KITA激励员工复习课程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。KITA激励员工-KITA激励员工在给企业界作有关激励问题的演讲时，我发现听众往往急于听到能快速、实用地解决问题的答案，所以在这篇文章中，我将开门见山地谈一谈实用的激励之道。要让别人干活，什么是最简单、最有效、最直接的方法？请他去做？可要是那人回答说不想做，那么就得通过心理咨询来确定不服从的原因。命令他去做？如果得到的反应显示他并不理解你的意图，那就得请沟通专家来指导你如何让他理解你的意思。用金钱来刺激？对于建立和管理一个激励体系的复杂性和难度，用不着我提醒读者注意。教他怎么做？这意味着成本不菲的培训课

2、程。我们需要的是一种简单的方法。每次听众中都有倾向于采取“直接行动”的管理人员，他们会大声叫道：“踢他一脚！”（Kicktheperson！）。这类管理人员是对的。要让人干活，最有效、最直截了当的办法就是“踢他”，或许我们可以把这种“踢他”法称为KITA。KITA有多种形式，以下是其中几种：消极的身体性KITA（NegativePhysicalKITA）这就是KITA这一术语字面上的含义，该方法过去经常使用。但这种KITA有三大缺陷：1）用词不雅；2）与多数组织所珍视的宝贵的友善形象相抵触；3）由于这是身体性攻击，直接刺激着植物神经系统，往往导致负反馈（negativefeedback）员工可

3、能会反过来踢你。这些原因使得消极的身体性KITA在某种程度上被禁用。心理学家在探究各种心理缺陷产生的原因并寻找适当方法加以弥补的过程中，为那些不能再用消极的身体性KITA的管理人员找到了新办法消极的心理性KITA。“他把我的地毯撤走了”、“我不知道她是什么意思”、“老板总在我身边转来转去”，这些都是管理者运用消极的心理性KITA，使员工自尊受到挫伤而表现出来的症状。消极的心理性KITA（NegativePsychologicalKITA）与消极的身体性KITA相比，这种方法有几个优点。首先，看不到非人道的行为，因为伤害是内在的，而且要过很久才会感觉到。第二，由于它用抑制机能影响较高层次的大脑皮

4、层中枢，因此减少了人体反抗的可能性。第三，由于人所能感受到的心理疼痛几乎数不胜数，KITA的使用方向和地点增加了好多倍。第四，“踢”人之人可以超然物外，让整个系统来完成这个卑鄙勾当。第五，尽管运用KITA的人会觉得自己伤人情感令人憎恶，但能获得某种高人一等的自我满足。最后，即使某位员工抱怨，总可以指责他偏执多疑，因为他找不到攻击的确凿证据。那么，消极的KITA能达到什么目的呢？如果我从背后踢你一脚（不管是身体上还是心理上），谁受到了激励？是我自己，而你只是采取了行动而已。消极的KITA没有激励效果，只能让人被动干活。所以我们来看一下：积极的KITA（PositiveKITA）我们来思考一下激励

5、（motivation）。如果我对你说：“替我或公司做好这件事，我就给你报酬、奖金、更高的地位、晋升或企业组织中现有的其他种种报酬方式作为回报。”我这样是在激励你吗？我听到大多数管理人员回答说：“是的，这是激励。”我养有一只一岁大的髯狗。当它还是幼犬时，我想让它走动，踢了它一脚，它就动了。但现在我已经完成了驯服工作，我要让它走动时，就举着一块狗食饼干。在这个例子中，谁受到了激励是我还是狗？狗想要的是饼干，可是想让狗动的是我。这里，我自己是受到激励的一方，而狗是采取行动的一方。在这个例子中，我所做的一切都是在正面运用KITA我用的是拉力，而不是推力。如果企业想用这种积极的KITA，那么可以在员工

6、前面晃动从而引诱员工们跳起来的“狗食饼干”（对人使用糖果），数量和种类不胜枚举。记住这一点，我们再回过头来看看采用积极的KITA的人事部门试图为员工注入“激励因素”的一些做法：1缩短工作时间这代表了激励人们工作的一种绝妙办法让他们少做工作！过去五六十年间，我们已经（正式和非正式地）缩短了工作时间，现在正在朝某些人理想中的“六天半周末制”（即一周只工作半天）迈进。这种方法的一种有趣的变化形式是，开发工作之余的娱乐项目。个中的理念似乎是，能在一起玩的人也能在一起工作。但事实却是，人们受到激励后希望工作更长时间，而非更短。2.工资不断上涨工资上涨能激励人吗？是的，它能激励人们期待着下一次加薪。其实，

7、至今我们还可以听到另外一种守旧的说法：好好降一下工资能让员工干活。他们觉得，如果增加工资不能奏效，降薪会起作用的。3.福利在发放终身福利方面，美国企业界比大多数最有福利意识的福利国家都做得好。我知道一家公司，一度有非正式的“月度俱乐部福利”。美国目前的福利成本大约达到了工资额的25%，但我们还在吵着要激励。人们现在工作时间比以前短了，挣的钱和获得的保障却多了，这种趋势不可能逆转。这些福利不再被认为是报酬，而是权利。一周六天的工作制是不人道的，一天工作10小时是剥削，扩大医疗保险范围是基本要求，股票期权成了挽救美国人进取精神的救星。除非薪酬不断上升，否则员工的心理反应就是公司在开倒车。当企业界认

8、识到员工的经济欲望和懒惰欲望永难满足时，便开始倾听行为科学家的观点。行为科学家更多地从人文主义传统的视角而不是从科学研究的视角出发，批评管理人员不懂如何与人打交道。于是自然出现了下面这种KITA。4.人际关系训练对于管理人的心理学方法，人们进行了30多年的教学和实践，结果带来了成本高昂的人际关系训练项目，而最终还是要问同样的问题：你如何来激励员工？这里也同样出现了越来越糟糕的现象。30年前，只要说一声“请不要随地吐痰”就够了。但现在，同样的警告要用上三个“请”字，员工才感到上司的说话方式心理上可以接受。由于人际关系训练不能产生激励作用，人们就得出结论，认为是主管或管理人员本身的人际关系处理不够

9、得体，心理上不够真诚。于是一种先进的人际关系KITA敏感性训练出现了。5.敏感性训练你是否真的，真的了解你自己？你是否真的，真的，真的信任他人？你是否真的，真的，真的，真的有合作精神？那些利用这种技巧的机会主义者，现在对敏感性训练的失败作出了解释因为人们没有真的（五个真的）实施正确的敏感性训练课程。人事经理们认识到，从舒适性、经济性及人际关系KITA只能获得暂时的效果，因而得出结论，认为问题不在于他们正在做的事情，而在于员工不能理解他们正在做的事情。这开启了沟通领域一个具有“科学性”的新的KITA领域。6.沟通沟通学教授应邀加盟管理学培训课程的师资队伍，帮助员工理解管理者为他们做的事情。内部刊

10、物、简介会、对管理人员进行沟通重要性的教育以及各种形式的宣传大量激增，现在甚至还成立了企业编辑国际委员会（InternationalCouncilofIndustrialEditors）。但这些措施还是没有产生激励效果，于是人们显然认为或许管理人员没有倾听员工在说些什么。这导致了下一个KITA出现。7.双向沟通管理人员下令对士气进行调查，制订员工建议计划和团体活动计划。管理人员和员工加强了相互沟通，比以前更多地听取对方的意见，但激励效果没有明显提高。行为科学家开始重新审视他们的观点和数据，把人际关系研究再向前推进一步。在提出所谓“高层次需求”理论的心理学家的论文中，开始闪现出一缕真理的光芒。他

11、们认为，人们需要自我实现。但不幸的是，人们混淆了“自我实现论”心理学家与人际关系心理学家，于是出现了新的KITA。8.工作参与工作参与经常变成一种“让他们看到一幅全景画”的工作方法，尽管理论上这可能并非其本意。例如，假如一名工人每天在装配线上用转矩扳手拧紧10，000个螺帽，对他说他正在造雪佛莱（Chevrolet）。还有另一种方法，主要是想让员工“觉得”在一定程度上他们能决定自己工作上的事情，目的是为员工提供一种成就感，但不一定是工作上的实质性成就。当然，真正的成就只能在工作中实现。但是，仍然没有激励。人们不可避免地得出了这样的结论：员工一定是病了，于是有了以下的KITA。9.员工咨询最初对

12、这种KITA的系统运用是20世纪30年代早期西方电气公司（WesternElectricCompany）进行的霍桑实验（Hawthorneexperiment）。当时人们发现，员工身上潜藏着非理性情绪，这种情绪干扰了工厂的理性运作。在这种情况下的咨询，就是通过让员工向某人畅谈他们的问题，释放自己压力的一种手段。尽管当时的咨询技巧还比较原始落后，但这个项目确实声势浩大。工作丰富化的步骤上面我们描述了实践中的激励思想，下面是管理人员丰富员工工作应采取的步骤：1.选择满足以下各条件的工作：a）工业工程上的投资不会使变革成本太高；b）态度不好；C）保健因素的成本日益变高；d）激励将会提高业绩。2.抱着

13、工作内容可以改变的信念来对待这些工作。多年来的习惯已经让管理人员自然认为工作内容是神圣不可变动的，并且他们能采取的行动只有想方设法刺激员工。3.通过脑力激荡想出可以丰富工作内容的变化清单，先不要考虑是否可行。4.筛选清单，剔除那些停留在保健层面而不能带来实际激励作用的建议。5.筛除笼统含糊的建议，例如“赋予他们更多的责任”，这种建议在实践中很少采用。尽管道理显而易见，但这一类的激励词汇从未离开企业界；事实上，人们才刚刚对这些词汇的实质有了理性的认识。诸如“责任”、“成长”、“成就”、“挑战”等字眼已经被提高到所有公司的司歌歌词的高度。这是重形式而轻实质的老问题一个典型的例子就是，把向国旗宣誓效

14、忠看得比为国家作贡献更重要。6.筛选清单，去除任何横向加荷的建议。7.避免让自己的工作内容即将丰富化的员工直接参与。他们以前提出的想法当然对改革极有参考价值。但如果让他们直接参与，则会使改革进程受人际关系这一保健因素影响而变质，更具体地说就是，直接参与带给他们的只是一种作出贡献的感觉。工作即将变化，即将带来激励作用的是工作内容，而不是员工对参与的看法和工作设计的内在挑战。这个过程很快就会结束，改革以后员工所做的工作将决定他们是否得到激励。参与感只会使人们产生短期行动。8.在尝试工作丰富化的初期，设计一项对照检验的实验。至少选择两个条件相同的小组：一组为实验组，在一段时间内按部就班地导人激励因素；另一组为对照组，对其不作任何变动。在实验阶段，两个小组的保健因素可以任其自然变化。必须在实验之前以及之后对业绩和工作态度进行测试，以评估工作丰富化的