企业战略管理-课件

1、第五讲 战略评价方法与选择过程 1、企业战略分析的阶段 2、战略分析与选择的方法战略分析与选择的一般框架定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵GE法BCG新矩阵SWOT分析阶段2:战略匹配内部因素评价矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段BCG阶段1:信息输入定量分析方法外部因素评价矩阵竞争组合矩阵内部因素评价矩阵外部因素评价矩阵 (EFE-Matrix)建立EFE矩阵的五个步骤：1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素 N=10-20个之间；因素有：影响企业的主要外部因素（即主要机会与威胁 ）；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对

2、比数字。 2.赋予每个因素以权重 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素在行业中对企业成功的相对重要性；所有因素的权重总和必须等于1。3. 按四分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1分），轻度威胁（2分），一般机会（3分），重大机会（4分）。EFE-Matrix4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。说明：（1）总加权分数 =4分，机会较多，威胁较少；（2）总加权分数 =1分，机会少威胁多；（3）总加权分数 =2.5分，外部环境不好不坏。EFE-Matrix战略环境要素评价模型示

3、例竞争态势矩阵 (CP-Matrix)行业内各企业由于在行业成功关键因素上努力和表现不同，因而在行业内的竞争强弱也往往有差异。行业内各企业竞争强弱评价可以借用竞争态势矩阵(CP-Matrix)来进行。一个行业的关键成功因素（KSF）：最能影响行业成员成功的特定战略因素。不同的行业，成功的关键因素不同连锁超市：产品组合、库存周转、促销与定价；制药：批文与研发；航空：运力与订票系统；房地产：地段与资金；教育行业：名师名著。 常见的关键成功因素(KSF)技术：科研能力。在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。有专有技能。制造：生产效率高。有很高的固定资产利用率。常见的关键成功因素(KSF)市场营销：有

4、强大的批发分销商。拥有自己的分销渠道和网点。产品线和可供选择的产品很宽。有吸引力的包装及款式。有一流的广告。其他：良好的公司形象或声誉。有利的设施及选址。政府政策的支持。建立CPM的步骤：识别出行业中的关键成功因素5-15个；对每个关键成功因素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，数值由0.0(最不重要)到1.0(最重要)，所有因素的权重总和必须等于1。对行业中各竞争者在每个关键成功要素上所表现的力量，相对强弱进行评价。评价的分数通常为最弱（1分）、较弱（2分）、较强（3分）、最强（4分）。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权

5、分数。行业竞争态势评价矩阵示例内部因素评价矩阵(IFE-Matrix)建立IFE矩阵的五个步骤：1. 列出企业内部条件中的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括优势和弱点两个方面 ；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于1。3. 为各关键因素进行评分。分

6、值范围1-4；1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；评分以公司为基准；步骤2的权重以产业为基准。4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。(IFE-Matrix)关键内部因素权重评分加权分数1. 流动比率增长至2.520.0640.242. 盈利率上升至6.940.1640.643. 员工士气高昂0.1840.724. 拥有新的计算机信息系统0.0830.24优势5. 市场份额提高至24%0.1230.361. 法律诉讼尚未了结0.0520.102. 工厂设备利用率已下降到74%0.1520.3

7、03. 缺少一个战略管理系统0.0610.064. 研究开发支出增加了31%0.0810.08弱点5. 对经销商的激励不够有效0.0610.06总 计1.002.80阶段2:战略匹配定量分析方法SWOT分析BCG矩阵BCG新矩阵GE公司矩阵大战略矩阵SWOT-Matrix帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。建立SWOT矩阵的八个步骤：1. 列出公司的关键外部机会。2. 列出公司的关键外部威胁。3. 列出公司的关键内部优势。4. 列出公司的关键内部弱点。5. 将S

8、与O相匹配并记录SO战略。6. 将W与O相匹配并记录WO战略。7. 将S与T相匹配并记录ST战略。8. 将W与T相匹配并记录WT战略。个人SWOT分析个人分析： 一、个人背景： 基本情况：XX，男，1981年出生，1999年9月考入北京XX大学信息管理系，2003年7月毕业；2003年9月考入中科院文献情报中心，专业方向是信息资源组织与管理，导师宋文，现读研一。 二、内外部环境分析： 1、内部环境分析： Strengths： * 生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面； * 待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人 ；* 喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，

9、一定要将事情想清楚； * 有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作； * 做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，比如英语方面； * 心思细腻，考虑问题比较细致 ；* 逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力。 爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作 Weaks： * 竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够 ；* 口头表达有时过于细节化，不够简洁 ；* 做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决 ；* 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高； * 组织管理人员的能力和经验欠缺 ；*

10、做事有时拖拉，不够雷厉风行； 不喜欢：机械和重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情 。2、外部环境分析： Opportunities： * 就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也就产生了对于信息进行组织和管理使之有序化的需求，因此大的环境来说，这个专业方向是很有发展前景的。 * 加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为国际交流的工具发挥的作用就很大。 * 中科院这个环境本身给我们提供的很好的软硬件条件不容忽视，有机会参与一些科研项目，学以致用，

11、也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质 。* 身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件。 Threats: * 国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要。 * 距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多 。* 优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验 。三、未来的最佳选择： 从事与专业相关的

12、并且能很好的发挥与人沟通能力的职业，比如教育业、信息咨询行业等，既能跟个人爱好结合，又能有比较满意的待遇 。四、现在应作的准备： 如果是要从事教育业，就要考虑继续深造的必要；但是，就个人而言，想先工作两年有一些实际的体验，也多积累些经验，然后再去学习。因此： 首先，需要注意的是主动与环境交互。去挖掘身边的资源和机会，对将来能够从事的职业有清楚的了解。 再者，加强适应职业要求的专业素质，提高英语口语表达能力。 另外，突出培养自己的表达能力和表现能力。在现代社会激烈的竞争形势下尤其重要，所谓好酒还怕巷子深，只有专业技能不行，还要能够积极地展示自己 增长率占有率矩阵法即BCG法(Boston Con

13、sulting Groups Approach)分析产品或经营单位SBUBCG相对市场占有率横坐标市场（销售）增长率纵坐标核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据此两项指标确定企业各项产品在矩阵中的位置，再在定位之后按每种产品当年每种产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同决策。1.市场占有率产品销量/市场同种产品产量2.相对市场占有率产品市场占有率/该产品最大市场竞争对手市场占有率【相对市场占有率决定了该产品或SBU获取先进的速度,说明了与最大竞争对手的关系】3.市场增长率=（当年市场需求-上年市场需求）/上年市场需求【代表市场吸引力大小，决定投资机会大小】X=1-10,y=0

14、-20%BCG分析模型Stars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率的对数Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest33Divest/ Harvest各类产品市场和投资回报特点第象限：明星产品它的市场占有率和业务增长率都高，所需要和所产生的现金流量都很大，这表明该产品的利润增长较快。代表最有利润增长率、最佳投资机会对该产品应采取扩张战略，进行必要的投资，维持、改进其有利的竞争地位。 第象限：金牛产品顾名思义，它能给企业带来巨大的利益，有高额利润和现金

15、盈余。该产品市场占有率高，但市场增长增长率低，不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可少量投资。金牛所产生的大量利润，可用来满足明星产品的需要。 第象限：幼童产品有人译为“顽童”。它是新生力量，但孩子的前途如何，要视其如何发展，所以又有人把这种产品称为”前途未卜”的问题产品。幼童产品业务增长率高，但市场占有率低。高速增长需要大量投资，而市场占有率低只能产生少量利润，因此企业应该进行必要的投资，使之成为明星产品。如该幼童确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。 第象限：狗类产品它的市场占有率和业务增长率都很低，因而带来的利润少，但却占用资金,

16、是资金陷阱；这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，如抽资、放弃、清算等方法。幼童产品谨慎态度明星产品发展策略扩大投资金牛产品重视之败犬产品亏或保本基本原则企业近期和长远利益的平衡：“钱牛”产品保证现实收入和经营安全，“明星、幼童”产品开创企业的前途。从产品组合角度考察资源分配：投入资源为了培养更多的“明星、幼童”，避免投资于“败犬”。资源分配与产品/市场地位相协调，要注重研究开发和设计，也要注重成熟产品的市场开发投入。BCG步骤1.公司业务分解SBU 图中 “”表示2.确定SBU在公司中的相对规模：资产份额、销售比重。的面积代表相对规模3.确定每一SBU的市场增长率4.确定每一SBU的相对市场

17、占有率5.绘制公司整体经营组合图P1776.据每一SBU在整个经营组合中的位置选择合适的战略BCG法的不足过于简单。市场占有率只是对企业过去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削价竞争获取。难以确定综合性产业的市场占有率市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾客。BCG新矩阵横轴-SBU竞争优势大小；纵轴-在行业中取得竞争优势的途径的数量；见图。分散化大量化专门化死胡同取得竞争优势的途径竞争优势多大小少成本领先差异化集中化转变 行业竞争力-竞争能

18、力分析法FROMGE & Meckinsey Corp.行业吸引力高、中、低三等规模、市场增长速度、产品价格稳定性、市场分散程度、行业竞争结构、行业利润、技术环境、社会、环境、法律、人文等因素SBU的竞争能力高、中、低三等生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、商誉、人员等9象限矩阵1.Winner发展类，加大投资，巩固地位2.select选择好的投资，其他转向或放弃3.loser抽资转向或放弃GE 分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略公司战略指导矩阵优先保证分配更多取舍榨取缓慢退出放弃少量投资足够资源Thompson & Strickland Mea

19、sureBased on BCG市场增长：迅速、缓慢竞争地位：强、弱四种组合战略定量战略计划评价矩阵（quantitative stratigic Planning matrix (QSPM)）下面举例说明QSPM的应用： 下页表反映了一跨国食品公司在决定于欧洲建立合资企业或是于亚洲建立合作企业时用QSPM选择较好方案的具体做法。注：AS=吸引力分数；TAS吸引力总分数吸引力分数：1不可接受；2不可能被接受；3很可能被接受；4最可接受。阶段3:战略选择表 跨国食品公司QSPM关键因素备选战略在欧洲建合 资企业在亚洲建合资企业权重ASTASASTAS机会1、欧洲的统一2、消费者在选购商品时更加重

20、视健康因素3、亚洲自由市场经济的上升4、对汤料的需求每年增长105、北美自由贸易协定威胁1、对食品的需求每年仅增长12、ConAgras Banquet电视食品以27.4% 市场份额领先3、不稳定的亚洲经济4、罐头盒不能被生物降解 0.10.150.100.150.050.100.050.100.054423-3-40.400.600.200.45-0.30-0.402344-4-10.200.450.400.60-0.40-0.10关键因素权重ASTASASTAS5、美元的贬值优势1、盈利增长302、新的北美分公司3、成功的新健康汤料4、Swanson电视食品的市场份额已增长25.1%5、所

21、有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩6、生产能力利用率从60提高到80弱点1、Peperidge农场三销售额下降了72、公司重组花去3.02亿美元3、公司在欧洲的经营正在亏损4、公司国际化经营进展缓慢5、税前盈利率为8.45%，仅为产业平均水平的一半总计0.150.100.100.100.050.050.150.050.050.150.150.0544-44-3-24-0.600.40-0.400.20-0.45-0.300.60-5.3022-23-4-33-0.300.20-0.200.15-0.60-0.450.454.50建立QSPM步骤：（1）列出关键外部机会与威胁和内部优势项目与弱势项目（至少各10项）第一阶段输入（2）给每个外部及内部关键因素赋予权重（与EFE和IFE同）（3）运用第二阶段某一匹配模型确认备选方案（4）确定吸引力分数（AS)。1没有吸引力；2有一些吸引力；3有相当吸引力；4很有吸引力。确定方法：提问这一因素是否影响战略的选择？“是”