精细化管理-李见明课件

1、1. 一切都是为了工作2. 请您参与而不是参观3. 请您学习而不是休息4. 请让您的宝贝 睡觉(震动或关机)5. 杜绝打盹别让思想去旅游6. 好记性不如烂笔头7. 请准时!温馨提示精细化管理 主讲：李见明 卓标首席顾问师 经济管理硕士 国际注册管理咨询师（CMC） 精细管理系统导入专家 深圳市市长质量奖评审专家 广东省政府质量奖评审专家 公共服务质量奖评审专家第二讲 你眼中的精细化管理是什么第三讲 精细化管理的六大原则第四讲 精细化管理诊断及操作六步法第一讲 为什么要推行精细化管理目 录第五讲 精细化管理落地方法工具简介第一讲 为什么要推行精细化管理1.1短缺经济时代已过去，由卖方市场转变为买

2、方市场如何理解客户需求？第一个层次：符合客户的基本要求（规格）；第二个层次：满足客户的特定要求。第三个层次：实现超越客户潜在要求的惊喜。 品质控制适合品质品质管理品质创造CD 客户惊喜CS 客户满意对客户需求需要深入、精准、细致的了解，才能适应市场。1.2 竞争的白日化，微利时代的生存之道 在经济一体化、国际化的背景下，竞争的加剧，价格战时常发生，用精细化管理来消除各种浪费，降低成本，谋求在降价中有盈利，是在激烈竞争中立于不败之地的生存之道。 国家政策发展趋势，给企业带来更多的社会责任，加重了企业的负担，企业如果不抓住机会从粗放式管理向精细化管理转型，不从技术和管理上创新和突破，经营成本居高不

3、下，不能适应市场的需求，那么，企业将会自动被淘汰。1.3 低碳经济的客观要求，企业从粗放式管理向精细化管理转型的好时机员工错、漏、忘导致品质不稳定，而招致客户投诉；内部运营低效，产品交期赶不上，而遭到客户的投诉；各部门相互扯皮、内耗严重，运营效率低下；经常为赶货，员工效能提不上去；老员工的离职，导致品质不稳定；“员工牛人”不听话难以管理；新员工培训缺乏一套规范的标准而使培训周期过长和培训不到位；.1.4 企业内面对的压力和挑战第二讲 你眼中的“精细化管理”是什么？精细化管理体验演练请3位同志上台听我口令写一个字。2、戴明的为质量而管理 2.1精细化管理的来源1、泰勒的科学管理 几乎没有一个熟练

4、的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。 弗雷德里克W泰勒 戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。戴明对质量的理解：质量是产品和服务满足顾客需要的程度。 质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。丰田生产方式（TPS），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。 “准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”

5、是贯串丰田生产方式的两大支柱。 从制造业生产系统的精益生产方式向企业的整个运营系统扩展，迈出了从精益生产到精益思想的过渡，进而延伸到服务业等各个领域，标志着精细化管理的诞生。2.1精细化管理的来源3、丰田生产方式4、精细化管理诞生 从网络上搜集的资料和出版的图书来看，对精细化管理的定义，目前是各路诸侯纷呈，人见仁，智见智，没有统一的认识。目前国内对精细化管理认识比较有代表性的几种观点： （1）精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见

6、汪中求等著精细化管理） （2）精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。 2.2 精细化管理的不同观点（3）精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。（4）精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 （5）“精细管理工程”指企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程

7、。 六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。. 2.2 精细化管理的不同观点 上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但没有系统解决以下三大问题：2.2 精细化管理的不同观点（1）精细化管理与我何干？（认识问题）（2）我如何去实现？（思路问题）（3）我应该做什么？（行动问题） 卓标顾问李见明在研究零缺陷管理和

8、精益生产以及咨询实践的过程中，认为：精细化管理，国内有人也称为精益化管理、精准化管理、零缺陷管理、精细化管理工程等，是指以精益求精的态度，用系统化、规范化、标准化、专业化的过程，达成一次做对的结果，即第一次就达成符合客户的需求，它强调过程和结果的融合。 它不仅是一种工具，更是一种理念、一种文化。 其目的就是追求以最小的投入，达到最大的产出。其核心就是精细（精益求精，注重细节）。2.3精细化管理的内涵该定义强调过程的四化：系统化、规范化、标准化、专业化。2.3精细化管理的内涵定义中也强调结果的“一次做对”，即第一次就达成符合客户的需求。注重执行的效率，依靠过程的保障，强调第一次执行到位，避免浪费

9、，追求最小的投入，达到最大的产出。系统化强调全局，避免只见树木，不见森林，陷入细节的误区；规范化强调制度、流程、职责的建设是基础；标准化强调具体、可衡量，避免抽象，难以量化；专业化强调人的分工，把合适的人配置到合适的位置上，避免让一头猪去爬树而不让猴子去爬树，注重精细化管理中人的因素。2.4精细化管理的误区从定义中可以剖析：目前对精细化管理认识的误区：剖析：精细化管理不能理解为等同于细节管理。因为精细化管理是在系统化管理指导下的细节管理，注重全局性。 剖析：精细化管理不能理解为越精细越好，其目的是追求最小的投入，达到最大的产出，过了(过细)就是浪费，不及（过粗）就是缺陷，强调无过无不及，恰到好

10、处。 剖析：现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。而精细化管理是以规范化管理为基础，处在科学化管理的第二个层次，是与规范化管理密切相关的。误区1：精细化管理等于细节管理。误区2：精细化管理是越精细越好。误区3：精细化管理与规范化管理无关。第三讲 精细化管理的六大原则3.1 整体把握，兼顾细节3.2 流程管理，控制细节3.3 化繁为简，注重细节3.4 精密协作，无缝衔接3.5 细化标准，科学量化3.6 细节入手，培养习惯 精细化管理的六大原则3.1 整体把握，兼顾细节案例：某公司整体运营工作系统3.2 流程管理，控制细节案例：某公司采购流

11、程管理3.3 化繁为简，注重细节案例：某公司生产采用目视化管理3.4 精密协作，无缝衔接客户标准标准动作标准动作标准动作输入输出活 动接口接口标 准 流 程案例：某公司围绕客户需求无缝衔接 在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤： 1.采用长宽高各4厘米的特制容器； 2.加水50毫升左右； 3.1分钟左右水开； 4.再过3分钟关火； 5.利用余热煮3分钟； 6.凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。3.5 细化标准，科学量化案例：日本超市里出售鸡蛋的说明书3.6 细节入手，培养习惯第四讲 精细化管理诊断及操作六步法案

12、例讨论：精细化管理：管什么？ 某公司有甲、乙、丙三位设备工程师，他们维护的设备除区域不同之外，设备的型号、性能基本一样。甲：维护的设备每月发生24次故障，24次都及时维修好了；乙：维护的设备每月发生12次故障，12次都及时维修好了；丙：维护的设备每月发生6次故障，6次都及时维修好了； 请对甲、乙、丙三位设备工程师的工作做出评价，谁更胜任工作？为什么？精细管理诊断及六步操作法模型精细化管理六步法1明标准6促改进2识差距3做预防4抓执行5重衡量1、明标准活动：使命标准职责标准流程标准接口标准作业标准评估标准奖惩标准输入：上游标准输出：下游标准目标标准1、明标准目标标准：部门/岗位质量标准衡量指标？

13、数量标准衡量指标？速度标准衡量指标？成本标准衡量指标？培训标准衡量指标？关系标准衡量指标？1、明标准活动标准：部门/岗位使命标准为什么做？职责标准做什么？流程标准怎么做？接口标准与谁关联？作业标准怎么做好？评估标准做到什么程度？奖惩标准做好做坏有什么结果？1、明标准输入（上游）标准：部门/岗位条件标准需要什么条件？接口标准与谁关联？输出（下游）标准：部门/岗位下游标准衡量指标？接口标准与谁关联？2、识差距部门/岗位标准应有的标准现状差距使命标准职责标准流程标准接口标准作业标准评估标准奖惩标准3、做预防标准差距采取的措施使命标准职责标准流程标准接口标准作业标准评估标准奖惩标准4、抓执行标准采取的

14、措施措施落实的监督办法使命标准职责标准流程标准接口标准作业标准评估标准奖惩标准5、做评估标准措施评估指标措施产生的效果使命标准职责标准流程标准接口标准作业标准评估标准奖惩标准6、促改善标准措施产生的效果改善的措施使命标准职责标准流程标准接口标准作业标准评估标准奖惩标准 某物流公司A分公司设经理1名，职员有16名，7月份的工作目标：运输量1000标箱，运输一次合格率为99%，交货期缩减为5天；而6月份A分公司完成的目标：运输量930标箱，运输一次合格率97.8%,交货期是5.5天。 请大家根据精细化管理六步法写出A分公司7月份的工作标准、识别工作差距以及如何消除工作差距。巩固练习：精细化管理六步

15、法训练管理项目工作目标差距消差措施6月份7月份数量（标箱）9301000701.2.质量（一次合格率）97.8%99%1.2%1.2.交货期（天）5.550.51.2.第五讲 精细化管理落地常用方法工具简介第五讲 精细化管理落地常用方法工具简介5.1 流程精细化标准化流程的建立5.2 作业精细化标准化作业的建立5.3 接口无缝隙化标准化接口的建立5.4 现场精细化5S化的导入 流程不精细化存在的危害：5.1流程精细化标准化流程的建立流程标准不清晰，内部运营效率低，交货期延误，常遭到客户的投诉；各部门相互扯皮、内耗严重；高层领导常缺乏责任，不能很好地体现在制度面前人人平等标准化流程的建立（一）（

16、示例）：5.1流程精细化标准化流程的建立标准化流程的建立（二）（示例）：5.1流程精细化标准化流程的建立案例：某局机关年度工作计划制定流程（一）案例：某局机关年度工作计划制定流程（二）请问：我们的流程是否需要改进？作业不精细化存在的问题：5.2作业精细化标准化作业的建立员工容易错、漏、忘导致品质不稳定，而招致客户投诉；经常为赶货，员工效能提不上去；老员工的离职，影响品质的稳定性；“员工牛人”不听话难以管理；新员工培训缺乏一套规范的标准而使培训周期过长和培训不到位；。标准化作业的建立（示例）：5.2作业精细化标准化作业的建立接口没有无缝隙化存在的问题：5.3接口无缝隙化标准化接口的建立各部门各自为政，跨部门沟通困难；各部门关系不明确，沟通协调成本高，内耗较大；各部门标准接口没有固化下来，当审批的人出差，事情就被耽误，影响系统运营效率，影响交期，导致客户投诉；。标准化接口的建立（示例）：5.3接口无缝隙化标准化接口的建立脏、乱、差现象存在想要的东西找不到，影响效率环境恶劣，影响员工士气质量问题时常发生错误重复发生5.4现场精细化5S化的导入 现场不精细