JAC绩效管理ppt课件

1、企 业 绩 效 管 理二六年五月2002年底，美国只需不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。 “一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才干量释放多少就要取决于绩效管理了。 GE案例2004年4月3日，杂志公布了最新一期全球2000家大企业排名，延续数年名列前茅的通用电气公司GE又一次进入“三甲。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理EMP密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火到“胜利秘笈的道路，本质上是不断开掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值添加的过程。80年代末GE提出“群策群力(work out)的口号

2、，其目的是力图为员工提供宽广的空间，给员工探求发明的时机，让他们承当更重要责任，为他们业绩提高和个人开展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想的“点点星火。经过二十年的开展，GE曾经构成了本人独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。 每年年初，公司各部门总经理及员工都要本人制定目的任务方案，确定任务义务和详细任务制度，方案要提请上级主管经理批审并在双方协商的根底上确认。 在方案执行过程中，每季度进展一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段任务改良目的，从而对方案执行有效监控和指点。 主管经理基于季度考核结果、年

3、度考核结果、员工表现及客观要素，确定员工在公司各考核目的下所评定的等级，写出评语报告，对评出的出色人物还要附上其奉献和成果报告，并提出对他们的运用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和运用建议。 职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理同意。中层以上报告和运用要由上一级人事部门经理和总裁同意。 根据职员的考核结果确定能否提高工资、提升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯方案与企业战略的结合点，给予优秀职员培训时机。 年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司一致考核规范，衡量本人一年来任务完成情况，得出本人的考核等级数，交主管经理评审。 GE为许多盼望实施绩效管理的企业提供了

4、一个胜利样板。 从企业绩效管理的角度看，绩效管理的胜利首先必需营造一个有利的文化和环境气氛，其次要构成通畅的绩效管理流程。 营造“以人为本的企业文化。在GE，让员工本人制定方案，自我评价都是“以人为本的表现，在这样的气氛下，企业管理者能真正地尊重员工，真诚地接受员工建议。其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯方案的实现，依托于组织的开展，员工才干真诚地参与到组织的建立中来。这种以人为本的组织文化，为员工个人目的和组织目的的趋同提供了环境根底，使得员工和组织之间的互动有效地推进企业开展。 不断增添沟通“光滑剂组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中

5、的阻力，以及由于信息不对称所呵斥的误解和抵抗。同时，沟通可以到达资源的共享，优势互补的效果。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效方案、评价规范制定时的沟通，也包括任务实施后评价结果的共识等如下图。 高效绩效管理流程绩效管理的本质是在组织战略框架下，从员工个人方案制定开场，在实施过程中，经过管理者的监视与指点，采取有效的绩效改良措施，使得员工业绩提高，发扬发明力；建立科学的考核规范，对员工的日常表现及任务结果进展考评，并将评价结果与员工沟通，获得认同之后实施鼓励与培训方案，使员工带着高昂的任务热情进入下一个绩效管理周期。 绩效管理的IT实现 基于价值和经济附加值(EVA)的绩效管理方式，和基于

6、平衡记分卡BSC的企业绩效管理EPM，正在被众多IT厂商利用，成为新一代管理软件的中心级产品。正如日经BP新闻社的报道所称：“企业绩效管理EPM将成为企业级软件的杀手级运用，给各家软件厂商带来的生意空间宏大。而据预测，2002年底，美国只需不到10%的企业实施了企业绩效管理，但是到2005年，会有40%的企业采用这一系统。 从IT实现的角度看，EPM交融了业务流程、信息和IT资源，调理客户的中心资产员工、信息、技术和流程。借助它，企业可以从整体的角度，实时地、智能化地掌握业务进度和IT系统性能，从而更快速获得业务信息，更快速地呼应市场趋势和竞争要挟，提高运营的效率和综合业绩。 JAC案例阿基米

7、德名言：给我一个支点，我就能撬动整个地球。事业人力资源管理人力资源管理事业绩效管理什么是杠杆？一、绩效管理体系的演化二、运转中存在的问题三、JAC绩效管理制度绩效考核一、绩效管理体系的演化绩效评价绩效管理寻觅末位客观评价提升绩效事后考绩全过程管理 这个演化是我们在观念上、认识上的变革，从简单的把绩效考核了解为就是“末位淘汰制，到以为绩效评价是为各项人事管理提供一个客观而公平的规范，使员工经过评价产生一种“见贤思齐，见不贤而内省的心思效应，再到今天以为绩效管理不是简单的义务管理，它更是强调沟通、辅导及员工才干的提高，不仅强调结果导向，且注重达成目的的过程。 一、绩效管理体系的演化二、运转中存在的

8、问题 体系演化的缘由来自于制度运转的过程中发现了存在着问题，并迫切需求处理。考核大棒被动、被控制型员工抵触存在的问题存在的问题绩效评价1、评价规范难以确定；2、注重结果，忽视过程，评价的信息来源不全面；3、重管理，轻员工参与，员工的认同度不高；4、评价的结果缺乏有效的反响运用、导致评价方式化。三、JAC绩效管理制度目的：1、强化方针管理体系建立，实现过程控制与目的达成的良好结合；2、强化公司沟通交流体系建立，齐心协力开展各项任务；3、强化上级对下级的指点作用，构成互动式的任务同伴关系；4、在公司中构成科学的管理流程，构成积极、动态生长的推进力，从而实现团队、员工绩效继续提升，加强企业的中心竞争

9、力。 原那么：1、公司的目的自上而下系统分解为部门的目的和团队以及个人的目的，确保部门、团队和个人目的的实现支撑着公司目的的实现。2、不同层面人员的衡量目的需求表达个性化。 3、绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的任务，而是每一位经理的任务。 4、绩效管理必需与薪酬鼓励体系和员工生长体系明确联络起来。方案制定讨论目的和规范确认义务确认 权重确认 P构成目的责任书反响与改良绩效面谈改良战略 A方案调整考核年中、年终目的调整确认绩效评价 C绩效审定实施与管理义务执行、记录、反响、辅导、总结矫正 D绩效管理的PDCA循环结果运用薪酬奖金职务调整培训、教育。运营目的 用加法不用减法年度目的各事业部、中心

10、和管理平台的年度方针方策和年度KPI目的，即为其担任人的年度任务目的，余下各级员工年度任务目的的制定，按分级分解的原那么，由上级、下级之间就任务目的进展讨论，达成共识，最终构成各级员工的年度任务目的责任书。月度的任务目的思索到任务的特点，各单位干部及技术、管理岗位的员工在年度任务目的的根底上，进展按月分解，与直属上级确定月度任务目的责任书，作为月度任务指点和评价根据之一。任务目的的调整在任务目的执行过程中，如出现艰苦目的调整，员工须重新签署任务目的责任书。 任务目的P 任务目的的执行 各层次员工根据公司各项制度、规范和流程、岗位职责，本着对直属指点担任的原那么，执行各阶段的任务目的责任书。 沟

11、通指点 各级指点要关注员工任务目的的达成情况，及时纠偏、协助改良，为其达成任务目的提供支持，并做好信息搜集； 实施与指点 D 月度评价a、月度评价范围：月度绩效评价适用于业务主管以下员工。 b、月度评价的目的：主要是调查员工年度目的的进度，并根据实践情况调整年度绩效目的。c、月度评价采取一级评价一级的方式，员工直属上级担任所属员工的月度评价，每月按本部门评价规范对所属员工当月绩效进展逐项评价。绩效评价 C 年中评价 a顺应范围：年中评价适用于公司业务主管及以上的干部岗位。 b评价方式：采取书面述职的方式。各级干部按分级管理的原那么向直属上级提交年中述职报告。 c述职内容：所分管的年度KPI进展

12、情况、重点任务的完成情况。 绩效评价 C 年度评价 a 根本员工根本员工月度绩效评价结果是年度绩效评价的主要根据，其他要求按各单位下发的员工绩效管理实施细那么的内容来执行。 b 干部干部的年度绩效评价内容含：单位的年度业绩、直属上级评价和民主评议结果。绩效评价 C绩效面谈绩效评价终了之后，直属上级要针对评价中的问题及时有效地与直属下级进展绩效面谈，经过反响，让其了解上级对其的评价和期望，并引导制定下一年/月的绩效目的。绩效反响绩效评价终了后，上级要协助填写下属的绩效反响表，并仔细分析绩效评价结果产生的缘由，向公司提出本人的建议。绩效反响及结果运用 A 绩效改善方案针对员工的绩效评价结果，上级指

13、点要仔细分析其绩效存在的问题，有的放矢地进展鼓励和辅导，协助员工实现绩效改良，从而提高员工的绩效。员工要仔细分析本身存在的问题产生的缘由并积极探求改良的方法。结果运用 评价结果与员工薪酬、个人生长、竞聘资历、培训选拔、劳动合同的续签、终止等方面相关联；在薪酬方面的运用：工资与才干挂钩、绩效与奖金挂钩。绩效反响及结果运用 A绩效有三个层次如下图，包括整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次。员工绩效是根基，所以绩效管理的关键点在于员工绩效管理。其思想精华就是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，注重员工的开展，在完成组织目的的同时，实现员工个人价值和职业生涯方案。员工绩效管理不仅是对员

14、工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。因此在实施绩效管理过程中要防止一叶障目，以为绩效管理就是对员工任务结果的绩效考评。 绩效运转观念沟通 绩效管理的意义 -绩效管理是公司战略落地的载体，只需经过自上而下的分解，并经过有效实施，战略才干实现，考评是保证。认知缺乏会直接导致执行不力。绩效运转观念沟通 绩效沟通环节的重要性 -绩效沟通是绩效管理任务“增值的环节，只需经过有效的沟通才干处理绩效低迷的“死节。以同伴者关系出现是处理“考评对立的关键所在，达成共识、协助提升。沟通不畅影响执行的顺畅，沟通技巧、艺术性显得很重要。绩效运转观念沟通 要达成“以绩效论英雄的认知心态- 企业运营的中心义务是发明价值，为公司、为社会做奉献，员工的中心价值就是实现最高的绩效来表达自我价值。绩效运转观念沟通 绩效末位的概念认识-末位是绩效的概念、是比较的概念、是组织需求的概念，不是对员工全面否认的概念。绩效运转观念沟通 考评是在制造内部矛盾吗？-刚开场实施绩效考核时，会遇到许多矛盾和冲突，会使管理者产生这种错觉。但细想一下，其实这些问题不断潜藏在企业内部，只是没有暴显露来而已。一个企业看似风平浪静，但问题会越积越厚，好像温水中的青蛙，在不知不觉中死去。-考评不是制造问题，而是暴露许多