研发、技术人员导师制度说课讲解

1、研发、技术人员导师制度目的为了加快新进研发技术人员的成长，规范“传、帮、带”的培养模式，做好研发技术人员的职业发展规划，实现员工与公司共同成长，结合公司实际情况制订本制度。实施对象研发中心、工程技术部、客服中心新进技术类员工及轮技术岗的员工。一般对具备同行业相近岗位工作经验一年以上且及年龄超过40岁的人员不设导师。新员工入职之前，由所在部门、班组、直接领导制订为期一个月的培养计划，报部门负责人及人力资源部审核，审核通过后，由人力资源部通知新员工报到。因组织或工作需要轮岗到技术部门从事研发或技术服务类的员工可向所在部门提出导师需求。导师制度以所在部门为主要推动和实施的责任部门，人力资源部主导做好

2、新进员工访谈工作、各项培训的监督工作、培训记录和台账的存档工作，及培训考核工作。原则上对大专及以下学历者不设导师，如有表现特别优秀者，可特别申请，经总经理批准后由相关部门指定导师。导师条件（满足其一即可）从事研发、技术、技术服务等管理岗位一年以上，并担任项目组长、课长、部长等一定职务的管理人员。在产品研发、设计、应用、技术支持等相关岗位连续工作两年（含两年）以上，精通所任职岗位的技术知识，工作态度积极，工作热情高，具备较高的职业素养，乐为人师的权威、骨干技术人员。公司特聘专家及技术顾问人员。导师职责负责新员工培养计划的制订、执行、推进，定期检查新员工学习状况，牵头组织各阶段的考核。负责传授新员

3、工技术工作范围内的知识及技能，包括但不限于：公司、部门规章制度，本岗位工作职责、流程、规范，安全知识，产品系统知识，相关标准化知识等。关心新员工的日常工作和生活，引导新员工具备正确的工作态度沟通方式价值观等；帮助新员工尽快认识部门同事；经常答疑解惑（至少每周一次），帮助新员工尽早切入，逐步分担技术任务。督促新员工遵纪守法，严格遵守公司及部门的规章制度。负责牵头组织新进员工月度汇报会，每满一个月进行一次。以部门为单位，部门主管、导师、新进员工、人资部门共同参与，指导新进员工制作工作汇报PPT总结当月学习、工作情况，提出下月计划，导师和部门主管进行点评。每位技术导师可带新技术人员12人，待能独立处

4、理技术难题后，再适当增加新员工。培养期限辅导期为36个月，一般不超过6个月，若双方中有一方与公司结束劳动关系或新进人员能独立处理技术难题时为止。辅导期结束时间由导师根据新进员工实际情况，可以提前终止，但原则上不得少于3个月。经导师提出，由部门主管会同人力资源部对新进员工进行考核答辩，考核合格者，辅导期结束；考核不合格，如已满6个月，则根据情况由部门负责人决定该员工交由导师继续强化培训，或变更工作岗位及导师；如未满6个月，可继续由原导师辅导至期满。培养计划的制订所在部门在接到人力资源部通知3个工作日内，制订并提交符合要求的新员工培养计划表，一式三份，导师、新员工、人力资源部各执一份。新员工培养计

5、划按时间分阶段制定，有三个要素：培养目标培养措施和时间安排。培养目标要明确，培养措施要具有可操作性和可考核性，时间安排以每周为一个周期，以月度为一个考核阶段。计划制订者为新员工导师，由部门主管指定，应至少满足导师条件之一。培养计划的执行培养计划经批准后，由导师负责协调内部资源按照计划进行培训；跨部门培训的，如导师协调不力，可申请人力资源部沟通安排。导师负责指定学习资料和文档，并定期沟通了解员工学习状态，做好思想引导；同时及时批阅员工提交的学习总结，解答技术问题，进行技术交流和指导。因导师工作变动，或出差超过一个月等，导师应及时通知部门负责人按照原计划跟进辅导培养计划一旦确定，原则上不允许变更。

6、如发生岗位调整，需由部门负责人指定新岗位的导师，并在3个工作日内提交培养计划。新员工每个月培训期结束后，提交一份培训月度总结表，交导师签字后，报人力资源部。7导师待遇新员工通过导师辅导后，能独立处理技术难题，经导师提出专项考核（应知应会考核、新员工答辩、导师考核三部分组成），所在部门主管会同有关部门组织考评，每合格一位，其导师可享受最高1000元的奖励；若考核不合格的，导师根据工作实际情况给予最多50%奖励。该员工（经过技术导师培养合格的考核者）继续从事研发或技术服务的，其导师可按下列标准享受奖励：第二年800元，第三年600元，第四年终止。发放时间、方式为：次年4月份集中统一发放，由人力资源

7、部造表，报总经理批准后交财务执行。员工技术导师辅导期或该员工满足上述7.2条款规定期间内，若出现该员工或其技术导师离职的以及导师资格被取消者，公司将取消该导师获得该项奖励的权利。技术导师在晋级（职）、评优等各方面享有优先权。研发中心、工程技术部、客户服务中心可根据本部门实际情况，给予部门内的激励，激励办法报人力资源部备案。导师考核部门主管对新进技术人员的导师辅导情况负责日常抽查，发现问题及时指出并处理。人力资源部定期对处于辅导期内的新员工进行访谈，收集培训记录，了解导师辅导情况，对未按计划进行培养的导师根据情况提出考核措施，并直接影响导师的最终考核得分。导师可在辅导期满时向部门主管申请对新进员

8、工进行专项考核，也可根据新进员工实际情况向部门主管提出提前中止辅导的申请，部门主管在接到申请后会同人力资源部对被辅导员工进行考核，考核合格即可申报相关奖励。8.4奖励金额与导师考核结果挂钩：奖金二1000元*导师考核得分/100.其中低于70分者，奖金减半；低于60分者，给予奖金的30%；低于50分者，奖金取消。人力资源部每年3月份集中统计满足上述7.2条款规定的申报有关奖励。研发中心、工程技术部、客户服务中心可根据本部门实际情况，制订具体的考核方案，报人力资源部备案。技术导师有下列行为者取消其资格，并不得再次被聘用为技术导师。9.1被发现有重大违纪违规行为者。在辅导期内未能按计划对新员工进行

9、辅导，对新员工不闻不问，不能进行及时的工作指导和日常的关心，对新员工思想动态任职状态不能很好的掌握和反馈。对新员工的违规违纪行为（含技术弄虚作假）隐瞒不报，甚至参与新员工违规违纪行为，相互包庇，甚至从中获利。在辅导中散布有损公司形象，不利于公司团结稳定的谣言。辅导期满后被辅导员工专项考核不合格情况出现2次者。部门职责10.1用人部门负责及时制订并有效推进培养计划，随时掌握新员工学习状态和任职状态，严禁将新员工安排至其他部门后，不管不问。师资来源部门负责按照要求提供培训讲师或指导人，进行实际操作、课堂授课、现场讲解等方式的培训，并做好培训记录与考核。人力资源部负责培养计划的审核及实施过程的监控，

10、协调用人部门与师资来源部门的工作安排，收集、审核各个阶段的培训记录并存档，负责培训各阶段的考核，奖惩的报批。12销售、管理岗位的新员工培养参照本制度。13附则：本规定由人力资源部拟制并有最终解释权。附件：1、新员工培养简易流程图2、新员工培养计划表、新员工月度总结表、新员工考核情况表、技术导师考核表新员工培养计划简易流程图新员工培养计划表新员工部门培养期岗位导师部门职务/岗位指导人电话起始日期结束日期培养总目标业务发展方向：工作定位：应达到的水平能力：第一周培养目标具体培养措施第二周培养目标具体培养措施第三周培养目标具体培养措施第四周培养目标具体培养措施考核进行培养考核答辩（同时完成指派任务达

11、标）拟制：审核：批准：1、此表由技术导师、所在组/课/室/部门负责人与新进员工沟通后，共同拟制，部门负责人审核，人力资源部批准；2、此表用于为新员工制定岗位培训计划，一式三份，分存于导师、新员工和HR部门；3、培养目标包括新员工经阶段岗位培训应具备的心理素质、工作规范及业务能力等；培养措施包括指定参考书目、文档目录及编程指导等。4、四周培训结束后，根据考核情况决定是否继续由导师培养，并重新制定辅导计划。最长辅导期为6个月新进员工考核答辩情况表员工姓名部门岗位进司时间考评时间考评人产品知识了解情况（列明）工作规范掌握情况（列明）冈位技能具备情况（列明）职业素养具备情况（举例）考评人评语进步与不足

12、.考核意见通过口未通过辅导继续口辅导中止口考评人签字：注：1此表用于新员工培训期满，或导师提出提前中止培训，新员工通过应知应会考核后;2、考评小组由导师、直接领导、部门负责人、人力资源部相关人员组成；3、最终考评意见以部门负责人为准，如反对意见超过2/3，则少数服从多数。新员工月度培训总结表姓名部门辅导期岗位导师培训/学习/工作月度总结1内容及成效：2问题/困难及建议：新员工签名：导师意见栏对新员工的培训/学习/工作辅导情况给出具体的指导和建议：导师签名：导师考核表导师姓名部门受训员工培训期年月日至年月日考核人考核日期年月日考核项目评价标准考核评分等级考核评分优秀(A)良好(B)中(C)很差(

13、E)部门主管评分分管公司领导评分人力资源部评分培养计划制定与执行培养计划制疋及时，且内谷兀善，具有很强的可操作性、可考核性，并能严格按计划执行25-2120-1615-1110651指导与沟通主动与新员工进行交流，对其进行工作能力、工作方法、技能的指导，随时掌握新员工学习状态，经常答疑解惑25-2120-1615-1110651总结反馈认真、及时地批阅新员工提交的学习总结、工作报告等，并及时地给予反馈，指出其优点和不足，帮助其进步25-2120-1615-1110651指导态度能够积极、主动、热情地对新员工进行指导，帮助解决培训、工作、生活中遇到的困难25-2120-1615-1110651评语(部门主管)：得分被辅导员工综合能力评价(部门主管)能够独立承担并按质保量元成部门或项目组分派的工作任务2