绿带培训教材课件

1、绿带培训材料王洪俊 2010年8月1绿带培训 本培训教材旨在支持绿带 (GB) 培训 本教材中所包含的幻灯片是黑带 DMAIC培训的节选， 其代表了最低的要求，并帮助所有绿带统一认识 黑带 (BBs) 在使用本培训教材时应扩大学习范围，以将与其项目有关的特殊工具和概念包括在内2“定义机会”概要0.2 卡特彼勒的6 Sigma入门 (15 分钟)6 Sigma概述1.1 DMAIC入门 (90 分钟)DMAIC概述1.2 确认业务机会 (25 分钟)确认和/或识别对业务战略至关重要并与其相一致的改善项目1.3 项目管理 (10 分钟)6 Sigma项目的项目管理入门3“确定机会”概要1.4 改革

2、管理 (45 分钟)改革管理入门1.5 记录和分析流程 (75 分钟)识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的上下级关系和职能调配的流程图进行流程的定性评审，识别和实施迅速见效的改善机会1.6 业务风险管理 (BRM) (45 分钟)业务风险管理入门4“确定机会”概要1.7 定义客户要求 (45 分钟)识别流程中的客户要求并制订计划，以同时验证和解释客户的意见识别与团队工作流程有关的客户关键要求1.8 建立高效团队 (60 分钟)了解高效团队在流程改善中的任务学习并应用团队评估工具来识别机会以改进团队的效率5“衡量表现”概要2.1 确定要衡量的对象 (30 分钟)了解数据在流程改善中所扮演的

3、角色了解在团队的工作流程内部所出现的因果关系确定评估现有流程表现所需的指标2.3 管理衡量 (30 分钟)了解数据的不同种类以及每个种类如何能向团队提供流程的不同见解和知识制订可操作的定义和数据收集计划，要求它们能够确保团队所收集数据的正确性和一致性6“衡量表现”概要2.4 控制图表 (40 分钟)学习如何使用控制图表来回答关键问题学习如何构建和解释控制图表如何确定变动的关键来源2.5 第一周的财务报表 (20 分钟)了解衡量6 Sigma项目的财务收益的重要性了解财务基础和基线了解收益的分类7“衡量表现”概要2.6 度量R&R (30 分钟)了解我们衡量系统的不同用途了解衡量语言了解如何进行

4、衡量系统分析了解如何解释MSA研究的结果了解管理流程中的MSA2.7 确定Sigma表现 (30 分钟)了解与确定流程Sigma有关的各种计算计算团队工作流程的Sigma表现 计算业务的累积Sigma8“衡量表现”概要2.8 项目关联者管理/沟通计划 (45 分钟)了解确认主要的项目关联者的重要性了解良好的沟通计划的重要性了解不同的沟通方法2.9 质量损失函数入门 (15 分钟)了解对损失的传统解释和 田口（Taguchi）博士解释之间的差别了解为什么规格界限不足以衡量质量了解公差的概念和使用了解如何应用和使用质量损失函数2.10 业务风险管理检查点 (5 分钟)管理衡量检查点9简介单元 0.

5、2卡特彼勒 6 Sigma 简介10关键角色 执行战略以提高股东和客户的价值116 Sigma 适合我吗？有输出. . . 就有流程 有流程. . . 就有绩效变动 有绩效变动 . . . 就有 6 Sigma 机会包含所有情况6 Sigma 可应用于所有职能部门、学科领域和业务流程12不懈追求完美以满足客户需求以数据为根据、以事实为准绳来进行决策优秀的员工高于一切改善流程 使行动与战略保持严密一致性衡量底线影响 转变员工的工作方式6 Sigma 就是成功 13高度灵活性黑带脱离群众，优越感凸显没有通用语言较低的初期投资无法在其他地方整合关注资源难以在其他地方部署有限的承诺整个组织机构没有通用

6、语言强烈意识一致的方法通用语言尽职的领导工作方式较高的初期投资利弊概述 +特定方法和工具概述 + 基本工具，高级工具概述 + 基本概念、常用基本工具和高级工具课程内容战略上选定的人员产品和流程设计者所有人受训人员目标功能转变 6 Sigma 部署战略146 Sigma 在卡特彼勒DMAIC：按照 6 Sigma 的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂流程管理：利用并保持通过改进和创造而取得的收益DMEDI：按照 6 Sigma 的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂156 Sigma 的关键成功因素推行 6 Sigma 是指在执行流程时成为专家构建于基础的核心流程6 Sigma 的基础1

7、6卡特彼勒于 2001 年 1 月在全球启动 6 Sigma运用 6 Sigma 实现更大的活力 更多的激情 更卓越的成功2001： 700 名黑带 50 名主黑带 3800 名绿带 第一年即出现增长当前： 3000 多名黑带 300 多名主黑带 29000 多名绿带 17巩固我们的价值链一个推动重大变革的方法增加可持续利益18企业部署延伸2001 年 10 月试点： 9 家代理商38 家供应商今天：150 多家代理商450 多家供应商19“只要使用 6 Sigma 方法有针对性地发挥我们员工的聪明才智，我们应对商业挑战时就会无往而不胜。6 Sigma 的原则性和我们的员工运用它的灵活性相得益

8、彰，使我们可以从容应对未来的任何业务挑战！” - Jim Owens，卡特彼勒公司 董事长成功应对任何商业挑战20定义 Module 1.1 介绍DMAIC21在竞争日趋激烈的业务领域中的至关重要的问题你是否始终满足客户的要求 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？22在竞争日趋激烈的业务领域中的至关重要的问题对于改善努力所取得的可衡量的底线成果，您对它们的出现速度是否满意 或者技术进步、竞争者和华尔街是否逼您在几个月内而不是几年内证明改善成果？您的组织机构是否真的准备投入持续的改善和收入增长 或者流程是否

9、仍然与动态的市场要求不一致导致您的业务不成功？23什么是6 Sigma？战略改革的载体 一种实现卓越表现的有组织的方法转换性改革全程： 在整个机构中进行大规模根本性的改革 流程、文化和客户以取得和保持潜在的结果交易式改革业务流程： 以减少变化和缺陷，并大幅度提高业务效益为目标的工具和方法24什么是6 Sigma？ Sigma 是希腊字母，表示衡量的统计单位，用以定义总体的标准偏差。 它衡量数据的可变性或分布。6 Sigma也是一种衡量可变性的方法。 该名称还用以表明有多少数据符合客户的要求。 流程 Sigma越高，流程输出、产品和服务以及符合客户要求的越多或缺陷越少。25Sigma 对比 劣质

10、的成本*从联信公司的经历得出30%25%20%15%10% 5% 69% 93.3% 99.4% 99.98% 99.9997%劣质成本(COPQ)作为销售成本的比率 23456滚动输出率（无缺陷%）26卡特彼勒潜在价值在2 Sigma的表现情况下：69.146%的产品和/或服务符合客户要求，每百万个机会中 308,538 个缺陷在4 Sigma的表现情况下：99.379% 的产品和/或服务符合客户要求但是每百万个机会中仍有 6,210个缺陷在6 Sigma的表现情况下：99.99966% - 业务能达到接近完美，每百万个机会中仅有3.4个缺陷 （即产品、服务或交易）27价值获取黑带团队实施项

11、目改善措施使劣质成本降低：经验丰富的黑带每年完成46个项目每个项目平均节约300,000美元每个黑带每年节约： $750,000 - $1,000,000黑带人数的准则： 随着项目的推广，黑带人数应占职员人数的1%4%28转换性改革指导原则6 Sigma会成为我们的统一框架我们工作的方式通过业务单位一致的行动与协作,我们将把共同战略变成现实贯穿各级和我们整个价值链的6 Sigma改善和创新流程将决定转换29市场输入业务流程供应商客户关键要求流程输出缺陷流程输出中的变量产生了被客户看到的缺陷输出变量是由流程输入以及流程本身中的变量引起的减少变量6 Sigma的焦点是为客户减少产生缺陷的变量30缺

12、陷减少取决于变量，通过消除产生变量的根本原因减少缺陷. 在流程输出中减少变量数和或.移动流程输出的表现平均值31降低流程输出的变化 缺陷： 不被客户接受的服务平均值变量产品或服务输出客户关键要求32移动平均值产品或服务输出客户关键要求缺陷 不被客户接受的服务平均值平均值336 Sigma 成功因素尽职的领导业务流程框架客户和市场网络战略集成专职6 Sigma团队领导人奖励和责任可量化的衡量方法和成果建立这些因素提供了成功的基础他们需要不断地被综合归纳以适合每项业务。他们都是取得最佳结果所必需的。最强有力的成功因素是“尽职的领导”。34DMAIC概述Module 1.1 介绍DMAIC35DMA

13、IC: 改善流程定义机会衡量表现分析机会改善表现控制表现“实际问题”的焦点直接与底线相关 在46个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表361.0 定义机会2.0 衡量表现3.0 分析机会4.0 改善表现5.0控制表现目的主要活动潜在工具和方法主要成果确定和/或验证改善机会，制定业务流程，定义客户关键要求，并使自己成为高效项目组。团队章程行动计划流程图速赢机会客户关键要求已有准备的团队验证/发现业务机会验证/制定项目组章程确定并绘制流程图确定速赢和完善流程 将客户的意见（VOC）转变成客户关键要求（CCR）制定团队指导

14、方针和基本规定37目的主要活动潜在工具和方法主要成果1.0 定义 机会2.0 衡量表现3.0 分析机会4.0 改善表现5.0控制表现确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境确定输入、流程和输出指标制定可操作的定义以及衡量计划绘制数据图和分析数据确定是否存在特殊原因确定Sigma的表现收集其他基线表现数据38目的主要活动潜在工具和方法主要成果2.0 衡量表现3.0 分析机会4.0 改善表现5.0

15、控制表现对机会进行分层与分析，以确定具体问题并以通俗易懂的方式阐述问题。 确定并验证根本原因，确保消除“真正”的根本原因以解决团队的焦点问题。数据分析流程图验证根本原因问题陈述对流程分层对数据分层并确定具体问题提出问题陈述确定根本原因设计根本原因确认分析验证根本原因提高团队创造性并防止人云亦云的思维假设检验回归模型ANOVAShainin多变量图 客户制造厂35455565产品类型订货平均天数123客户类型1.0 定义 机会39目的主要活动潜在工具和方法主要成果1.0 定义 机会2.0 衡量表现3.0 分析 机会4.0 改善表现5.0控制表现确定、评价和选择正确的改善方案。 制定改革管理方法来

16、帮助组织机构适应由于实施方案而产生的变化。方案流程图和文件实施里程碑改善影响和效益项目说明板改革流程图提出方案建议确定方案影响： 效益评价和选择方案绘制流程图并拟定高层次计划制作并演示项目说明板与所有项目关联者沟通方案试验设计分析/筛选响应面40目的主要活动潜在工具和方法主要成果1.0 定义 机会2.0 衡量表现3.0 分析 机会4.0 改善表现5.0 控制表现了解计划和实施计划的重要性以及确定将要采取的方法，以确保取得预定的结果。 了解如何普及学到的经验教训，确定重复应用和标准化机会/流程，以及拟定相关计划。流程控制系统标准和步骤培训团队评价改变实施计划潜在问题分析试点和方案结果成功案例经过

17、培训的员工重复应用的机会标准化机会计划的年度 效益移交给流程 负责人拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划41DMEDI概述Module 1.1 介绍DMAIC42改善流程（DMAIC）定义业务改善机会衡量目前表现分析目前表现的根本原因 改善表现衡量市场要求探索设计其他方案进行详细的设计控制表现否是是否实施新设计现有流程是否能满足客户要求？这是否是新产品、流程服务或工厂?创新流程(DMEDI）确定是否要改进

18、或重新设计43DMEDI: 创新流程定义机会 衡量客户需要 探索设计概念进行详细的设计实施详细的设计焦点集中在能准确满足客户现有和未来需要的新产品、服务、流程和工厂的开发上依项目类型不同在618个月内取得结果需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表441.0 定义2.0 衡量3.0 探索4.0 开发5.0实施目的主要活动潜在工具和方法主要成果起草项目章程产品服务概念问题目标陈述项目范围定义拟定产品服务计划项目计划团队和设计资源设计控制沟通和改革管理计划组成项目关联者评审团队 提出商业意义提出机会陈述提出目标陈述提出项目范围拟定多代计划

19、拟定项目计划提出初步项目章程确定团队成员和支持资源拟定沟通和改革管理计划了解定义的目的和输出 为项目准备章程拟定多代产品/服务计划拟定项目计划以便管理项目新功能使用现有技术范围内和范围外工具INFRA增加 人员范围内范围外新IS 平台范围外重新定义工作ID任务名称1确定客户2确定需要3ID CCRs4评审5发展概念6高层次设计7能力8设计评审9发展细节10模拟11成本分析12设计评审13采购14实施9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表项目范围项目包括TireFlator产品/交付平台设计以

20、及生产和物流配送流程设计。 该产品的第一代是针对客车、轻型卡车和运动型多用途车目标陈述取得市场30%的份额（第1年）产品售价4美元最小ROI： 15%机会陈述美国和加拿大的“老龄化”提供了开发和推销一种产品的机会，这种产品允许司机很容易修补破裂的轮胎并重新充气（而不用自己换胎）。 今后10年内65岁以上的人口会以年12%的速度增加。商业意义用于密封漏胎和给瘪胎重新充气的便携和易于存放的装置初步客户： 客车司机初步需要： 在有条件彻底修复瘪胎前，瘪胎能得以迅速、方便地恢复并能使用的方法。市场： 5000万辆汽车（美国、加拿大）潜在收入： 6000万美元 4月、5月、6月、7月、8月、9月时间活动

21、项目计划分布E. Philips工程S. Adams生产工程师R. Norris营销部B. 灯化学P. 自由地BBE. 项目关联者主黑带H. Dunn倡导者P. Mondavi团队成员章程多代计划 目标第一代第二代第三代项目关联者沟通目的希望的响应他们已经知道什么？目前态度沟通渠道时间安排谁准备和谁交付沟通计划451.0 定义 2.0 衡量指标3.0 探索4.0 开发5.0实施目的主要活动潜在工具和方法主要成果客户项目关联者和细分客户的意见竞争水平对比产品/服务要求定义客户关键要求定义研究客户确定客户、环境/健康/安全（EHS）和业务需要将需求变成关键客户、EHS和业务要求一般竞争者表现用QF

22、D矩阵组织信息CCR优先度建立CCR上限和下限建立目标Sigma表现完成CCR矩陈项目评审了解衡量的目的和输出了解如何 用QFD和其他方法 来提出和定义CCR开始一个项目的QFD工作了解如何搜集和使用供设计的VOC和水平对比信息开始一个项目的有关VOC计划综合信息 并从衡量中产生结果客户的意见主题1需求1需求2主题2需求3需求4需求5主题3需求7需求8亲密度图水平对比结构树质量功能推广QFD 客户关键要求矩阵客户需求CCR/衡量优先度Sigma 目标LSLUSL462.0 衡量指标3.0 探索4.0 开发5.0实施1.0 定义 目的主要活动潜在工具和方法主要成果产品/服务设计概念“最佳拟合”概

23、念选择高层次生产流程设计设计要素定义功能性能力评价表现 (Sigma)能力评价记分卡了解探索步骤的目的和输出用质量屋将CCR推广到设计“件”上用创造性方法来提出另外一些概念评价概念性设计进行高层次设计评定并选择最高层次的设计评定高层次设计的风险功能推广图关键标准概念1概念3概念6概念7概念2概念4概念5重要性 等级Pugh矩阵CCR重要性CCRs功能重要性USLLSLSigma设计要素USLLSL功能/设计要素QFD矩阵SigmaCCR规范功能规范CCR重要性CCRs功能重要性功能规范USLLSLSigma功能USLLSLCCR/功能QFD矩阵功能结构树记分卡客户需求CCR/衡量优先度Sigm

24、a 目标1 LSLUSL水平对比创造性工具将CCR转换为函数确定概念性方案选择最佳拟合概念绘制功能推广图用QFD矩阵 评价与功能相对的CCR进行功能性能评价将功能性要求转换成高层次的设计要素用QFD矩阵评价 功能要求与高层次设计要素进行 Sigma能力评价项目评审LSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSL可靠性LSLUSLF(T)可靠性F(T)LSLUSL可靠性R (泵)LSLUSLF(T)R（过滤器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLUSLF(T)向上流动LSLUSLF(T)向下流动 （目标） 模拟 输入模拟LSLUSLF(T) 向上流动X = 99.5s= 0.0045

25、LSLUSL 向下流动（目标） X = 99.7S = 0.001能力评价F(T)472.0 衡量指标3.0 探索4.0 开发5.0实施1.0 定义 目的主要活动潜在工具和方法主要成果了解开发的目的和输出开始计划详细的设计步骤活动提出详细的产品、服务或流程设计在探索步骤的开始调整能力预测开发“生产”流程的流程控制法 拟定新产品服务的试行和试点测试计划详细的产品服务设计详细的生产流程设计完善的功能性能力评价完善的表现 (Sigma)能力评价试点和验证计划流程控制计划客户关键要求 (CCR) 记分卡详细的设计DOELSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSL可靠性LSLUSLF(T)可靠性F(T)

26、LSLUSL可靠性R (泵)LSLUSLF(T)R（过滤器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLUSLF(T)向上流动LSLUSLF(T)向下流动 （目标） 模拟 输入模拟 向上流动能力评价 向下流动Weibull结构树故障树质量功能推广 记分卡失效模式效应分析 流程控制计划将高层次的设计要素转换成详细的设计要素进行详细的设计进行能力评价根据能力评价修改设计进行设计的失效模式效应分析（FMEA）根据FMEA改善设计拟定流程控制计划拟定试点和验证计划项目评审482.0 衡量指标3.0 探索4.0 开发5.0 实施1.0 定义 目的主要活动潜在工具和方法主要成果实施试点和验证计划分

27、析结果修改/确认设计相应提高的决策能力拟定详细的实施计划拟定沟通计划过渡设计拟定流程负责人过渡计划拟定沟通计划完成项目文件记录学到的教训奖励和表彰项目评审和结束了解实施的目的和输出提出和执行试点并分析结果拟定全面实施计划并将其过渡给流程负责人评价设计流程并进行改善完成验证试验差距分析/重新设计相应提高的决策能力全面实施计划流程负责人过渡计划建立和控制文件设计过渡团队学到的经验教训奖励和表彰记分卡记分卡 试点验证评价 流程控制计划ID任务名称12345678910111213149月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度200

28、0年第3季度Gantt表项目关联者沟通目的希望的响应他们已经知道什么？目前态度沟通渠道时间安排谁准备和谁交付沟通计划奖励/肯定496 Sigma精益生产概述Module 1.1 介绍DMAIC506 Sigma精益生产什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。 51分析控制改善定义绘制当前状态客户需量率

29、流程供应商储藏地点产品流程信息流程衡量指标库存总交付周期总周期时间周期效率分析确定损耗生产过剩库存等待运动运输缺陷加工制造战略按订单制造按订单组装按订单完成按订单设计确定定速者确定事务改善持续改善(Kaizen)绘制将来状态需求由关键人物决定流程由关键人物决定拉动系统计算库存量安全储备缓冲数量 控制建立尺度以保持将来状态持续改善衡量定义52钢交付周期53 钢Inventory停工时间准备时间返工排队交付周期批量大小，MSS54钢Inventory停工时间准备时间返工排队交付周期批量大小，MSS55钢Inventory停工时间准备时间返工排队6 Sigma使精益生产成为可能精益生产使6 Sigm

30、a成为必要批量大小，MSS改善的交付周期566 Sigma精益生产是一个流程，在下列方面使股东价值最大化并取得最快速度的改善：6Sigma精益生产项目现有和未来经济利润资本资本净资产 收益率增长营业毛利净资产周转成本管理固定资产管理运营资本管理收入管理产品表现技术支持产品品种结构交付表现客户服务合格率材料成本设备利用DL和IDL效率设备现代化能力利用流程技术存货周转应收款项信用付款天数循环时间市场渗透市场开拓产品开发股东价值 客户满意度 质量 流程速度 成本 资本 576 Sigma精益生产的效益客户信任和留住客户缩短的客户交付周期需求降低价格压力： 较低的费用降低投资资金扩大产能58精益生产

31、工具清单制造周期流程中的关键工作产量绘制价值流图流程制约识别推式/拉式系统流程控制中的工作补给拉动销售和运作计划安全库存战略战略和战术的获得RIW5S车间布局控制工具流程流程改善防错措施总体生产性维护准备工作减少59流程管理概述Module 1.1 介绍DMAIC60流程管理是什么？流程管理是我们用来长期保持6 Sigma改善/创新项目成果的方法。61流程管理顶级流程流程负责人分配和参与流程负责人负责制协议流程控制和交付不间断的流程审核D M AD M EIDCI流程管理是我们保障6 Sigma的改善成果或新取得的成果能够经久不衰的流程控制和审核途径。62为什么要进行流程管理风险中的总价值后盾

32、$“进行流程管理的回报非常丰厚。” - Michael Hammer“流程管理的核心人物是流程负责人。” - Michael Hammer“如果你不准备进行持续的流程管理，那么你将不断地把钱花在大规模的流程改善项目上面。” - Popoff63为什么要进行流程管理流程管理/保持收益领导们总是把流程管理看作是保持项目收益的一个大障碍Sarbanes-Oxley提供合法的报告要求年度资格验证不“要求”所有流程都符合标准“6 Sigma流程控制计划”胜过Sarbanes的流程控制要素64涉及角色的流程管理定义衡量分析/探索改善/开发控制/实施流程控制和检查部门倡导者（如需要）流程管理努力低高已确定的

33、流程负责人项目移交-结束首次流程检查BB项目发起人流程负责人65关键职责黑带领导执行项目章程直至移交在移交会议结束时终止作为项目领导人的角色在移交会议结束后仅参加两个月和六个月财务检查 66关键职责（续） 项目发起人在任命负责人之前担任流程负责人的代理人 在未任命流程负责人的情况下担任改善/开发阶段的流程负责人用相关的文件和项目数据更新eTracker67关键职责（续）流程负责人 在移交之后管理控制系统在流程被分配给其他部门或个人时向新的流程负责人移交流程负责人的职责68关键职责（续）主黑带参与入门检查会并支持BB/PS/PO的工作 就流程管理原则对流程负责人进行指导 部门倡导者支持项目流程管

34、理 69关键职责（续）财务代表与推广倡导者和6 Sigma核心团队分享重复应用的机会和学到的流程管理经验提供12个月之外的财务成果验证，如有需要70局部流程领导 （流程所有权等级）12345本人亲自负责 维持、验证和改善流程表现。 这其中包括确立改善目标，维持和改善财务表现以及保持对改善目标的掌控。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现我的目标的统一框架。 本人维持、验证并改善流程表现，但 不亲自负责 流程以及财务表现。 我的任务是考虑如何成功地实现目标。 我有目标，但不必须掌控来实现它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的统一框架。 本人制订，建议并跟踪流程和财务改善目标，

35、并且与他人合作来实现这些目标。 我不能通过掌控这些目标来实现它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的方法。 本人跟踪并报告流程和财务改善目标。 我绘制流程图。 我通过制订高级路线方针来确立目标。 我相信对部分项目来说，6 Sigma是不错的解决方法。 本人负责 定期更新 组织机构在流程和财务改善目标方面取得的进步，但不拥有结果，也不能影响结果。 作为流程的坚定拥护人，我不定义目标、方法或实现目标的方式。流程负责人流程协助人流程设计人流程监督人流程拥护人71局部流程负责人特征个人负责在关键流程/项目中工作的大量人员了解整个流程、与其它部门的交互作用和内部/外部的组织机构了解业务的

36、重点和战略目的是如何体现在流程的运作当中的72局部流程负责人特征能够对直接流程以外的人和决定产生影响关键角色需要实际行动，因为流程负责人亲自负责流程的表现并且控制与流程相关的资源73整体流程领导（流程所有权等级）12345本人亲自负责建立并实现我的流程改善目标。 我负责整体和局部流程负责人的人员结构，并且能够影响局部流程负责人。 我能够掌控我的流程目标。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现我的目标的统一框架。 本人建立流程改善目标，并且通过影响业务单位来实现它们，但是我不亲自负责。 我的任务是考虑如何成功地实现目标。 我负责整体和局部流程负责人的人员结构，但不能影响局部流程负责人。 我有分

37、配给我的目标，但不必须掌控它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的统一框架。 本人建立并跟踪流程改善目标，并且通过与业务单位合作来实现它们。 我 制订并建议整体和局部流程的结构。 我有分配给我的目标，但不掌控它们。 我完全接受并利用6 Sigma作为实现这些目标的方法。 本人跟踪并报告流程改善目标。 我绘制流程图。 我通过制订高级路线方针来确立目标。 我相信对部分项目来说，6 Sigma是不错的解决方法。 本人负责 定期更新 组织机构在流程和财务改善目标方面取得的进步，但不拥有结果，也不能影响结果。作为流程的坚定拥护人，我不定义目标、方法或实现目标的方式。流程负责人流程协助人流

38、程设计人流程监督人流程拥护人74整体流程负责人特征个人负责在关键的局部流程/项目范围内实施/控制整体流程从整体的角度了解整个流程、与其他部门的交互作用和内部/外部的组织机构了解业务的重点和战略目的是如何体现在企业层面的流程运作当中 75整体流程负责人特征已经明确定义了局部流程实施与控制的流程负责人的领导责任非常关键的角色整体流程负责人亲自负责贯穿企业流程的表现，而且对所有局部流程负责人负有领导责任76定义Module 1.2 确认业务机会77提出业务机会“终端用户“ 客户的意见“流程伙伴” 业务的意见机会新的或已改善的产品/服务新产品/服务客户满意的客户忠诚度介绍新客户业务竞争优势增长成本/效

39、益利润市场份额留住客户机会提高整体状况已改善的产品/服务客户忠诚度满意的客户支持者业务能力成本效率效能78范例 业务机会减少贷款差错如何影响到客户和业务有关价值创造的讨论点增长竞争优势忠诚度这是最大的价值创造降低成本机会减少贷款差错客户影响减少办理贷款的时间提高客户满意度业务影响减少交易费用提高能力减少交易差错减少不良贷款次数提高雇员满意度79项目章程要素项目章程要素：机会陈述： 痛苦或问题商业意义： 从收益角度出发的目的目标陈述： 成功标准项目范围： 界限项目计划： 活动团队选择： 谁和做什么80机会陈述目的机会陈述说明“为什么”采取改进举措。 问题陈述应针对下列问题：出了什么问题？何时和何

40、处出现问题？问题范围有多大？81机会陈述对我们客户的“痛苦”影响是什么？对我们业务的“痛苦”影响是什么？对我们雇员的“痛苦”影响是什么？处理该问题是否有战略意义？82商业意义商业意义陈述商业意义说明进行项目的好处。 商业意义针对下列问题：项目组的焦点是什么？进行该项目有战略性意义吗？该项目是否与其它业务举措（关键成功因素）一致？83商业意义该项目将产生什么效益？效益的价值是否已经量化吗？该项目对其它业务部门和雇员有什么影响？84目标陈述目的目标陈述定义项目的目的，它是具体的、可衡量的、可达到的、相关的和受时间限制的。 目标陈述针对下列问题:团队实现的改进目标是什么？如何衡量团队改善成功？85目

41、标陈述衡量哪些具体参数？实际成果有哪些（如 降低成本、缩短周期时间，等）？可交付的无形的成效是什么？什么时候交出成果？定义 Y = f(x)86项目范围目的项目范围定义了业务机会的边界项目范围什么是流程和举措的边界、开始和结束步骤？包括什么业务部分？不包括什么业务部分？如果存在，团队的界限之外是什么？团队工作始于何处并于何处结束？87团队选择目的选择团队成员并指定责任团队选择谁对谁负责且负责什么？谁是项目发起人？ 他/她对团队承担什么责任？项目组如何协调其工作？88团队选择谁是团队领导？ 团队领导的职责是什么？团队成员是谁？团队多久汇报并如何汇报？需要什么类型的团队成员？ 什么阶段需要他们？流

42、程负责人或其代表是否在团队里？89SMART标准一种称作”SMART“的评估法。 SMART是一种确保章程有效和完整的检查表的缩略语 S具体的它涉及实际业务问题吗？ M可衡量的我们能否为改善活动衡量问题、建立基线和确立目标？ A可达到的目标可实现吗？ 项目完成日期现实吗？ R相关的它与业务目的有关吗？ T时间限制我们规定了完成日期吗？90定义单元 1.3 项目跟踪和 6 Sigma 系统（外部）91eTracker 一种项目跟踪工具 财务报告系统（FRS） 一种财务信息工具 合并项目报告（CPR） 一种用于关键衡量标准的项目报告工具 Cognos 一种 6 Sigma 组合分析、PMI 报告和

43、财务报告工具 Perseus 一种调查工具测试/认证 一种学习效果评估工具支持 6 Sigma 的系统有哪些？92定义 Module 1.4 改革管理93什么是“机构改革管理”？机构改革管理是一种流程管理改革，它针对人员、文化、结构和流程机构改革管理的目标是通过证明改革价值和解决各种阻力，来“管理”改革机构改革管理并不是排除改革“阻力”，而只是管理阻力94为什么机构改革管理对于6 Sigma项目的成功很重要？了解和管理改革至关重要。 管理人员要素将是黑带经历中最具挑战性和能动性的部分之一。6 Sigma 方法论和工具以事实为基础，以数据为导向。 黑带还需要工具去管理所有任务中最重要的任务之一.

44、使人们拥护项目，并接受解决方案！95基本的改革模式改革能将想法和情绪混合在一起 激动对过去的怀念未聚集的能量生产力下降记住，下降会发生的，然而目的是减少下降， 而不是消除所有的痛苦过渡状态当前未来96十万火急重要的文化改革伴随着“十万火急”开始， 也就是为什么需要改革的迫切理由除非已经形成了明确的改革需求，否则一个企业是无法进步的团体组讨论: 在您的业务单位，十万火急的需求是什么？97过渡状态是由执行计划定义的。 有一些活动恰好使“当前”转变到“未来”。 过渡状态当前未来 船着火了怎么办？ （十万火急）98过渡状态过渡状态是由改善产生的执行计划定义的。 这是一个流程，在该流程中，人们和组织机构

45、从“当前“转变到“未来”。 想一想: 今天我在卡特彼勒工作， 明天我就能做脑外科手术 要想到达彼岸需要做什么？ 需要什么样的成套技能、培训、程序去推动改革？ 99机构改革管理角色发起人最终责任者， 分派资源和要求改革项目关联者可以负责受影响的领域 需要明确了解改革愿意支持改革也许是发起人100机构改革管理角色改革的代表发起人、项目关联者、黑带、绿带创建和监控改革计划需要全面地了解并能够清楚地沟通改革目标受到影响的一个小组或若干小组发起人、流程负责人、项目关联者、改革代表和客户有可能并很可能成为改革的目标101文化改革文化决定一个组织的决策方式， 引导其行动， 并驱动所有成员的个人行为（“我们要

46、围绕这种方式做事”)。 什么是成文和不成文规定？ 人们如何表现？ 我们相信什么？改革的程度和人们的信仰、他们的行为方式以及他们遵循的规则将强烈地影响改革的成败。102沟通策略沟通策略定义要提供的信息和提供信息的方式什么是要提供的信息？谁是信息接收对象？信息适合接收者吗？谁来传递沟通信息？什么时间进行沟通？怎样进行沟通 ？应多长时间进行一次沟通？怎样获得反馈并用于对付阻力？103成功改革的有效沟通诚实和简单扼要 早沟通和常沟通与您所有的改革“对象”沟通保持信息从一个接收者到下一个接收者的一致性，但有必要对信息作相应的修改坦率对待来自受改革影响的所有业务部门和各级别的关注和询问； 邀请对话进行沟通

47、并对这些关注加以处理充分表明领导对改革和业务成功的承诺清楚说明改革的迫切需求104奖励策略奖励策略将定义怎样表彰希望的行为表彰什么样的行为？谁进行表彰？对里程碑进展的合适表彰是什么？怎样完成表彰？怎样确定表现目标以使改革持续？ 未展示希望行为的结果是什么？105 迫切需求Module 1.4 改革管理106无论是单位还是个人都有“十万火急”的时候 迫切需求改革的回报和收益 更高什么是改革的要求？107验证迫切需求对现状的不满一定要大于改革的自然阻力验证业务机会和风险确立使项目前进所需要的动力由团队和关键项目关联者对改革的需求和逻辑共同认可能够了解改革需求既是威胁又是机会108确定迫切需求记录迫

48、切需求要求团队用在定义阶段中获得的数据来回答下列问题：绘制流程图 定性分析 定义客户关键要求 要回答的问题:流程 今天什么工作干得不好？ 是否确认相互关联的流程？结构 当前的工具技术有哪些？ 组织结构是什么？ 谁是潜在的对象？ 没有利用或正在利用的资源？109确定迫切需求文化 行为和信任是否支持“当前”流程？ 人们认为什么是重要的？ 什么是成文和不成文规定？人员 谁知道改革的需求？职员？管理层 ?客户？ 已有什么资格、技术、经验和知识？职员？管理层 ?客户？供应商？110威胁(如果不做项目)机会(如果做项目)短期短期威胁: 如果项目不发生/我们不做项目，有哪些威胁？短期机会: 建议的项目中存在

49、哪些短期机会？长期长期威胁: 如果项目不发生/我们不做项目，有哪些威胁？长期机会: 建议的项目中存在哪些长期机会？填满每个象限着眼于长期，确保其收益高于来自短期应急的收益！这一矩阵用于确定项目背后的驱动因素，再将这些因素用来沟通需求。威胁机会矩阵111定义 Module 1.5形成流程文件并分析流程112核心流程和保障流程核心流程核心流程定义为一系列活动，这些活动跨越职能界限并创造出交付给外部客户的最终产品或服务核心流程对大多数业务通用市场与销售订货交付产品服务留住客户生产产品产品开发113保障流程保障流程是一系列业务内部的任务和活动，对核心流程的表现起作用。 因此保障流程的客户最终是业务流程

50、。保障流程对许多业务通用雇用行政法律薪金信息技术培训和开发114SIPOC框架供应商：输入：起始边界 _输出：客户：终止边界 _流程115什么是流程图？流程图需要修改以适应任何具体流程的特定需求用图表形式说明流程流程，展示流程步骤、流程的x和y以及改善机会流程图和沟通流程图在流程特性化中可作为沟通的基础：帮助分析根本原因引导团队的解决方案制定执行计划流程图起到基础作用：同级评审识别速赢模拟试点活动117流程图和沟通 流程图：帮助执行指导审查是其它团队或操作员进一步改善的基础有时是在不同的基础上即在减少废品和返工（第阶段）之后减少周期时间（第阶段 ）对于定义衡量阶段是唯一重要的成果118绘制流程

51、图应说明：主要活动任务子流程流程边界（高层次还是详细）流程输入X流程输出Y流程步骤输出y应常常回顾和更新反复绘制流程图绘制流程图是反复性很大的工作在开始时很难知道应该详细到什么程度建议开始时绘制高层次的SIPOC和流程图，并让一些基本数据收集引导进入更详细绘制流程图本单元介绍两个绘制流程图和分析方法： 从上到下绘图和功能展开流程图。120流程图有许多用途提供一个供讨论和或沟通的“当前”情况的循序图。在一个流程中定义和突出几个区域进行完善。 视流程希望的结果而定，即可消除不增值步骤，又能添加需要的步骤。记录隐藏“工厂”，显示返工在哪发生。流程图可用于任何形式的流程： 生产、设计、服务、或行政管理

52、流程图作为骨架模板依赖于问题的陈述，对于流程的每一步，显示：废品（百分比、重量、单位、资金）每个单位废品成本总损失返工（百分比、单位、占用的成本）周期时间： 排序无序， “接触时间”资源利用： 人员、设备可用性： 停工时间（非预定的、预定的）库存： 半成品， 未加工原料或阶段性原料产品移动距离（步骤之间）122流程图符号否是123流程子流程小流程普通从上到下模式124绘制流程图帮助提示一定要由团队绘制流程图。 一个人掌握整个流程的全部知识是罕见的。在多种不同的条件下考查项目。 当流程进行时必须保持关注以发现所需要的详细资料。不要让空间成为问题。 考虑使用张贴法， 将流程分步并张贴在墙上使最初想

53、法得到理解如果流程图没有足够的地方列出全部信息，用带有页数的参考页作为附件。保持流程图绘制日期有效并在需要时更新。 用它们作参考。 AD-SP空气干燥机 主体总成输入输出 （大Y）装配劳力步骤材料设备、 固定装置环境清洁度返工健康安全环保（HSE） 要求打印部分按规范进行目测合格无泄漏带识别标签清洁包装完好相同标准符合HSE的产品 和流程 在主要输入和客户输出找出 可疑流程并识别可能的联系利用SIPOC的工作编制高层次的流程图识别边界范围内的流程步骤主体贴标签2插入 Spirol 销3装配 活塞4装配 盖5第1站 主体总成AD-SP 空气干燥机案头工作1测试67库房列出每一步（流程和产品）输出

54、变量 （小y）2插入 Spirol 销3装配 活塞4装配 盖5AD-SP 空气干燥机 主体总成案头工作17路线卡方向标签粘贴涂脂形圈螺丝位置调整与表面齐平主体贴标签形圈位置盖定位插入卡环库房功能组装返工销是否正确就位？O形圈功能是否正常？盖是否对准？小y与大Y如何关系？ 如果他们不呢？试验，测试6列出每一流程步骤的输入（x）2插入 Spirol 销3装配 活塞4装配 盖5AD-SP 空气干燥机 主体总成案头工作17路线卡方向标签粘贴涂脂形圈螺丝位置调整与表面齐平主体贴标签形圈位置盖定位插入卡环库房功能组装返工材料单ISO 程序清洁度材料压装力材料装配技术润滑脂用量材料装配技术调整位置卡环 插入

55、材料测试能力校准试验，测试6销是否正确就位？O形圈功能是否正常？盖是否对准？x与大和小y什么关系？ 描绘其特性为噪音输入、SOP输入、可控输入和关键输入X 关键 N 噪音S SOPC 可控 S 材料单S ISO程序S 清洁度C 材料X 压装力C 材料S 装配技术C 润滑脂用量C 材料S 装配技术N 调整位置C 卡环 C 插入C 材料X 测试能力S 校准2插入 Spirol 销3装配 活塞4装配 盖5AD-SP 空气干燥机 主体总成案头工作17路线卡方向标签粘贴涂脂形圈螺丝位置调整与表面齐平主体贴标签形圈位置盖定位插入卡环库房功能组装返工试验，测试6销是否正确就位？O形圈功能是否正常？盖是否对准

56、？流程输入变量噪音输入（N）： 输入变量(X) 影响输出变量(Y)但较困难，不可能或我们选择不控制。 范例 环境变量如湿度、温度标准操作程序（SOP）： 运转流程的标准程序。可控输入（C）： X可以改变以看出对Y的影响。 有时称为“旋扭”变量关键输入（X）： X经统计显示出对变量Y有主要影响客户噪音可控标准操作程序(SOP)AD-SP 空气干燥机 主体总成2插入 Spirol 销3装配 活塞4装配 盖5案头工作17路线卡方向标签粘贴涂脂形圈螺丝位置调整与表面齐平主体贴标签形圈位置盖定位插入卡环库房功能组装返工试验，测试6销是否正确就位？O形圈功能是否正常？盖是否对准？X 关键 N 噪音S SO

57、PC 可控 S 材料单S ISO程序S 清洁度C 材料X 压装力C 材料S 装配技术C 润滑脂用量C 材料S 装配技术N 调整位置C 卡环 C 插入C 材料X 测试能力S 校准在可控和关键输入（如果适合）中添加操作规程和流程附加值不增值AD-SP 空气干燥机 主体总成主体贴标签2插入 Spirol 销3装配 活塞4装配 盖5案头工作17功能组装返工路线卡方向标签粘贴涂脂形圈螺丝位置调整与表面齐平形圈位置盖定位插入卡环试验，测试6销是否正确就位？O形圈功能是否正常？盖是否对准？X 关键 N 噪音S SOPC 可控 S 材料单S ISO程序S 清洁度C 材料X 压装力C 材料S 装配技术C 润滑脂

58、用量C 材料S 装配技术N 调整位置C 卡环 C 插入C 材料X 测试能力S 校准确定增值或不增值的步骤定义子流程（比从上到下流程图更详细）核心流程步骤责任职员主管材料管理调度员录入订单以优先顺序排列订单审查规格寻找材料安排生产检查分布NNYY功能展开图134功能展开流程图正象从上到下流程图，功能展开流程图展示的是描述流程前后顺序的步骤。 功能展开流程图也说明每个步骤在哪完成和由谁参加。装置特点符号， 如下所示， 用于说明流程流程、做决定的点和完成的活动。功能展开流程图一般要花很多时间去准备。但在试图改善流程前，该图对了解流程非常有帮助。 流程图需要熟悉每个流程领域的人员参与。135范例 功能

59、推广流程图子流程订单输入批准信贷采购制造要求工艺路线出货账单部门销售处订货部信用收帐库存 管理运输装运 / 收货生产 / 质量控制（QC）购买账单帐目/ 应收帐款A1A4A3A2A5A6A7A8A9D1D2A10A11A12A13A14A15A16A17A18D3A19A20A21A22136怎样创建建立流程的起始和结束边界（起点和终点）按先后顺序列出流程步骤用横座标表示每个步骤实施的位置责任。 描述个人（工种名称位置）、实际位置或工作职能画出纵栏， 并标出流程的每个步骤列出组成流程的步骤、活动和决定。 用脑力风暴的思维方法来生成列表，并统一每个人的认识137怎样创建认定各步骤实际完成的前后顺

60、序。 抵挡在这一时刻改善流程的诱惑用箭头指向流程方向，当说明：流程的某点由谁来做什么何处进行每个步骤在两个步骤之间工件移动的距离指出工作流程在哪流出和重新流入流程事件的顺序创建功能展开流程图138帮助提示保持简捷。 标栏和描述工作步骤时尽量少用字如果工作流程流出和重新流入流程，创建另一个栏，名为“外部“， 或增加几个栏目，其名称反映流向去处（部门领导、工程等）139帮助提示绘制流程图团队须包括参与流程的人员。 他们是最熟悉流程和必须面对未来的流程改革的人员。开始很难有一个共同的认识。 对于流程某一部分了如指掌的团队成员并不总是了解每个部分与总体的关系140提前衡量和后续衡量提前衡量告知在事实发