ch05领导激励沟通ppt课件

1、指点 鼓励 沟通都是为了管人第一节 指点 指点者与指点 早期指点实际 指点特质实际 指点行为实际 指点权变实际 当代指点实际 本节重点指点者与指点早期指点实际指点权变实际指点特质实际勒温指点风格实际俄亥俄州立大学研讨密歇根大学研讨管理方格论当代指点实际菲徳勒权变实际情境指点实际指点者-参与模型途径-目的实际一、指点者与指点名词指点者动词指点行为带着一个群体和影响这个群体实现目的的过程。有职位没有职位正式任命，有合法权益群体中自然产生，没有职位和职权指点的本质：影响力职权性影响力非职权性影响力指点的本质：信任对指点者的诚信、质量和才干的信心专家学者论述孔茨：指点是促使下属充溢自信心、满怀热情地完

2、成他们义务的艺术斯托迪尔：指点是对组织内团体和个人施加影响的活动过程泰勒：指点是影响人们自动地为组织目的努力的一种行为阿假设德.菲尔德蔓：指点是一个影响过程，包括影响他人的一切活动S.P.Robbins：指点是指那些能影响他人并拥有权益的人一、指点者与指点表8.1指点者与管理者的区别领 导 者管 理 者权力来自个人影响力或组织组织赋权目标效果效率责任对追随者负责对组织负责重点未来、方向现在、过程对下属感动追随者说服下属伟大的机构不是管理出来的，而是指点出来的。 IBM前总裁郭士纳第一节 指点 指点者与指点 早期指点实际 指点特质实际 指点行为实际 指点权变实际 当代指点实际二、指点实际早期指点

3、实际指点特质实际Trait theory)指点行为实际Behavioral theory)权变实际Contingency situational theory)当代指点实际1、指点特质实际1.进取心（drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的要求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动2.强烈的领导欲（desire to lead） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出用于负责的意愿3.正直和诚实（honesty and integrity） 领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系4.自信（self-confidence

4、） 下属求助领导者为的是排除疑虑，因此，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策得正确性确信不疑5.才智（intelligence） 领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策6.工作相关知识（job-relevant knowledge） 有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵7.外向（extraversion） 领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩表11-1 有效指点的七种特质传统指点素质实际：指点者素质是天生的，由

5、遗传决议现代指点素质实际：指点素质和特性可经过教育训练培育但特质并不能充分解释指点2、指点行为实际1勒温的指点风格实际以权益定位来划分指点者行为风格：独裁式：权益定位于指点者个人，以力服人，靠权益和强迫让人服从。民主式：权益定位于组织中的群体，以理服人，靠指点影响力和成员自觉。自在放任式：权益定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。2、指点行为实际1勒温的指点风格实际 自有放任式下属的自在空间独裁式管理者权威的运用参与式咨询型民主型管理者制定并宣布决策管理者提出想法，欢迎提问题管理者推销决策管理者允许下属在监视者给定的条件下执行职能管理者给出限定条件，要求群体做出决策管理者提出问题、获得

6、建议、做出决策管理者提出实验性、可改动的决策以上司为中心的指点以员工为中心的指点图11-2 指点行为的延续区间2、指点行为实际2俄亥俄州立大学研讨构造定规和关怀维度 构造：指点者对于下属的位置、角色与任务方 式，能否都制定有规章或任务程序关怀：是指指点者对其下属所给予的尊重、信任 及相互了解的程度 高关怀低高低构造低关怀高构造低关怀低构造高关怀高构造高关怀低构造2、指点行为实际3密歇根大学研讨两维度员工导向消费导向2、指点行为实际4管理方格实际布莱克&莫顿 关怀人 高 低 关怀消费低 高1.99.95.51.19.11,1型-贫乏管理,对消费和职工都关怀得很差,本质上是放弃指点职责1,9型-乡

7、村俱乐部式的管理,对员工特别关怀,但很少甚至不关怀消费5,5型-中间式管理,对人和消费都有适度的关怀9,1型-民主的义务性管理,只注重担务完成,很少甚至不关怀人9,9型-团队式管理,对人和消费的关怀都到了最高点第一节指点与信任 指点者与指点 早期指点实际 指点特质实际 指点行为实际 指点权变实际 当代指点实际 3、权变实际指点有效与否不仅与指点者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关性更大；与特定情境相适宜的指点方式是有效的；而与特定情境不相适宜的指点方式那么往往是无效的有效的指点方式因情境而权变3、权变实际(1)菲德勒权变模型 Fiedler contingency model指点风格确实定

8、“最难共事者(Least Preferred Co-worker，LPC)量表问卷测定指点者的指点风格。1关系取向型高LPC -能以相对积极的词汇来描画最难共事者 2义务取向型低 LPC -对最难共事者都用贬义词描画组织情境指点者-成员关系义务构造职位权益3、权变实际(1)菲德勒权变模型 Fiedler contingency model3、权变实际(2)情境指点实际 首先由科曼提出,后由赫西和布兰查德开展下属的成熟度 高关系行为义务行为低高成熟不成熟低义务低关系高义务低关系低义务高关系高义务高关系参与式S3压服式S2S4授权式S1命令式高中低M4M3M2M13、权变实际(3)指点者-参与模型

9、 弗鲁姆&耶顿7个权变变量和5种指点风格后弗鲁姆&杰戈修正12个权变变量和5种指点风格3、权变实际(4)途径-目的实际 豪斯有效的指点明确下属目的+实现目的的途径环境的权变要素义务构造正式职权系统任务群体指点行为指点型支持型参与型成就导向型员工的权变要素控制点阅历感知才干结果绩效称心度第一节 指点 指点者与指点 早期指点实际 指点特质实际 指点行为实际 指点权变实际 当代指点实际 4、当代指点实际 (1)变革-事务型指点事务型指点者指点者主要运用社会交换或买卖来指点。变革型指点者经过鼓励和鼓舞(使改观)使下属到达非凡的成就。(2)魅力-愿景型指点(3)团队指点教练与外部相关者联络的沟通者冲突管

10、理者困难处理者有效地团队指点角色4、当代指点实际 (4)当代指点者面临的问题 集权vs授权跨文化指点情商韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是软弱的表现日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领导风格，同时会表现出同情心有效的德国领导者的特征是高绩效导向、低关怀、低自我保护、低团队导向、高度自治和高度参与图11-8 跨文化指点关于指点的最后一点思索指点有能够不是最重要的？指点的替代物第二节 鼓

11、励 鼓励的概念 鼓励实际 早期鼓励实际当代鼓励实际 当代管理者面临的鼓励问题 本章重点鼓励的概念早期鼓励实际当代鼓励实际马斯洛需求层次实际赫兹伯格双要素实际麦克莱兰需求实际麦格雷戈X/Y实际当代管理者面临的鼓励问题目的设定实际任务特征模型公平实际期望实际综合鼓励实际一、什么是鼓励是指一种过程，经过这种过程，一个人的努力被调动、指向和继续到目的实现精神、方向和坚持激发&鼓励人们朝着所期望的目的前进行为是由动机决议的，动机来自需求需求心思紧张动机行为需求得到满足需求未满足实现目的遭遇波折紧张减少产生新的需求放弃追求继续追求第二节 鼓励 鼓励的概念 鼓励实际早期鼓励实际当代鼓励实际 当代管理者面临的

12、鼓励问题 早期鼓励实际 需求层次实际双要素实际成就需求实际X/Y实际(人性假设)1、马斯洛的需求层次实际 提出者：亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow)(1)五个层次(2)较低层次的需求vs 较高层次的需求(3)需求逐层上升(4)某种需求被满足后，不再被鼓励管理运用管理中运用此实际鼓励员工的关键在于找出员工的真正需求 1不同的人在同一时期有不同需求 2同一个人在不同时期也有不同需求需要种类1935年的百分比/%1995年的百分比/%生理需要安全需要社交需要尊敬需要自我实现需要35451073515243026结论： 1留意满足不同员工的需求 2留意满足员工的不同层次的需求

13、 3引导员工实现高层次的需求2、赫兹伯格的双要素实际 提出者：赫兹伯格 two-factor theory / motivation-hygiene theory传统观念称心不称心鼓励要素称心没有称心保健要素没有不称心不称心2、赫兹伯格的双要素实际 提出者：赫兹伯格 two-factor theory / motivation-hygiene theory内在鼓励耐久、高效外在鼓励局限、低效3、麦克利兰三需求实际 成就需求 (nAch)到达规范、追求杰出、争取胜利的需求权益需求(nPow)使他人按本人志愿而 非他们本身的志愿行事的需求归属需求 (nAff)建立友好亲密的人际关系的需求4、麦格雷

14、戈的X/Y实际 道格拉斯麦格雷戈：提出两种关于人类本性的假定X实际和Y实际X实际假定工人不喜欢任务，只想逃避责任，必需严厉地控制他们才会使他们有效的任务Y实际假定工人创新，热爱任务，勇于承当责任，具有自觉性并无证据证明哪一种假设是正确的！当代鼓励实际目的设置实际任务特征模型公平实际期望实际综合鼓励实际1、目的设定实际目的设定实际洛克目的承诺详细的目的会提高任务绩效困难的目的假设被接受会带来更好的绩效自我效能个人置信他有才干执行义务国家文化差别适用于北美国家员工独立性、接受挑战性1、目的设定实际 详细的困难的目的目的是公开的个人具有内在控制志愿自我设定目的参与目的制定承诺目的实现实现鼓励为实现目

15、的任务的志愿自我效能国家文化2、任务特征模型 任务中心维度技艺多样性义务同一性义务重要性自主性反响关键心思形状体验到任务的意义体验到对任务成果的责任了解到任务活动的实践结果个人与任务成果高度的内在任务鼓励高质量的任务表现高度的任务称心感员工生长需求强度低缺勤率和离任流动率2、任务特征模型 合并任务义务自然地构成任务小组与顾客建立关系纵向扩展任务拓展开展渠道技艺多样性义务同一性义务重要性自主性反响建议中心任务维度3、公平实际 斯达西-亚当斯(J. Strategy Adams)社会比较实际前提假设：员工存在横向比较/纵向比较的倾向内容：当员工与他人比较后，觉得得到了公平的对待，才会产生鼓励的作用

16、即鼓励措施能否有效取决于员工客观觉得能否遭到公平的对待3、公平实际 觉察到的比率比较 员工的评价 觉得不公平怎样做A的结果 B的结果 A的投入 B的投入 A的结果 B的结果 A的投入 B的投入 A的结果 B的结果 A的投入 B的投入 不公平不称心公平称心不公平称心A为某员工，B为参照点A过去的结果 A过去的投入 A如今的结果 A如今的投入 A过去的结果 A过去的投入 A如今的结果 A如今的投入 A过去的结果 A过去的投入 A如今的结果 A如今的投入 不公平不称心公平称心不公平称心(1)自我解释，自我抚慰(2)减少投入，减少努力(3)添加产出，要求更高的报答(4)改动比较的对象，找到事情看起来更

17、好的方法(5)改动环境，互换或辞离任务 横向比较纵向比较分配公平对个人之间所得报酬的合理性程序公平对报酬分配程序合理性的评价Copyright 2021 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 3、公平实际 4、期望实际 维克托-弗鲁姆-expectancy theory个人努力个人绩效组织报酬个人目的ABCABC=努力-绩效的关联性期望=绩效-报酬的关联性工具=吸引力价值公式：鼓励力M=期望E工具性I效价V M, motivation E, expectancy I, instrumentality V, valence 5、综

18、合鼓励实际 第二节 鼓励 鼓励的概念 鼓励实际 早期鼓励实际当代鼓励实际 当代管理者面临的鼓励问题 当代管理者面临的鼓励问题1、国家文化怎样影响鼓励现有鼓励实际多由美国提出2、差别化鼓励鼓励多样化员工队伍鼓励专业员工鼓励非全职员工3、薪酬体系设计Employee recognition programsPay-for-performance programs本节重点鼓励的概念早期鼓励实际当代鼓励实际马斯洛需求层次实际赫兹伯格双要素实际麦克莱兰需求实际麦格雷戈X/Y实际当代管理者面临的鼓励问题目的设定实际任务特征模型公平实际期望实际综合鼓励实际第三节 沟通 管理者如何进展有效沟通管理者需求什么人

19、际沟通技巧本节重点管理者如何进展有效沟通沟经过程有效沟通的妨碍抑制沟通妨碍的有效途径管理者需求什么人际沟通技巧积极倾听冲突管理的有效技巧案例案例案例案例这是管理的问题还是沟通的问题？ 研讨阐明，我们任务中 的错误是由于不擅长沟通，或者说是不擅长说话呵斥的。一、管理者如何进展有效沟通70% 发送过程接纳过程1、沟通的过程按沟通的媒介言语沟通口头沟通书面沟通非言语沟通 按沟通能否进展反响单向沟通双向沟通按沟通方式的组织化程度正式沟通非正式沟通2、沟通的方式3、有效沟通的妨碍妨碍 描画过滤 故意支配信息，使信息显得对接纳者更为有利。选择性感知 接纳者会根据本人的需求、动机、阅历、背景及其他个性特 征

20、有选择地去看或去听信息。信息过载 需求处置的信息量超出了人们的处置才干。心情 接纳者接纳信息时的觉得情况。言语 同样的言语对不同的人来说含义是不一样的，接纳者运用他 所了解的含义。性别 男性和女性对沟通的反响方式能够有所不同，他们拥有不 同的沟通风格。民族文化 沟通的差别源自个人用以沟通的言语差别和他们所属的民 族文化差别。4、管理者如何抑制沟通妨碍运用反响 核对已沟通的信息或者他以为他所听到的信息。简化言语 运用听众可以了解的言语。积极倾听 擅长听取完好的信息而不预作结论或解释，也不急于思 考如何对所接纳的信息作出反响。抑制心情 认识本人的心情，心情激动时，不要沟通，等安静 时 再作沟通。留意非言语信息 应该认识到行动比言语更有压服