人力资源管理完整版教学课件

1、人力资源管理 人力资源管理辅导美国著名的钢铁大王卡内基曾说：你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，那么，几年之后，我仍将再是一个钢铁大王！中国也有句老话：“得人才者得天下” 人力资源管理辅导结论： 中国的希望在于人力资源的开发和利用 现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：115 科技：137 星火计划：15员工培训投资：110组织管理的思考模式 旧思维财务绩效市场成长率顾客满意度工作质量员工发展新思维员工发展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效人力资源管理思想的发展西方人力资源管理思想的演变科学管理（泰罗、

2、法约尔）人际关系学说（梅奥、霍桑实验）行为科学（组织行为学、社会心理学）中国人力资源管理思想的演变人的重要性用人原则：士气、刚柔并用，选贤任能，知人善任，身先士卒百年树人人力资源管理革命在中国 自20世纪80年代以来，随着信息化社会的到来和知识经济的发展，中国人力资源管理正在进行一场新的革命。这一革命是中国经济体制改革和政治行政管理体制改革的具体反映，随着社会经济的发展和科学与技术的进步，人类逐步认识到各项事业发展必须“以人为本”。人是主体！人是资源，而且是第一资源！人是资本！人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！管理人员常犯的错误： 人事任免不当 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人

3、际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬 不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为 学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮助你“通过其他人”使组织目标得以实现。 人力资源管理课程介绍 一、人力资源管理的框架体系二、本课程学习的方法三、本课程教材的三大板块人力资源工作分析人力资源规划人员的招聘与选拔培训与开发薪酬管理绩效考评职业生涯设计二、本课程学习的方法1、明确本课程的学习重点 2、掌握最重要的三项技术3、抓住现代社会的特点来学1、本课程的学习重点明确本课程的学习重 点 1、工作分析与评价2招聘录用3培训开发 4绩效考评 5薪酬管理6. 人力资源规划2、掌握最

4、重要的三项技术最重要的三项技术1工作分析 2人员测评3绩效考评3、抓住现代社会的特点来学第一个特点是市场经济(买方市场)第二个特点是它的信息化、知识经济化（强调人员的培训、知识更新、技术创新） 本课程教材的三大板块1、人力资源管理概论第一章到第五章 主要是讲概论方面2、人力资源管理的基本原理第六章 主要涉及到原理；3、人力资源管理的职能第七章后主要谈人力资源管理职能人力资源管理课程要求 1、 不迟到、早退，请假请出示假条，除非特殊原因，否则补假条无效； 2、 课堂上除集体讨论外，不允许讲话； 3、 有问题或需要发言，请举手示意； 4、 课堂上不允许吃东西、睡觉； 5、课堂上必须关掉手机，不允许

5、听到手机铃声或短信声，否则没收手机上交系里。 推荐阅读一、书籍1(美)加里德斯勒.人力资源管理(第六版)M.北京：中国人民大学出版社,1999.2张德.人力资源开发与管理（第二版）M.北京：清华大学出版社,2003.3赵曙明.人力资源战略与规划M.北京：中国人民大学出版社，2002.二、杂志1中国人力资源开发2中国人才3管理世界4人力资源第一篇 人力资源管理基础人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理的产生与发展人力资源管理者与人力资源管理部门人力资源管理的外部环境和内部环境因素人力资源管理的理论基础第一章 人力资源概述人力资源的含义人力资源的数量和质量人力资源和人力资本的关系人力资源的作用人

6、力资源的性质人力资源的分布和结构教学目的和教学要求： 1掌握人力资源定义、特点； 2了解国内外的人力资源管理思想； 3了解人力资源管理的现状及趋势。教学方法建议： 本章适合在教师指导下组织同学们讨论，和到企业里进行调查。第一节 人力资源及相关概念一、人力资源的含义二、人力资源的数量和质量三、人口资源、人力资源和人才资源四、人力资源和人力资本（一）资源经济学角度：自然资源人力资源财富创造角度：土地、劳动、资本、企业家精神、信息、知识 （二）人力资源 所谓人力资源，就是指所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。含义：1、人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以称

7、为劳动能力。2、这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。3、这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。现代人力资源管理图解哥伦比亚大学于1989年对20个国家1500名高级企业管理人员（其中870人是CEO）的调查结果表明了CEO的知识技能重要性程度：知识技能1989年2000年1、战略制定68%78%2、人力资源管理41%53%3、国际政治与经济10%19%4、科学与技术11%15%5、计算机知识3%7%6、营销与销售50%48%7、谈判34%24%8、会计与财务33%24%9、利用媒体及公众演讲16%13%10、生产21

8、%9%现代社会财富的构成 自然资源12% 财富资源占24% 智力资源占64% 人力资源的数量和质量（一）数量 对企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。 对国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。p7人力资源的数量和质量（二）质量劳动者素质智能素质专业知识通用知识科技知识经验知识后天的体质先天的体质体能素质人口资源、人力资源和人才资源1、人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。2、人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。人才资源人

9、力资源人口资源四、人力资源和人力资本1、什么是资本？2、什么是人力资本？3、人力资源和人力资本的关系：（1）联系：五点（2）区别：三点p9p10人力资源与人力资本（1）基础性（2）物理性（3）来源性强调人力人力资源（1）经济性（2）依据性（3）功用性（4）利益性人力资本 思考题1、名词解释：资源、人力资源2、简答：如何理解人力资源的数量和质量？3、论述：人力资源和人力资本是一种什么关系？第二节 人力资源的性质和作用性质 能动性时效性增值性社会性可变性 人力资源管理性质活动性可控性时效性能动性变化性与不稳定性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性特点作用人力资源是财富形成的关键要素人力资源是

10、经济发展的主要力量人力资源使企业的首要资源 人力资源的分布和结构（一）国家的人力资源分布和构成1、年龄构成2、产业分布（二）企业的人力资源分布和构成1、年龄构成2、学历构成3、职位构成4、部门构成5、素质构成 思考题1、人力资源具有哪些特殊性质？2、人力资源的作用体现在哪些方面？ 谢谢大家！第二章 人力资源管理概述21世纪的竞争是人才的竞争! 21世纪是知识经济时代,是经济全球化的时代,是高新技术的时代,是竞争的时代,人才资源是知识经济时代的第一资源。 人才资源是组织生存和发展的必备资源. 著名管理学家德鲁克认为，组织的目的员工是使平凡的人做出不平凡的事。考察一个组织是否优秀，要看其能否使每一

11、个取得他（她）所能取得的更好的绩效，能否使一个成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。 组织的任务在于把个体行为整合为整个组织的统一、规范的行为，进而最大限度地提高组织效率和效益。第一节 人力资源管理的基本问题 我国引入人力资源管理的社会经济背景（一）传统的计划经济体制的问题和弊端人事权过于集中，管得太死。在计划经济体制下，组织的人事管理权基本上掌握在国家手中，即国家通过下达职员人数计划，直接控制组织人员的增减。组织无权根据自己的需要招收、辞退职工。领导干部事实上的职务终身制。尽管在计划经济体制下，国家也一直在强调，干部要能上能下，能官能民，但实际情况却是能上不能下，能进

12、不能出。这不利于人力资源的培养和开发。统包统配的固定用工形式。这种用工制度在解放初期，对保证劳动就业、安定社会生活和促进经济发展起到过积极作用。但是，统得过死，包得过多，一次分配定终身所形成的弊病严重影响到组织和职工的积极性人员的部门所有制和单位所有制的存在，限制了人才的流动。据联合国国际劳工组织亚洲秘书长阿姆扎德先生估计，中国的人员流动量可能是世界上比例最低的国家。在改革开放之初，我国职工流动率不足1%，科技人员也仅为2%左右。美国人一生平均变换14次工作，而中国人平均仅为1.2次,基本上是“从一而终”.这种僵化的人事管理制度影响了人力资源的合理流动和配置.平均主义的分配方式和过分强调精神鼓

13、动并存。在计划经济体制下实行的是平均主义的分配方式。职工的工资与岗位和级别挂钩，而与工作业绩、组织效益无关，各岗位和级别之间的工资差距不大。吃“大锅饭”、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配方式严重挫伤了职工的劳动积极性，使职工形成了“多干不如少干，少干不如不干”的工作习惯。此外，主要依靠精神鼓动方式调动和激发职工的工作热情，在物质生活水平较低的情况下，没有发挥出应有的作用。(二）十一届三中全会以来我国劳动人事制度改革的主要内容用工制度的改革：主要是用工形式多样化。改变了职工“一个单位定终身”的固定用工制度和将职工分为“干部”、“工人”身份分别管理制度，实行全员劳动合同制。组织拥有用工自主

14、权，组织的用工形式也实现多样化。组织可根据自身发展的需要，采用长期工、轮换工、季节工、非全日制工等多种用工形式。初步改变了“员工能进不能出、能上不能下”、“有人无事干、有事无人干、有人有事能干也不干、有人有事愿干也不让干”的不正常局面。分配制度的改革：主要是破除“大锅饭”，进一步落实按劳分配的原则。废除了传统的八级工资制，组织拥有内部分配权。在总体上实行工资总额随着经济效益浮动的前提下，组织内部实行岗位技能等结构性工资制度。适当拉开个人之间工资奖金的差距，实现多劳多得，并且对工作岗位实行平等竞争。实行岗位靠竞争，报酬靠贡献。社会保障制度的改革：改变原来组织包揽社会保障、福利的全部内容的做法，组

15、织逐渐将养老、医疗、住房、失业等方面的保障或福利还给社会，形成由社会、组织、个人共同分担社会保障费用的社会保障体系。其次，削减“高福利”，把“暗补”变“明补”，将一部分福利支出打入工资。劳动人事方法的改进：在职工的聘用、培训、考核、奖惩、提拔、晋级、工资、福利等各环节，都制定了标准和制度。实行劳动定员定额管理、岗位责任制、人员培训制度、技术职称的评聘制度等新的劳动人事管理方法。 （三）现代人力资源管理与我国传统人事管理的根本区别20世纪90年代以来，随着我国社会和经济的发展，我国组织对人员的管理，开始从传统人事管理向人力资源管理转变。这一转变，绝非简单的名词转换和形式的“翻牌”，而是从思想、理

16、论到方法应用上的根本转变。 传统人事管理的涵义长期以来，我国组织对人员的管理习惯上叫人事管理。所谓人事管理，是指对人事关系的管理。它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一定管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。管理过程强调事而忽略人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影响较大，强调“听从安排”，否定个人的需要和个性，扼杀了劳动者的积极性和创造性，极大地束缚了生产力。随着市场经济的发展，其弊端更加突出，现代人力资源管理的发展与被强烈

17、关注就顺理成章。（1）传统的人事管理工作内容： 早期：人员招聘、选拨、分派、工资发放、档案保管等。 后期：职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其它人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织。 （2）传统的人事管理工作性质： 行政事务性工作，活动范围有限，以短期导向为主，很少涉及组织高层战略决策。 （3）传统的人事管理在组织中的地位 人事管理属于执行层次的工作，没有决策权。一、现代人力资源管理的涵义 所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。人力资源管理的基本任

18、务，就是根据组织发展战略的要求，通过有计划地对人力资源合理配置，搞好组织员工的培训和人力资源开发，采取各种措施，激发组织员工的积极性，促进组织经济效益的提高。历史的启迪：适宜就是最好的在任何一个组织组织中，认识人和管理人都是相反相成的。就是说，对人有什么眼的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明。一种人力资源管理制度、方式的进步与否，关键是看其与当时特定历史时期的“现实人性背景”是否一致。只要二者是一致的、适宜的，变是最理想的、最好的人力资源管理制度、方案。这或许便是我们分析、研究、探索和构建我国组织人力资源管理制度的一个指导原则和根本出发点。人力资源管理与开发模

19、型工作工作工作人人人报酬需求要求素质匹配匹配如何理解人力资源管理的含义人与事的匹配。要做到事得其人，人尽其才，有效使用。人的需求与工作报酬到处匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献。人与人的协调配合。使得互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。工作与工作的协调配合。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。二、人力资源管理的基本功能1、获取：人力资源规划、招聘与录用。2、整合：使员工认同组织的目标与价值观，接受群体规范，使员工和睦相处，调节与化解矛盾与冲突。3、奖酬：公平合理地考核员工的绩效，提供有针对性的激励措施。4、调控：根据员工技校，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。5、开发：

20、员工的培训与有效使用。人力资源管理主要职能关系图获取开发调控奖惩整合职务(工作)分析三、人力资源管理的模式1、工业模式2、投资模式3、参与模式4、高度灵活模式四、人力资源管理学科的特点 1. 综合性：它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、人才学、管理学等。 2. 实践性：是对实际经验的概括和总结，并反过来指导实践。 3. 发展性：人力资源管理是开发的、发展的认识体系。 4. 民族性：（见美国、日本人力资源管理对比表） 5. 社会性：现代经济是社会化程度很高的经济，不能脱离社会去借鉴和使用。 五、人力资源管理的作用1、有助于实现和提升企业的绩效2、有助于企业战略的实现第二节 人力资源管理的特殊性

21、1、内在原因：员工素质的提高，以及价值观和期望值的变化2、外在原因：科技进步、法律逐步完善、经济一体化等一、人力资源管理产生的原因二、HRM与PM的区别1.发挥最大的主观能动性；2.取得最大的使用价值；3.培养全面发展的人；4.组织长盛不衰的重要保证； 三、人力资源管理的目标和任务本章思考题：一、名词解释：1人力资源管理2管理二、简答题：1人力资源管理的含义是什么？2人力资源管理的功能和目标有哪些？3人力资源管理的职能活动包括哪些方面？他们之间存在何种关系？4如何理解人力资源管理的地位和作用？第三章 人力资源管理的产生与发展 第一节 人力资源管理产生的基础工业革命的影响集体谈判的出现科学管理运

22、动的推动早期工业心理学的实践公务员服务委员会的成立私营企业对人事管理的态度及人事专家的出现人际关系运动的发展行为科学的研究20世纪60-70年代的立法注：本节内容由同学自己阅读，总结每部分的中心要点，由老师提问给与加分或减分 第二节 人力资源管理的发展1、发展阶段（学生自己阅读）2、发展趋势3、中国人力资源管理的发展一、教育将发展成为一种产业的趋势二、管理目标方面的趋势三、管理职能方面的趋势四、管理技术方面的信息化趋势五、未来人力资源管理者应具备的能力人力资源管理的发展趋势教育将发展成为一种产业的趋势 教育是一门产业，教育产业是一种新兴的特殊的第三产业，它是教育培养人才使人力资源增值的产业。我

23、国的科教兴国发展战略，其中教育是基础，教育是前提，没有教育的发展就谈不上科技的发展。管理目标方面的趋势 随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，相应地，未来的企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面发生新的变化。 管理目标方面的趋势 未来企业人力资源管理是一种战略型未来的企业人力资源管理，即是围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型未来的企业人力资源管理就是为众多的利益者服务。利益相关者指本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴等。管理职能方面的趋势 管理职能方面的趋势具体表现在： 1、缩小规模即裁员的趋势； 2、技术进步

24、要求精简某些部门，例如会计部门和管理部门工作量的减少趋势。 3、在世界范围内配置资源的趋势，包括人力资源； 管理职能方面的趋势 4、公司合并由此获得人才优势； 5、企业组织越来越网络化、扁平化，使企业管理层次极大限度地呈现减少的趋势； 6、实现风险付酬的趋势； 7、在企业组织越来越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化的形式下，企业人力资源的管理趋向于适应性强、变化速度快和重新配置资源的趋势。管理技术方面的信息化趋势 苹果公司是以无纸人力资源管理系统而闻名的。 惠普公司也因为在人力资源管理中使用先进技术而著称。公司建立的无纸系统和在世界各地传递个人简历和信息的系统都有利于管理人员作出重大决

25、策。未来人力资源管理者应具备的能力1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应能扮演五种角色： （1）一个精明的生意人； （2）一个优秀的人际关系专家； （3）一个战略设计者； （4）一个卓越的心理专家； （5）一个识多见广的博学专家。2、要成功地扮演这些角色，须具备以下管理业务能力：（1）自我发展能力； （2）适应能力；（3）重新配置资源的能力； （4）建立预测商业影响的能力； （5）一流的解决问题的能力； （6）推进企业改革的能力；2、要成功地扮演这些角色，须具备以下管理业务能力：（7）不断用新知识武装自己的能力；（8）善于处理模糊不全的信息的能力；（9）遥控指挥的能力；（10

26、）提高快速反应并使之为竞争优势的能力；（11）成为提高劳动生产率的专家的能力；（12）成为世界一流管理专家的能力；2、要成功地扮演这些角色，须具备以下管理业务能力：（13）善于公关以及与其他公司员工合作的能力。（14）会推销自己使之成为雇主首选的能力。（15）善于领导和发展人力资源管理部门的能力；（16）善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。中国人力资源管理的趋势趋势一：人才主权知识经济时代是一个人才主权时代； 就业选择权与工作的自主决定权知识经济时代也是一个人才赢家通吃的时代。 个人 企业1. 知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素；2. 21世纪，知识创新者和企业家等人才

27、短缺的现象加剧。 (1)资本疯狂地追逐人才。 (2)人才选择资本。 (3)知识与人才雇佣资本。3. 21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。人才主权时代的动因趋势二：员工是客户企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 1. 共同愿景 2. 价值分享 3. 人力资本增值服务 4. 授权赋能 5. 支持与援助 趋势三：HRM重心知识型员工知识型员工特点之一： 很强的独立性和自主性。 管理对策：（1）授权赋能（2）企业价值要与员工成就意愿相协调（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。趋势三：HRM重心知识型员工知识型员工特点之二： 终身就业饭碗转向终身就业能

28、力。 管理对策： （1）员工忠诚具有新的内涵。 （2）谁承担企业人力投资风险。 （3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。 趋势三：HRM重心知识型员工知识型员工特点之三：工作过程难以直接监控工作成果难以衡量 管理对策：（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。 （2）报酬与绩效的相关性。（3）工作定位与角色定位。趋势三：HRM重心知识型员工知识型员工特点之四： 能力与贡献差异大，混合交替式的需求模式管理对策：（1）报酬成为一种成就欲望层次上的需求。 （2）报酬设计更为复杂（3）分享企业价值创造的成果（4）出现了新的内在需求要素趋势三：HRM重心知识型员工知识型员工特点之五： 领导界限模糊化

29、管理对策：（1）知识正替代权威。（2）领导方式进行根本的转变。 （3）信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。 （4）要建立知识工作系统和创新授权机制。 趋势四：HRM核心人力资源价值链管理肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用价值评价(能力和业绩) 价值分配(提供多元的价值分配形式)趋势五：企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。 企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。趋势六：HRM的战略地位上升， 管理责任下移为企业战略目标的实现承担责任。全体员工及全体管理者的责任。由行政权力型转

30、向服务支持型。 组织变化速度很快,人力资源管理需要创新授权。趋势七：全球化、信息化 1.员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。2.人才市场竞争的国际化。趋势八：人才流动速率加快通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。 人才面临多种流动诱因和流动机会。 需要强化人才的风险管理。 集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。趋势九：HRM的新准则 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。趋势十：人力资源管理的角色 多重化、职业化 21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。提升客户关系价值和提升人力资本价值。 （1）企业人力资源管理者要成为专

31、家。 （2）企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。案例讨论 ：善用人才的组合国际电脑公司 案例 美国组合国际电脑公司创立于1976年，目前已发展成为世界领先的商用计算机软件供应商，1994年财务年度营业收入为21亿美元。 组合国际通过收购别的企业发展壮大自己，其方式是：拆除原公司臃肿的上层机构，对中层管理人员进行整编，要求排出三五个甚至100个拔尖人物，其余人员全部解雇。结果，最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人，他们进入组合国际便如鱼得水。 组合国际有什么绝招？组合国际把员工分成不同的等级：他是该组的尖子，他名列第二，他是老三，如此类推。这样做的关键是发现最有价值的“业务明星。”组合国际

32、没有工资薪级表，而是根据员工的价值发工资。一个初入道的程序师1年之内工资可翻一番，一个20多岁的工程师也可能得到20万美元的年薪。公司首席行政总监王嘉廉说：“组合国际要创造一种气氛，使人能发挥创造力并获得很好的报酬，使人乐于在这里工作。” 思考题： 1为什么“最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人”？ 2你认为组合国际把员工分级的激励效果如何？ 3你如何评价“根据员工的价值发工资”的作法？ 4组合国际的管理方式是否适用于我国企业为什么？案例讨论 ：善用人才的组合国际电脑公司 案例 美国组合国际电脑公司创立于1976年，目前已发展成为世界领先的商用计算机软件供应商，1994年财务年度营业收入为2

33、1亿美元。 组合国际通过收购别的企业发展壮大自己，其方式是：拆除原公司臃肿的上层机构，对中层管理人员进行整编，要求排出三五个甚至100个拔尖人物，其余人员全部解雇。结果，最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人，他们进入组合国际便如鱼得水。 组合国际有什么绝招？ 组合国际把员工分成不同的等级：他是该组的尖子，他名列第二，他是老三，如此类推。这样做的关键是发现最有价值的“业务明星。” 组合国际没有工资薪级表，而是根据员工的价值发工资。一个初入道的程序师1年之内工资可翻一番，一个20多岁的工程师也可能得到20万美元的年薪。 公司首席行政总监王嘉廉说：“组合国际要创造一种气氛，使人能发挥创造力并获得很

34、好的报酬，使人乐于在这里工作。” 思考题： 1为什么“最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人”？ 2你认为组合国际把员工分级的激励效果如何？ 3你如何评价“根据员工的价值发工资”的作法？ 4组合国际的管理方式是否适用于我国企业为什么？第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门第一节 管理者概述 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备的技能 技术技能概念技能人际技能对管理者素质的要求 身为公司主管，在用人的时候下边的哪一种考虑比较重要？一种是新员工必须具备团队合作能力，能与现有的工作环境融合；另一种是新员工必须具备职务所需要的技能和知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记录。两种特长同时具备的人很

35、少，所以总要有一种选择。1、要与组织内部达成共识 法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家招一些中高层的管理人员进行培训。他们就利用这个机会，对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现：来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不一样。美国更多地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。虽然它们都有世界级的公司。但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里大家是不是有共识。 企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。有一个很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让他去单兵作

36、战好了。 所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够2、效果和效率兼顾 评价一个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情做好没做好只是一个效率问题。20世纪60年代时，著名的美国管理大师杜拉克在（通用）公司做顾问的时候发现，对于中高层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。因此他提出了第二个角度，叫做效果。

37、 如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的越好罪过越大，那就是只有罪没有功。在一个组织内部，高层主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基层才是考虑技术层面的问题。对管理者技能的要求 对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。但是对于基层来讲正好相反，技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。打个不恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话，那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中层是至关重要的。第二节 人力资源管理者

38、和部门人力资源管理者和部门的出现人力资源管理者和部门承担的活动和任务人力资源管理者和部门的角色人力资源管理者应具备的素质人力资源管理部门的组织结构人力资源管理的责任人力资源管理部门的绩效 活动具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等雇用与招募面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开发上岗培训、绩效管理技能培训及生产率的强化等报酬工资与薪酬管理、工作描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及工作评价等福利保险、休假管理、退休计划、利润分享及股票等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍等员工关系与社区关系员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查

39、、毒品测试以及健康维护人事纪录信息系统和记录等人力资源管理部门所承担的活动人力资源管理部门从事的活动：战略性和变革性的活动业务性的职能活动行政性的事务活动人力资源管理的职责人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动战略性的管理活动技术性的管理活动人员日常管理活动人力资源管理者和部门的角色战略伙伴管理专家员工激励者变革推动者 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人 人力资源专家服务者 倡议者 商业伙伴 改革代理人人力资源角色的改变*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持

40、续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见战略伙伴 为了保证实现企业目标或者实现企业经营战略，人力资源管理过去更多的是一种辅助，或者说是一种支持，现在等于提到了伙伴职能这个高度，是相互作用的关系，企业战略思想的实现很大程度上取决于人力资源作为合作伙伴的作用。管理专家 人力资源专业人员，应该能够为各级员工提供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上，例如员工的情绪问题、员工的职业问题等等。这种咨询服务并不是一种反应式的，而应该带有一定的预见性，就是能够预测问题。员工激励者 所有的制度实际上都是针对人来制定的，怎样调动人的积极性，就是怎样通

41、过政策、制度对员工起一种激励作用。人力资源专业人员应该在工作中体现出自身的作用来。当然，这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工也起一种激励作用。变革的推动者、组织管理和问题的研究者 组织发展的过程中总会有一些变化，其中主动的变化，或者加快变革需要有人来推动；第二，一般来说组织内部任何变革都会涉及到人的问题，人力资源管理者应该能够运用他们的知识，就变革可能涉及到的一些问题提出建议和对策；第三就是管理的研究者，去做应用导向的一种研究，更多是要把一些经验性的东西上升到科学的高度，把一些感性的东西上升到理性的高度。总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新 制定人力资源

42、规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人力资源管理的角色人力资源管理者应具备的素质专业知识业务知识实施能力思想素质 人力资源管理部门的组织结构小型企业大中型企业特大型企业 人力资源管理的责任 人力资源管理就像人体的血液，不论哪个器官，血液都要流经它，在企业中，从高层直到基层，所有的管理者都

43、要承担人力资源管理的责任。人力资源管理部门和非人力资源管理部门的责任区别：制度制定 制度执行指导监控 执行申报服务提供 需求提出人力资源管理部门的绩效 评价人力资源管理部门本身的工作 衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 工作描述指数法（JDI）和明尼苏达满意度问卷法（MSQ） 评价指标（举例）见课本P78案例分析：人事处长的新难题 老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂，电厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿

44、企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。 今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可没想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，

45、有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来? 电厂的计算机人员职位结构简图：厂长计划处长计算机组长计算机员（此次招聘职位） 员工工资结构： 技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+午餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部3.0分，）（一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分） 这家电厂为什么招不到人？第五章 人力资源管理的环境第一节 人力资源管理环境概述一、人力资源管理的环境分类1环境的类型（1）静态与动态环境静态环境-变化频率较低的环境。动态环境-变化频率高的环境。（2）直接环境与间接环境直接环境-与员

46、工行为变化较密切的物质环境。间接环境-国家政策、法律法规等因素。（3）自然环境与社会环境自然环境-即物理环境社会环境-即人文环境（4）内部环境与外部环境组织外部环境-是指组织所处的社会环境，是组织本身难以控制的因素，通常以间接的形式影响组织系统。组织内部环境-是指组织的具体工作环境。包括工作的物理环境和非物理环境（即组织气候）。组织气候-是一种心理环境，对组织成员的行为有着直接的影响，它制约着组织成员的士气、创造力以及组织效率和目标的达到。二、怎样创造一个良好的人力资源管理环境？ 创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然条件，一个良好的管理环境则需要：1. 合理的照明。2巧用颜色。3要消除噪

47、音。4风景化办公室。5要注意温度的影响。6组织内部公众关系环境。 创造一个良好的人力资源管理环境，除了要改善组织内部的环境外，还必须改善组织外部的环境，因而我们必须认真作好政治、法律、经济及社会文化环境的分析，找出建造良好的组织外部环境的途径，制定有效的人力资源管理的战略规划。三、人力资源环境的辨认低度不确定性的环境影响因素的数量较少影响因素的相似程度较高影响因素的变化较少中度不确定性的环境影响因素的数量较多影响因素的相似程度较低影响因素的变化较少中高不确定性的环境影响因素的数量较少影响因素的相似程度较高影响因素的变化较大高度不确定性的环境影响因素的数量较多影响因素的相似程度较低影响因素的变化

48、较大环境的稳定性环境的复杂性变化小变化大 数量少 数量多第二节 人力资源管理的外部环境政治因素 1、政治环境的影响（政局的稳定性） 2、政府管理方式和方针政策的影响 （纵向影响、横向影响） 3、工会经济因素 1、经济体制的影响 （计划经济体制和市场经济体制） 2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响 经济形势繁荣，企业的前景看好 经济形势低迷，企业的发展会受到影响 劳动力市场状况紧张时，外部劳动力供给就会减少，反之外部供给就会增多 法律因素文化因素 参见美日企业的文化比较竞争者科学技术因素 技术和产品更新周期越来越短，导致现有的工作岗位不可避免地被不断淘汰，需要新技术、新知识、新技能的新工作岗位

49、不断产生。人力资源管理的文化背景一、管理模式日本：抬神轿美国：划艇比赛中国：变通二、责任主体美国： 我；日本：我们；中国：我我们；三、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非四、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；3、理的绝对性；难以沟通第三节 人力资源管理的内部环境企业发展战略(成长战略、稳定战略、收缩战略)企业的组织结构（机械式组织、有机式组织）企业的生命周期企业文化工作性质工作群体领导者员工人事政策内部环境（续）组织结构简单型功能型（职能

50、型）事业部型策略性事业单位型矩阵型 经 理车 间 主 任车 间 主 任车 间 主 任 班组长 班组长班组长直线制组织结构 经 理职能科室车间主任职能组班组长车间主任班组长班组长职能组车间主任职能科室职能制组织结构 经 理职能科室车间主任职能组班组长车间主任班组长班组长职能组车间主任职能科室直线职能制组织结构 董事会 董事长 总经理常务董事会最高管理机构监察室秘书室计划经营部 总参谋部研究开发部设备部总务部 资金部人力资源部事业管理部工程事业本部海外企业联络室其他 生产技术部其 他生产用设备事业部航空发动机事业部运输工业事业部 原动机事业部 船舶事业部化工设备事业部通用机械事业部分权事业部制组织

51、结构 总经理合同管理工 程 财 务质量控制 制 造 采 购 合同组工程组 财务组质量组 采购组 项目经理A 项目经理B 项 目 职 权 及 责 任 的 横 向 流 动制造组 合同组工程组 财务组质量组 采购组 制造组 职 能 职 权 及 责 任 的 垂 直 流 动 矩阵组织结构常见的有机式组织设计网络结构只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构职能外包集中精力做自己最擅长的事比较适用于玩具与服装制造企业制造活动需要低廉劳动力的企业网络结构的管理者主要任务是协调和控制外部关系网络结构独立的研究开发咨询公司中国的工厂广告代理代理销售商经理小组常

52、见的有机式组织设计有机的附加结构设计任务小组结构：临时性结构，设计用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的设计常见的组织设计现代的组织设计团队结构整个组织是由工作团队所组成的员工的充分授权是很重要的团队成员对自己的工作行为和表现负责在大型组织里，团队结构可弥补功能或事业部结构的不足为官僚体制提供弹性提供团队的弹性常见的有机式组织设计现代的组织设计项目式结构员工持续不断地在项目中工作项目结束后，员工不须回到功能式部门所有的工作都是由拥有适当工作技术和能力的组员来执行偏向于多变和弹性的组织没有严谨的部门划分或组织阶级管理者担任促进

53、者和监督者的角色常见的组织设计现代的组织设计内部的自治单位独立、分权的事业单位每个事业单位都拥有自己产品、顾客、竞争者及利润目标事业单位是自主的没有中央集权或资源分配企业的生命周期企业的生命周期包括四个阶段：1、创业阶段（领导危机）2、集体化阶段（自主危机）3、正规化阶段（文牍主义危机）4、合作阶段（再生需求危机）。第六章 人力资源管理的理论基础第一节 人性假设理论X理论（性恶论）Y理论（性善论）超Y理论二、人性假设理论的演变 东方人性假设孟子的性善论、荀子的性恶论 东方军政思想爱兵如子、赏不逾时、罚不逾列水能载舟、亦能覆舟为政之要，惟在得人用人如用器，各取所长知人善任、用人不疑、疑人不用四种

54、人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设 西方人性假设理论经济人（rational-economic man）“群氓假设” X理论 “ 胡萝卜加大棒 ”社会人（social man）霍桑实验的结论在工作中追求良好的人际关系自我实现人（self-actualizing man） 人的需要从低级向高级发展 人们因工作而变得成熟、希望独立自主人有自动、自发自治能力个人目标与组织目标没有根本之冲突、且可以统一Y 理论：工作丰富化、有意义、有挑战性、尽量满足社会需求。 复杂人(complex man)人不但复杂，而且变化大。人的需求随环境变化而变化。人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求

55、状况与组织之间的相互关系。人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。超Y理论权变管理。“经济人”假设内 容管理方式 大多数人都是懒惰的，总是设法逃避工作 大多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导 组织中个人的目标与组织目标相矛盾 工作是为了满足经济上的基本需要管理人员关心的是如何提高生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督 管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求 强调严密的组织和制定具体的规范和规章制度。 以金钱报酬来收买员工的效力和服从管理重点： 工作管理者： 控制监督者内 容管理方式 交往

56、的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素 员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响 员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变 管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情 在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉 管理人员成为上级和下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁管理重点： 建立感情和良好的人际关系管理者： 调节者“社会人”假设“自我实现人”假设内 容管理方式 一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自

57、愿工作。 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标 人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责 大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬 管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境 管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要 在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力管理重点： 创造环境管理者： 辅助者“复杂人”假设内 容管理方式 人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的

58、发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式 人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机 人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求 一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性 由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法 管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化第

59、二节 激励理论激励的基本过程内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合型激励理论激励理论一、激励的基本过程 所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。未满足的需要动机紧张行为需要满足新的需要引发人的行为的基本心理过程产生二、内容性激励理论 20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点：1 、需要层次论；2、ERG理论3、 激励保健理论。1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次生理需要：衣食住行等。安全需要：保护自己，免

60、受身体和感情的伤害。社交需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。 亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970） 美国心理学家 ，生日 1908/1 /4 “在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” 亚伯拉罕马斯洛自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要