101： - 员工薪酬应包含根本工资和可变工资； - 根本工资应具有竞争力并且跟上通货膨胀率； - 可变工资应以团队而不是个人绩效为根底； - 可变工资应按员工根本工资一定的百分比来分配；专题2：薪酬鼓励制度考核团队还是考核个人？3可变工资以团队绩效为根底的缘由： - 团队的绩效往往更容易衡量，比个人绩效更客观和可

10、信； - 公司绩效往往取决于团队协作，而不仅取决于某个人的努力和人才。 - 薪酬的强大鼓励作用应该以鼓励团队协作发明效益，而不是打击团队协作。 - 基于个人绩效的鼓励往往会产生不良竞争和冲突，破坏团队协作。专题2：薪酬鼓励制度考核团队还是考核个人？1.3 尊重干得爽不爽的问题？管理行为：上级辱骂下属、被监视任务，短少任务自主权，短少公平的沟通渠道、日常礼貌位置差别：不同的食堂、不同的停车场、不同的入口一公平鼓励2成就鼓励2.1 组织的目的和原那么2.2 任务实现2.3 任务挑战2.4 反响、赏识和奖励2.1 组织的目的和原那么“在我看来，指点力不是源于权益，而是源于引人注目的愿景和追求杰出的目

11、的。 联邦快递公司CEO， Frederick W. Smith二成就鼓励2.1 组织的目的和原那么使员工坚持任务热情的一个关键就是要有一个明晰、可信和鼓舞人心的组织目的。“组织存在的价值对于员工而言，就是他们“存在于这一组织中的缘由。盈利不是企业的独一目的；员工的骄傲感有四个主要来源： - 企业财务绩效的杰出性盈利才干强； - 企业任务效率的杰出性干得好 - 企业产品特性的杰出性如产品创新性、独特性 - 企业品德质量的杰出性干好事二成就鼓励人们情愿为那些干得好而且干好事的组织任务。提示： 防止伪善！ 地雷：让员工说假话、出假报告、言行不一致、规范不一致二成就鼓励2.2 任务实现 在一天任务终

12、了之际，人们所想到的是一种经过本身的不懈努力而使任务得以完成的感受。 浪费掉的任务日会使几乎一切层级的人员精神不振。 戴维西洛塔二成就鼓励1官僚主义过度的组织是典型的垂直式管理构造，管理层级多，每层监视较少的员工。其结果必然是监视过多，管理本钱宏大！研讨结论： P198以41家大公司为样本进展调研，结果发现，其中绩效卓著的组织的管理层级平均为7.2个，而其他的那么为11.1个。平均控制幅度为3人的公司，在工资方面的管理费用是平均控制幅度为8人的公司的近4倍。二成就鼓励专题3：是什么影响了我们的任务实现？ 官僚主义2扁平式构造的公司扁平式构造的组织恰恰相反，管理层级少，每一层级员工数目多。在单一

13、的任务场所中，有3个层级就可以了。思索：如何减少管理层级，实现管理扁平化？普通的做法是： 减少管理人员的数量，或者缩减一个组织层次，结果导致留下来的管理者任务量大幅添加，管理质量下降。二成就鼓励在群体指点方面，有三种方式：独裁式：自上而下放任式： 呵斥内部混乱，自下而上参与式：上下互动2.2 任务实现学会授权二成就鼓励2.3 任务挑战任务骄傲感职业VS 公司 - 职业的种类非常多，个体差别导致人们有不同的职业偏好。有的是才干缘由、有的是兴趣缘由，有的是经济压力导致 - 很多人都会因长期做反复性任务而感到很沮丧。 - 人们在大体上并不会对本人的选择感到遗憾。思索：“我喜欢这个职业，但却不喜欢这家

14、公司？二成就鼓励任务骄傲感的三个主要来源：1优秀的业绩表现思索：如何处置质量与数量的问题？ - 从自尊上来说，做一大堆任务远比不上把一件任务做得很好，所具有的意义大。 - 员工反对强调数量，是由于过分的施加产量上的要求，会使他们的安康、任务质量下降，从而损害企业利益。二成就鼓励任务骄傲感的三个主要来源之二2运用有价值的技艺人与机器的区别在于人有发明性。机器是“受过训练的猴子，单纯追求产出效率，而人那么是有特殊技艺，会发明，当员工感到本人的技艺得到了充分利用时，任务就会变得充溢乐趣。提示： 这也是为什么我们要鼓励产线员工多提合理化建议的缘由，只需在简单的任务中，发扬人的特殊性和发明性，简单的任务

15、才会变得有趣。二成就鼓励任务骄傲感的三个主要来源之三3做些重要的事情每个人都希望本人做的任务是重要的，有价值的。但是，由于现代规模化作业，分工越来越细，导致每个人都只担任整道工序中一个环节，有价值的任务被细分后，每个人从事的任务都成了例行公事。所谓成就感就是从头到尾担任一件事情，完成一整项任务后，欣喜地看到本人劳动果实时的觉得。二成就鼓励原那么： 在不影响效率的根底上，该当尽力将每项任务设计得可以使从事这项任务的员工感到本人做的是一件完好的事。启示：我们目前的消费线，培育更多的多能工，让一个员工尽量担任多的工序，是个不错的方法。二成就鼓励2.4 反响、赏识和奖励1反响包含：正向的表扬 负向的批

16、判70%的员工表示“因业绩差遭到批判选因业绩好得到表扬的速度要快得多。几乎一切的人都有一定的责任心，而且也都希望能把本人的任务做好，但假设大家都不在意的话，对员工的鼓励是很容易产生缺失的。从另一方面说，假设平常没人留意，只需出现问题时管理者才开场鼓励员工，那么这种鼓励很容易使员工产生仇恨。因此，及时反响很重要。2如何赏识员工？赏识的四种主要方法： - 薪酬： 薪酬的发放因员工的绩效不同而不同； - 非正式赏识： 经常对员工的业绩给予一定，尤其是顶头上司的一定； - 荣誉： 针对员工的绩效颁发特别奖励，把它作为正式奖励方案的一部分，并且可以同时给予奖金。 - 提升： 由于出色的业绩而被委任更高层

17、职务。二成就鼓励两个错误的观念：1 只需金钱才干真正表达对员工佳绩的赏识；2员工只需求得到“关注和“尊重对于那些想节省资金的管理者而言，这种想法当然能让他们感到高兴，但现实上，这种方法并没有用，甚至是危险的，由于它忽略了金钱对员工的重要性。案例：P246专题4： 精神鼓励与物质鼓励的关系鼓励总成效=物质鼓励成效*精神鼓励成效员工物质和精神的奖励的需求都是不能忽略的。第一，他们是相乘的关系，一种手段没有被运用，对于总成效而言，损失的不仅仅是未被运用的方法本应带来的那部分效果，另一种方法的成效也会大打折扣。假设在运用“荣誉这个正式的奖励方案时，适当地配以奖金，总体效果会大大加强。日常对员工的非正式

18、表扬不该当伴随金钱奖励。专题4： 精神鼓励与物质鼓励的关系对待提升的两种不同企业： 一类从组织内部人员中提升例如：宝洁公司； 另一类那么以为内部人员实践是“已被污染的工具，而倾向于外部聘用。坚持内部雇用政策的组织比坚持外部雇用的组织有着更好的绩效。不注重内部提升的组织会： - 向员工传送这样的信息： 他们不太尊重本身员工的才干，这样会丧失员工的忠实度和热情； - 由于短少提升通道，那些有志向的员工会变得缺乏斗志； - 会丧失组织目的和文化的稳定性 - 招聘新员工和培训的本钱会上升。专题5： 内部提升的圈套1内部提升的情况： - 为了留住计划离任员工而被迫给予提升； - 尚未到达提升的任职要求，为了鼓励而