CPA公司战略与风险管理战略实施ppt课件

1、第五章 战略实施第一节 企业组织构造设计一、组织构造与战略的关系组织构造是各种劳动分工与协调方式的总和。钱德勒原那么：组织的构造需服从组织的战略 二、组织构造确定需思索的要素85页 三、组织构造的根本构成要素 一差别化 差别化是指企业出于发明价值的目的，根据各项组织义务而确定的人员和资源配置方式。普通来说，企业的部门越多、专业化程度越高，其差别化的程度就越高。 差别化的表现：1、企业管理者必需决议如何在组织内部分配决策权益，以便有效地控制价值发明过程，也就是决议纵向差别化的程度。例：高层经理需求决议对部门经理的授权益度，同样，部门经理也必需决议将多少权益下放到下级员工 差别化的表现：2、企业管

2、理者还必需决议如何将人员和义务安排到不同职能的产品部门，以提高价值发明才干，也就是决议横向差别化的程度。例如，管理者需求决议终究是将销售和市场营销这两种职能合并在一同，还是分别成立两个部门？对销售人员终究是按照其效力的顾客类型划分，还是按照其所处的地域来进展划分，才干使他们的效力才干得到最大限制的发扬？二整合 整合是企业协调员工和职能部门之间的关系，以完成各项组织义务的手段。企业内部各个部门存在追求各自目的的倾向，因此，高层管理者有必要设计合理的整合机制，以便提高各部门活动的协调程度，从而有效地实现企业的总体战略。 归纳： 组织构造设计表达了企业不同部门之间差别化程度如何如何分工、如何协调、任

3、务中规范化程度能否高，集权还是分权。四、差别化、整合和行政本钱 合理的组织构造设计降低行政本钱 提高价值发明才干获得本钱优势 获得差别化优势 添加利润五、企业的组织构造类型86页直线构造创业型构造集权 创业者一人承当绝大部分管理义务，而其他员工也身兼数职。职能构造 集权总经理研究开发生产营销事业部构造分权总经理石油事业部（职能结构）制药事业部（产品团队结构）塑料事业部（矩阵结构)总部管理人员SBU构造分权矩阵构造集权+分权H型构造分权多国企业构造分权选择集权还是分权？集权适用于外部环境相对稳定、产品数量少、关系严密、专业化程度高的企业分权适用于外部环境变化较快、产品数量多、集中管理本钱高、同业

4、竞争强的企业 近年，组织构造设计趋势为分权型第二节 企业构型一、五个元素明兹伯格：任何一个人类社会组织都是一些根本的人类群体组成的。这些人类群体有：A.战略最高决策层战略顶点，其主要作用是战略决策、管理和协调组织内各项活动和任务。五个元素B.中间层，他们对组织的实践运营有关艰苦的直接影响C.操作骨干,他们是组织中从事根底任务的骨干力量。作业中心五个元素：D.技术层，他们设计和规划组织的各营运体系，并控制着组织内的技术任务。E.支持性人员,他们为组织提供必要效力。 组织中上述五种人，谁占主导位置，谁对组织生存与开展有关最大的影响力，谁就对该组织的组织设计具有最大的影响力。根据五种人在组织中的位置

5、和作用以及对组织运转实践影响力的大小，组织构造也可分为五种不同的类型：简单型，机械型，专业型，部门型，灵敏型 使命型组织构造的五种协调机制：相互调整直接监视任务过程规范化成果规范化技艺规范化 二、组织构型简单型构造特点：无完好的组织构造；决策权集中于最高主管；大多创业型企业运用此构造。关键点：战略高层机械型构造特点：高度专业化、方式规范化；有完好的组织构造及规章制度；依赖规范化流程关键点：战略顶点、技术构造组织分析者和制度制定者需不断提高规范化程度。专业型构造依托技术作业的规范化及知识来达成协调，而技术规范化主要经过设计、培训以及教导来完成。该组织会雇佣受过训练的专业人员来作为它的作业中心，并

6、给予较大的自主权。关键点：作业中心例如，大学、医院部门型构造中间层根据市场来分组；总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事业进展监视和考核关键点：中间层灵敏型构造将专家分配到各个功能性单位里，根据市场导向，以相应的工程小组方式任务。不适用规范化与专业型的区别： 专业型的专业人员可独立任务，而灵敏型企业必需结协作战。第三节 企业职能战略一、营销战略目的市场营销战略营销组合战略一目的市场营销战略目的市场营销程序细分市场选择目的市场产品定位细分市场 按人口细分年龄、性别、收入、教育程度等按地域细分城镇、乡村按心思细分按行为细分目的市场选择无差别化市场不细分市场，消费单一产品差别性市场进展市场细分，针

7、对不同的市场进展不同的营销方案集中性市场集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化消费和销售产品定位针锋相对式：与竞争对手类似的位置填空补缺式：选择新的市场另辟蹊径式：突出本人的特征二营销组合战略四要素： 产品、促销、地点和价钱产品战略开发规范化产品低本钱开发差别化产品占据市场品牌战略单一品牌、多品牌、自有品牌 单一品牌战略： 企业所消费的一切产品都同时运用一个品牌。例如：海尔有96门类、15100多个规格的产品群，销售全球100多个国家和地域。一切产品均用“海尔 优势：可以集中力量塑造一个品牌笼统、品牌宣传本钱较低； 优势：一荣俱荣，一损俱损多品牌战略 企业同时运营两个或两个以上相互独立

8、、彼此没有联络的品牌的情形。例如; 宝洁：8中洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发水品牌和3种牙膏品牌。按功能分类 欧莱雅：按等级分类，如兰蔻、碧欧泉为高端产品；羽西、美宝莲为低端产品。多品牌战略优点：由于功能和价钱的差别，添加消费群体、提高市场占有率；分散风险缺陷：宣传本钱高、管理本钱高、同类产品不同品牌之间会产生竞争自有品牌战略属于零售商品牌，是商业企业本人创意并运用于所运营的商品的品牌。 如沃尔玛的自有品牌英国马狮百货公司自有品牌“圣米高优点：物美价廉价钱战略1、折扣定价换季、清货2、地域定价不同地域3、心思定价尾数定价、高位定价4、差别定价时间差别、方式差别新产品定价：撇脂定价、浸透定价

9、地点战略分销战略确定产品到达客户手上的最正确方式。促销战略略二、消费运营战略一消费流程战略： 合理确定工厂规模、地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存管理、运输与包装等，以确保战略实施的顺利。二物料管理战略1、产能方案：确保客户的需求与企业的消费才干相一致。领先战略：对需求增长的预期添加产能。滞后战略：当需求增长了或消费满负荷了才添加产能。匹配战略：少量的添加产能来应对市场的变化。111页2、 JIT及时消费系统优缺陷112页三、研讨开发战略、采购战略自学四、人力资源战略 随着知识经济时代的到来，企业的竞争优势之一为人才的竞争。高素质的人才干使企业在市场的反响性、产品和效力的质量方面获得

10、优势。四、人力资源管理IBM总裁沃森：“他可以接受我的工厂，烧掉我的厂房。然而，只需留下我的人就可以重建IBM。比尔.盖茨：“假设把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。一人力资源管理的战略价值人力资源管理所获得的竞争优势很难被竞争对手模拟。缘由：1、竞争者很少能接触到一个公司的人力资源管理实际。2、即使被模拟，运用效果却有差别。二人力资源战略内容1、雇佣战略：招聘、选拔、录用、安顿2、鼓励、维护和坚持战略：岗前培训、在职培训、薪酬、绩效考评3、分流战略：解雇、终止合同、提早退休、离任三人力资源与公司战略的匹配运营战略与人力资源的匹配：低本钱战略控制式人力资源战略差别化战略投资式人力资源战略高质量产品战略参与式人力资源战略开展战略与人力资源匹配1、集中式单一产品开展战略。企业采取该战略，往往采用职能构造，高度集权。人力资源战略为家长式，即上