水电班经济增加值专题讲座

1、EVA价值(jizh)管理专题讲座 2013.9共五十八页主要(zhyo)内容一、EVA价值管理体系的演进二、EVA价值管理体系的内容三、发电企业EVA提升途径共五十八页一、EVA价值(jizh)管理体系优良企业的评判标准净利润、每股收益、净资产收益率、现金流量现值、公司(n s)市场价值、考虑利益相关者价值的公司(n s)价值、公司(n s)价值创造共五十八页比较项目成本控制业绩评价模式会计基础业绩评价模式经济基础业绩评价模式战略经营业绩评价模式利益相关者业绩评价模式产生年代19世纪20世纪初20世纪80年代20世纪90年代21世纪初外部环境市场竞争不激烈、卖方市场4S状态卖方市场为主4D状

2、态3C状态企业伦理、社会责任内部环境规模小单一业务经营职能式结构规模扩大多元业务经营事业部式结构更加复杂发生显著变化人力资本、无形资产更加重要利益相关者对企业经营产生重大影响关注重点成本控制利润最大化股东价值最大化战略和非财务活动利益相关者模式特点以成本评价指标为中心会计基础指标为主EVA等指标出现非财务指标大量应用，且强调与财务指标的平衡利益相关者利益和贡献为起点，关注战略、流程和能力业绩评价模式(msh)比较共五十八页利润(lrn)最大化及其缺陷观点：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加的越多，越接近企业的目标。缺陷没有考虑企业的投入与产出之间的关系没有考虑资金的时间价

3、值没有考虑风险(fngxin)问题可能会使企业财务决策带有短期行为共五十八页资本(zbn)利润率（每股利润）最大化观点：应该把企业利润与投入的资本相联系，用资本利润率（每股利润）概括企业财务管理目标。其观点本身概念明确，将企业实现的利润与投入的资本或股本进行对比，可以在不同资本规模的企业或期间进行对比，揭示其盈利水平的差异。但是这种观点仍然存在两个问题：一是没有考虑资金(zjn)的时间价值；二是没有考虑风险问题。共五十八页利益(ly)相关者价值最大化企业是一个通过一系列合同或契约关系将各种利益主体联系在一起的的组织形式。企业应将长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足与企业相关各利益主体

4、的利益，企业只有通过维护与企业相关者的利益，承担起应有的社会责任（如保护消费者利益、保护环境、支持社会公众活动(hu dng)等），才能更好的实现企业价值最大化这一财务管理目标。共五十八页企业(qy)价值最大化投资者建立企业的重要目的在于，创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业的价值。企业价值的大小取决于企业全部财产的市场价值和企业潜在或预期获利能力。这种观点认为：企业价值最大化可以通过企业的合理经营，采用最优的财务决策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。这是现代西方财务管理理论普遍公认的财务目标(mbio)，他们认为这是衡量企

5、业财务行为和财务决策的合理标准。共五十八页企业价值(jizh)最大化的缺陷非上市企业的价值确定难度较大。虽然通过专门评价(pngji)（如资产评估）可以确定其价值，但评估过程受评估标准和评估方式的影响使估价不易客观和标准，从而影响企业价值的准确与客观性。股票价格的变动除受企业经营因素影响之外，还要受到其他企业无法控制的因素影响。9共五十八页基于(jy)价值的管理(VBM)基于价值的管理(value-based management，VBM)横空出世，给企业带来了革命性的承诺：那些摒弃传统管理方法而引入价值管理的企业将管理流程与为股东创造价值的日常决策活动融为一体，从此基于价值的管理成为(chn

6、gwi)战决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音。10共五十八页基于价值(jizh)的管理(VBM)在人类进入21世纪(shj)之后，为了适应外部环境的急剧变化及组织变革，必须以创造股东价、提升经营业绩作为确定经营目标的基础，只有这样才能有助于提升全体员工的识、引导资源有效配置，并激发员工的积极主动性。进一步，被财富杂志为迈向21世纪最能满足企业利益相关者的期望与最具整合性的管理体系VBM，与其他管理体系相比，推行效益更高、涵盖层面更广、影响力度更大。11共五十八页基于(jy)价值的管理(VBM)VBM的目标就是创造价值(jizh)、实现价值(jizh)的增长。它是指在公司经

7、营管理和财务管理中遵循价值(jizh)理念，依据价值(jizh)增长规则和规律，探索价值(jizh)创造的运行模式和管理技术，从而连接战略并应用于所有对企业价值(jizh)有影响的各个因素和整个经营过程中的一种决策与控制制度。价值(jizh)管理方案若实施的得当，通常可使利润水平提高5一15。12共五十八页基于(jy)价值的管理的基本特征重申机会成本概念：只有公司投入资本的回报超过资本成本时，才会为公司创造价值。承认公司价值的多因素驱动：公司在追求价值最大化的过程中，VBM考虑了公司经营的收益、风险的互动关系，体现了对投资报酬的深层次理解，满足了管理者、债权人、供应商、顾客、员工、政府等的共同

8、价值需求。奉行“现金流量为王”的行为准则：VBM观念需要强调的是长远的现金流量回报，而不是(b shi)逐季度地斤斤计较每股收益的变化。13共五十八页基于价值(jizh)的管理的基本特征决策模型化：企业的任何决策应当可以寻找到行为对企业价值的直接影响变量，将大量的变量纳入一个分析模型中，使得决策从经验主义层面走向精难的绩效导向管理层面。强调以过程为导向：VBM强调“以过程为导向”，它包含着确立价值最大化为公司的终极目标，以制定战略、制定计划、分解确立短期目标、激励和指导员工为完成目标而进行的一系列行动，而这正是价值型财务管理模式(msh)关注的焦点。14共五十八页基于价值的管理的整体(zhng

9、t)框架公司的价值来源于三个广泛的决策领域：公司战略、公司理财和公司治理。公司战略是最重要的管理活动，对公司价值会产生持续的重大影响，并且能提升公司的长期价值。公司理财包括减少公司资本成本(提高价值溢价)的融资活动和调整资本结构的选择活动，股利政策和财务控制也是公司理财的重要活动。公司治理活动则包括寻求董事会中内部(nib)董事和外部董事的最佳组合，采用与价值创造相一致的绩效评估体系，以及围绕价值创造这一目标制定使管理人员和股东都感兴趣的薪酬政策。15共五十八页基于价值(jizh)的管理的整体框架16共五十八页基于(jy)价值的管理的整体框架处理与投资界的关系。为了使投资者支持股票价格，公司需

10、要与投资界保持有效(yuxio)的联系和进行良好的沟通。这就需要公司对与投资者关系重大的财务业绩因素和非财务业绩因素有一个彻底的理解。非财务因素给市场的印象对公司价值以及价值管理的好坏程度有非常重要的影响，如市场对管理层执行战略能力的理解。17共五十八页基于(jy)价值的管理的整体框架评估战略以创造最大的价值。为了理解整个公司的业务，需要进行系统性的分析，包括清晰地了解公司所面对的市场、自身的优势与劣势，以及对竞争对手的正确的评价，进而(jn r)使公司在为股东创造价值方面有持久的、长期的增长。目前有一些功能强大的分析工具，根据对关键的价值驱动因素的辨认，有助于对不同的情形进行定量化。18共五

11、十八页基于(jy)价值的管理的整体框架通过全面业绩管理传递价值信息。战略的实施是VBM的关键一环。有效的战略实施的关键之处在于贯彻实施全面业绩管理(IPM)，这需要建立一种与全面价值管理的其他重要(zhngyo)因素结合起来的评估框架和信息体系。IPM的成功运用有助于确保以统一的、易于理解的方式将战略意图转化为现实。19共五十八页价值(jizh)增值的度量要管理价值，就必须能够度量价值和价值增值。价值增值的度量要通过价值增值度量指标来完成。作为一个价值增量(zn lin)度量指标，应该能够实现以下目的：判断企业是否实现价值增值；确定企业的价值增值数额；明确价值增值的基本动因；适宜地将价值增值目

12、标落实为具体的行动，即便于进行价值管理。20共五十八页价值(jizh)增值的度量EVA可以作为价值增量的度量指标。EVA对价值增量的度量，其实质是对价值增值过程的一种判断、估计和描述，并根据结果对价值创造过程实施控制和管理，而不是对价值增值额的一种精确确定。EVA价值增量的度量体系的作用，在于提供一个价值保值的基础“标杆”，促使(csh)和提醒企业“越过”标杆，为企业创造更大价值。21共五十八页EVA产生(chnshng)的社会背景劳资矛盾及解决：资本家也开始放弃严厉的、强硬的监督措施而寻求一种激励(jl)的方法，走“雇员资本主义模式”，把所有员工（特别是企业的关键员工）变成企业的合伙人以消除

13、资本家与雇员之间的对抗，为企业创造持续的业绩。公司更加关注利益相关者的利益，包括供应商、员工和社会公众等。22共五十八页EVA产生(chnshng)的经济背景两权分离产生的代理成本问题：逆向选择、道德风险、监督成本。有效的公司治理可以降低代理成本，并使企业经营者能站在股东的利益上考虑(kol)问题，将作为企业行为主体的经营者追求自身利益最大化的行为有效地统一到创造股东财富最大化的经营活动上。在这样的经济环境下，企业采取新的业绩度量模式和激励机制是经济发展到一定阶段的产物。23共五十八页EVA产生(chnshng)的管理背景在管理体系逐步形成的100多年中，管理思想与方法，从最初(zuch)的以

14、秩序、效率为中心，进化到后来的以人、生存和环境系统为中心，不断地在发大变化。而且这种变化又随着企业组织形式的演变不断创新。到20世纪末，价值管理逐步成为管理思想与方法体系的核心。24共五十八页EVA产生的管理(gunl)背景企业决策的重点不再仅限于工人的效率和企业内部的管理职能安排，也不再把营运规模、社会效益、市场份额、社会形象作为经营的终极目标，而是紧紧围绕”价值”这个中心，通过兼并、重组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股东创造更多的财富。企业的经营目标、管理理念、决策标淮和管理方式由此发生了根本性的革命，从而使企业管理进入(jnr)到以价值为基础、以价值最大化为目标的价值管理(VBM

15、)时代。25共五十八页EVA产生的管理(gunl)背景企业需要一个以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值，在保证所有者财富增加的前提下，将创造的价值部分地奖励于经营者或员工，同时也让他们承担更多的风险，形成一种将人力资本与货币资本有效结合的新激励形式。EVA正是具有这些业绩评价和激励功能(gngnng)的一种先进的方法体系。26共五十八页EVA应用于管理(gunl)实践的过程EVA真正作为一种系统的管理上具应用于企业实践，得益于美国斯特恩斯图尔特管理咨询公司的贡献。EVA系统创立后，重点在可口可乐、西门子、索尼、美国

16、邮政总署、新加坡航空公司等世界知名大企业中进行应用推广(tugung)。许多大公司(如)将EVA基本原理与企业的具体实践相结合，进一步丰富了FVA理论的内容，而且这些公司的成功应用，也充分证明了EVA理论的先进性，使其在价值管理领域备受瞩目。27共五十八页EVA应用(yngyng)于管理实践的过程从2010年开始，国资委将在央企范围内全面展开基于EVA指标的考核2009年12月28日，中央企业负责人经营(jngyng)业绩考核暂行办法EVA的基础分是40分、利润总额30分、分类指标30分基准值是指上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值 28共五十八页EVA应用(yngyng)于管理实

17、践的过程2001年进入中国，同年8月发表(fbio)1999年和2000年中国上市公司价值创造和毁灭排行榜。国资委也一直致力于在央企范围内全面引入价值管理考核体系国务院国资委于2003年对中央企业的经济增加值进行了研究和测算 国资委李荣融主任在2007年的中央企业第一任期业绩考核总结表彰大会上也将“引入价值管理理念，继续鼓励企业使用经济增加值考核指标，引导中央企业更加关注价值创造”作为继续完善考核方法体系的重要一环 29共五十八页国资委对中央企业业绩考核的三个阶段对会计指标(zhbio)和EVA指标的应用30共五十八页31二、EVA价值(jizh)管理体系的内容EVA现状(xinzhung)分

18、析 EVA指标的基本测算 财务层面EVA指标分析 EVA指标合理性检验 经营层面EVA指标分析 EVA影响因素及逻辑 结果的原因和原因的原因驱动因素分解驱动因素分析 哪些是非人为因素 哪些是人为努力方向 哪些是核心驱动要素EVA评价体系 基于持续性指标的改善 哪些人负责哪些指标 指标、人、目标的结合EVA业绩考核 确定EVA业绩考核指标 确定EVA业绩考核目标 确定EVA激励制度价值提升策略 资源配置和业务组合 流程再造 公司治理制度建设 战略规划管理 预算管理监控体系 对标分析123456共五十八页1、经济(jngj)增加值的基本含义 经济增加值是一种剩余价值指标，在数量上等于税后净经营利润

19、超过资本成本的价值。经济增加值的计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润，资本占用和加权平均资本成本率。其中(qzhng)：税后净营业利润衡量的是公司的运营盈利情况；资本占用是一个公司持续投入的各种资本，如债务、股权，等等；加权平均资本成本率反映的是公司里各种资本的平均成本。其中(qzhng)，税后净营业利润和资本占用的计算来源于企业会计报表。 计算公式 EVA=NOPAT+AdjopWACC(IC +Adjic) 32共五十八页税后净经营(jngyng)利润 税后净利润加上税后利息费用（如果税后净利润已扣除少数股东损益，则应加回)，或销售收入减去除利息费用以外的全部经营成本和费用（包括所得

20、税费用）后的净值。从本质上说，它是在不涉及资本(zbn)结构的情况下公司经营所获得的税后收益，反映了公司资产的盈利能力。33共五十八页投入资本总额(zng ) 投资者投入公司(n s)资本的账面价值 投入资本总额也可以理解为公司全部资产减去商业信用后的净值债务资本股本资本债权人提供的短期和长期贷款，不包括应付账款、应付票据，其他应付款等商业信用负债普通股、优先股以及少数股东权益构成34共五十八页资本(zbn)成本率资本成本是以经济学中“机会成本”的概念为基础的。除非公司给投资者的回报能够弥补(mb)投资者因放弃类似风险的最佳投资机会造成的损失，否则公司就不可能吸引到资本投入。资本成本率的实质是

21、将预期的投资回报同项目的风险程度相互对应，这是理解资本成本率的关键。投资者的风险承受程度通过资本成本率来体现，较高的风险，需要有高的预期回报来作为补偿，而这个预期回报也就是我们所说的资本成本率。35共五十八页资本(zbn)成本率公司债务资本(zbn)和股权资本(zbn)的加权平均数。债务成本 权益成本资本结构加权加权平均资本成本36共五十八页国资委中央(zhngyng)企业EVA考核经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计

22、-平均无息(w x)流动负债-平均在建工程37共五十八页国资委EVA考核资本成本(chngbn)率的确定（一）中央企业资本成本率原则上定为5.5%。（二）承担国家政策性任务(rn wu)较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。（三）资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。（四）资本成本率确定后，三年保持不变。38共五十八页国资委EVA考核其他重大(zhngd)调整事项发生下列情形之一，对企业经济(jngj)增加值考核产生重大影响的，国资委酌情予以调整：重大政策变化；严重自然灾害等不可抗力因素；企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；

23、国资委认可的企业结构调整等其他事项。39共五十八页2、推行(tuxng)EVA管理的基本思路EVA1234 合理(hl)确定EVA考核指标，建立以EVA为基础的管理层绩效考核制度 在生产经营环节引入以EVA为基础的评价考核体系，建立全员EVA制度及文化 在价值管理思维下对企业现有核心管理流程的梳理和优化 深入价值诊断与驱动因素分析，建立价值分析模式，确定价值改善路径 共五十八页最小价值创造单元(dnyun)划分边界最小价值创造单元并不能无限划分最小价值创造单元的划分依据是资产和收益的相对独立性最小价值创造单元划分并不应以法人单位为主体分公司业务板块其他具有独立分析意义的部分(b fen)在实践

24、中要以可行性和重要性为基准共五十八页3、价值驱动因素(yn s)分解核心功能首先要明白哪些绩效变数在驱动(q dn)公司价值你不可能直接作用于价值，你必须作用于你能够影响的事物驱动因素分解就是对影响企业绩效的各类因素的钻取EVA是财务绩效最终的结果，各种财务比率是EVA绩效的原因各种经营指标是财务绩效的原因，但又是下一层经营指标的结果驱动因素的最底层应该是行为可以直接作用的因素价值驱动因素必须和决策变动密切结合共五十八页驱动因素分解的一般(ybn)步骤归集企业所有部门中以价值创造(chungzo)单元为单位的数据资料对各类指标间的逻辑关系进行系统整理依据历史数据对上述逻辑关系进行检验分两个层面

25、操作共五十八页财务指标层面以EVA指标为出发点，在财务层面对其进行因素分解可以理解为价值创造思维对传统财务分析方法的梳理是财务部门现实工作的必要组成部分，也是生产经营层面驱动因素的分解基础生产经营指标层面从财务数据层面向生产经营层面的原因(yunyn)进行分解是对企业精细化管理水平的全面检验是对企业完整价值影响逻辑的数量化再现共五十八页EVA驱动因素分解的两个方向损益影响(yngxing)因素、资本投入的影响因素EVANOPAT-IC资本(zbn)成本率 价值绩效指标 一般情况下，EVA大于0为价值创造，EVA小于0为价值毁损 特殊情况除外 收益指标 剔除财务杠杆作用后的税后收益 可以理解为无

26、债务下，即全部投资均为股东出资下的净利润 规模指标 全部投资额 为管理层所实际运用的资金总和 风险指标 全部资本所要求的最低回报水平 可以理解为投资人所面对的机会成本EVA基本计算公式：共五十八页投入资本IC是指所有投资者所投入(tur)的用于企业运营的资金总和可以从两个方面去理解IC投资(tu z)资本运用营运资本固定资产等投资资本来源付息债务所有者权益共五十八页财务层面EVA指标(zhbio)分解框架EVAICNOPAT固定资产(gdngzchn)营运资本现金其他营运资本存货应收账款EBIT实际税率营业成本营业收入应付项目共五十八页EVA的驱动(q dn)因素48共五十八页三、发电企业EV

27、A提升(tshng)途径（一）驱动因素分解全面覆盖电厂日常经济活动分析的所有指标包含各类价值：一级指标、二级指标、三级指标、对设备、技改等进行专项分析，探索重大资本支出项目EVA分析的具体方式(fngsh)所有指标均进行EVA影响的敏感性分析共五十八页驱动因素分解(fnji)中可能遇到的问题评价指标边界的确定现有评价指标中有部分属于日常管理(gunl)指标，与EVA价值创造无明确的影响关系指标间的非数量化关系EVA指标与全员覆盖部分岗位以及特定岗位的部分评价指标对EVA结果的具体影响很难量化存量固定资产的处理方式共五十八页提升现有资产使用(shyng)效率，改善业绩经济增加值具有“记忆”的功能

28、，它能不断提醒企业管理层对企业现有资产的管理，提高现有业务的利润率或资本的使用效率，改善业绩。企业可以通过采取减少存货、降低应收账款周转天数、提高产品质量、丰富产品种类、增加高盈利(yn l)产品的产量、寻找价格更合理的原材料供应商或改变销售策略等手段来提升现有资产的使用效率，进一步提升现有资产的收益率高于资本成本率。51共五十八页处置不良资产，减少不良资产对资本(zbn)的占用对不符合企业战略规划及长远来看回报率低于资本成本率的业务，则应采取缩减生产线、业务外包或行业退出的手段来处置，从而减少(jinsho)对资本的占用。 52共五十八页优化投资(tu z)项目管理投资于回报率高于资本成本率的项目，提高总体资产的价值创造能力。价值创造的核心是使市场的增长比资本快。对于EVA正值较高的项目保持投资的增长，可以优化资本配置，使EVA价值最大化。对现有创造价值的业务，企业可以继续加大投资以扩大业务规模；此外，企业也应对外寻找(xnzho)回报率高于资本成本率的新项目，从而提高总体资产的价值创造能力。53共五十八页优化投资(tu z)项目管理价值毁灭型项目抽回资本。一些不能产生正值EVA的项目，会造成公司的