评估公司外部环境和策略分析工具

1、大专院校的竞争？2006年8月1日于亚利桑那州格兰岱尔市开幕。有63,400个固定席位，最多扩增至73,000个。首座具有滑动收缩式屋顶和可收取式草皮的体育场。主办无数场职业美式足球及校际比赛。冠军杯赛系列的全国冠军赛及第42届超级杯。不仅建筑外观给人深刻印象，更提供球迷与球员绝佳的运动场所。凤凰城大学体育场1大专院校的竞争？这所大学没有传统概念中大多数学生在单一地点上课的校园。建于1976年，超过33万名学生在美国39个州、波多黎各、华盛顿特区、荷兰、加拿大及墨西哥等194个地点上课。学生可主修超过100门不同的学位课程，有些还可完全以在线方式完成学业。凤凰城大学赞助这座位在格兰岱尔市的新体

2、育场，以宣传凤凰城大学的品牌。凤凰城大学与其他大学院校的不同2大专院校的竞争？凤凰城大学为了满足在职人士对高等教育的高度需求而创设，消弭让在职人士无法完成学业的障碍。稳坐美国成长最快速的大学院校宝座。运动场上的柔性竞争各方面的竞争。竞邀优秀学生就学。争相聘请知名教授。教授为了各机构补助的研究计划相互竞争。学校干事为了获取潜在赞助者的青睐而争斗。高等教育事业的竞争3大专院校的竞争？高等教育的这股竞争浪潮从未如此白热化。今日的大学校长为了替学校取得竞争优势，必须将策略的发展与执行成果对董事会负责。尽管美国大部分的大专院校都属非营利机构，却依然如此。就算这些机构不试图追求利益最大化，并不表示就可以在

3、这竞争激烈的产业中免除竞争。4了解公司的一般环境一般环境(general environment)是由许多指标组成。只要是对公司的策略选择有影响，都是公司的总体环境。5了解公司的一般环境(1)科技改变(technological change)带来机会（当公司开始探索如何利用科技开发新产品和服务）。带来威胁（迫使公司必须重新思考科技策略）。在第1章即看到科技创新（从网络上下载数字音乐）确实改变了音乐产业的竞争。6了解公司的一般环境(2)人口统计(demographics)趋势人口统计(demographics)描述社会中个体特性的分布状况。统计样本特性：年龄、性别、婚姻状态、收入、种族和其他个

4、人特质。可帮助公司决定产品是否会受欢迎，以及有多少潜在顾客。公司可利用特定的人口统计趋势创造竞争优势。如果公司只针对狭隘的人口统计趋势订定策略，反而会局限产品需求的市场。7了解公司的一般环境(3)文化(culture)趋势文化是一个社会指引其人民如何行为的价值观、信仰和规范。不了解文化的变迁或不同文化之间的差异，可能削弱公司取得竞争优势的能力。当公司在多个国家营运时，这种情况最为明显，纵使是很小的文化差异也可以有很大的冲击。8了解公司的一般环境(4)经济环境(economic climate) 经济环境是公司营运所处的整体经济景气状态。经济景气状态会随着时间有一定的改变规则：繁荣期（商品需求高

5、且失业率低）之后，通常有低迷期（商品需求低且失业率高）。当经济活动不活络，称为萧条(recession)。若萧条时间持续好几年，则称为不景气(depression)。繁荣到萧条，再回到繁荣的循环称为景气循环(business cycle)。9了解公司的一般环境(5)法务和政治条件(legal and political conditions)指法规和对公司产生影响的法律制度，以及政府和企业之间的关系。世界各国的法律及政府与企业间的关系有非常显著的差异。在日本，企业和政府通常密切合作。在美国，企业和政府的关系通常会随着时间改变。10了解公司的一般环境(6)特殊国际事件(specific inte

6、rnational events)包括内战、军事政变、恐怖攻击、国际战争、饥荒和国家或地区性经济萧条。以上的特殊事件都可能影响公司的竞争优势。如：2001年9月11日发生在纽约的恐怖攻击。11了解公司的一般环境总体环境界定一家公司营运的广大环境背景和情境。了解总体环境可帮助公司分析所面对的机会和威胁。通常总体环境是透过对地区环境的影响来影响公司的机会和威胁。分析公司总体环境和策略管理息息相关，如果要完全了解公司所面临的机会和威胁，就必须配合分析公司的地区环境。122.2 结构行动绩效模型结构行动绩效模型( structure-conduct -performance model, S-C-P)

7、结构：产业结构，包括产业中的竞争者数量、产业中的异质性商品、进入及退出市场的成本等。行动：在产业中，某公司所选择执行的策略。绩效：个别公司的表现和整体经济的表现。策略管理比较着重个别公司的表现。132.2 结构行动绩效模型142.2 结构行动绩效模型产业结构的特征可用来界定公司面对的规范和选择。某些产业中，公司的选择不多，也面对很多限制。这些产业里的公司只能取得竞争对等。产业结构完全决定了公司行动和长期的绩效表现。竞争较少的产业，公司面对的限制较少，可选择的行动方针较多，有些行动方针或许可让公司取得竞争优势。152.3 环境威胁的五力模型就理论架构而言，结构行动绩效模型可有效提供研究计划和政府

8、政策一些信息。有时这个模型很难用来辨识公司所处区域环境的威胁。环境威胁模型可有效找出对公司的威胁，最有影响力的是由波特(Michael Porter)提出的五力模型(five forces framework)。可找出公司在区域环境中面对的五大威胁，也可找出产生这些威胁的情境。162.3 环境威胁的五力模型环境威胁(environmental threat)：任何想要削弱公司绩效的个体、团队或组织。威胁会增加公司成本、减少营收或削弱公司表现。环境威胁是一种力量，可促进产业竞争，并迫使公司的表现达到竞争对等的程度。172.3 环境威胁的五力模型182.3 环境威胁的五力模型新进者进入产业的动机在

9、于想瓜分该产业中某些公司赚取的高利润。会导致竞争增加，可能削弱其他公司的绩效。新进者是否会对公司构成威胁，端视进入成本而定。进入成本新进者可获取利润不值得冒险进入。进入成本新进者可获取利润新进者就会加入，直到利润低于进入成本为止。2.3.1 新进者的威胁192.3 环境威胁的五力模型进入成本是由进入障碍(barriers to entry)而定。进入障碍是产业结构的特色，会使进入成本增加。对于新进者而言，如果障碍很高，纵使该产业的公司都有竞争优势，新进者也不会加入。202.3 环境威胁的五力模型规模经济(economies of scale)：生产规模愈大，边际成本会因此递减。规模不经济(di

10、seconomies of scale)：生产规模愈大，成本却因此增加。当规模经济到达一定程度后，成本就会开始增加，这就是规模不经济的呈现。进入障碍：规模经济212.3 环境威胁的五力模型图中的曲线显示，只要X点偏离最适生产规模（正偏离或负偏离），公司的生产成本就会增加。222.3 环境威胁的五力模型产品差异化(product differentiation)：公司产品拥有品牌辨识度和顾客忠诚度，这两个特点都是想加入者没有的。新进者要自行吸收重新开辟市场的成本，还要吸收克服该产业公司差异化优势的成本。纵使该产业中的公司享有高利润，若以上成本高于回收利润，新进者就会选择不加入。进入障碍：产品差异

11、化232.3 环境威胁的五力模型成本优势会成为障碍，是因为和已加入的公司相比，新加入者并没有成本优势。新进者可以设法跨过这个障碍，但当跨越障碍的成本变高，加入后的利润就会降低。在某些情况下，享有与规模无关的成本优势的公司可以取得超高利润。因为加入成本太高，所以不用担心新进者进来竞争。进入障碍：与规模无关的成本优势242.3 环境威胁的五力模型252.3 环境威胁的五力模型进入障碍：政府法规政策政府会决定提高公司加入某产业的成本，这种情况常发生在政府经营的独占产业。如：电力公司和小学国中教育产业。虽然过去政府曾经限制许多产业的竞争，但过去几年，受限制的产业及其程度已大幅降低。262.3 环境威胁

12、的五力模型 同业竞争的威胁同业竞争会威胁公司的经济利润，手段包括：削价竞争（航空公司的折扣票价）推出新产品（电子商品的推陈出新）广告大战（百事可乐和可口可乐的竞争）竞争行为（彼此竞争的航空公司会比价且降价）等。272.3 环境威胁的五力模型替代品意味其他公司的商品或服务几乎可以满足顾客的需求，但满足的方式相异。替代品限制公司的定价和可赚取的利润，甚至整个产业的产品和服务都有可能被替代。当替代品的选择比原有的产品更好时，替代就会发生。在许多产业里，替代品的效果减少了利润。 替代品的威胁282.3 环境威胁的五力模型2.3.4 供货商的威胁供货商可以藉由提高原物料价格或降低原物料质量，影响公司绩效

13、。公司所赚取的利润可以因此转移到供货商手中。292.3 环境威胁的五力模型强势的供货商之行为会增加公司的成本，强势的买家之行为则会降低公司的营收。2.3.5 买家的威胁302.3 环境威胁的五力模型五力架构有三个重要涵义：可找出该产业的环境威胁及其原因。可用来评估该产业的整体状况。可用来预期某产业中公司的平均绩效。 五力架构和产业绩效312.3 环境威胁的五力模型322.3 环境威胁的五力模型从竞争者中再细分出互补者(complementor) 。布兰登博格(Adam Brandenburger)和奈勒波夫(Barry Nalebuff)提出。区分方法：假设：(1)顾客手上只有你的产品时；(2

14、)顾客手上同时有你的产品和A公司的产品时。A公司是你的竞争者：顾客在第二种情况下喜欢你的产品的程度少于第一种情况时。A公司是你的互补者：顾客在第二种情况下喜欢你的产品的程度多于第一种情况时。 其他环境力量：互补者332.3 环境威胁的五力模型互补者可扩充市场，竞争者只会瓜分市场。虽然公司通常不希望有新进者加入，但却会鼓励互补公司的加入。一家公司可以同时成为竞争者和互补者。在需要创造技术标准的产业里，这种情形常常发生。要了解公司何时是竞争者、何时是互补者是很困难的事。342.4 产业结构和环境机会分析环境威胁只完成外部分析的一半工作，另一半是机会分析。用在分析环境威胁的结构行动绩效模型可以套用于

15、环境机会的分析。环境机会分析是从辨认产业的基本结构开始，然后才陈述不同产业里的策略机会。352.4 产业结构和环境机会362.4 产业结构和环境机会零散产业(fragmented industries)中有很多小型或中型公司，但没有一家有能力主导市场或创造主导技术。产业零散的原因：进入零散产业的障碍可能很小，有很多小公司加入。因为规模经济很难发生，甚至还会存在规模不经济，公司选择维持小型经营。某些产业对地方性小公司的需求比大企业来得重要，如此可以确保质量和减少偷窃造成的损失。2.4.1 零散产业的机会：凝聚372.4 产业结构和环境机会零散产业的主要机会是，可以将零散公司凝聚成一群少数公司。成

16、功执行凝聚策略(consolidation strategy)的公司就可以成为主导者，并从中获益。某公司可能发现该产业新的规模经济。产业里的公司有时为了凝聚而采用新的所有权结构。在零散产业实行凝聚策略的好处在于，可以获得大公司所占有的利益。382.4 产业结构和环境机会新兴产业(emerging industries)：因为科技发展、需求改变或新的顾客需求浮现等原因而兴起的产业。新兴产业拥有的机会就是首动者优势(first-mover advantages)。即产业成长之初，因公司所做的重要策略及技术决定而取得的优势。取得首动者优势的来源有三：(1)技术领导；(2)策略性有价资产的取得；(3)

17、创造顾客转换成本。 新兴产业的机会：首动者优势392.4 产业结构和环境机会在一个产业中， 首先投资特定技术的公司即是执行技术领导策略(technological leadership strategy)。在新兴产业里，这样的策略可累积两种优势。因为实行技术领导策略的公司可以大量运用技术生产产品，所以产品成本较低。首先投资技术的公司可以获得专利保护。首动者优势和技术领导402.4 产业结构和环境机会在产业价值尚未发掘前，若首动公司能取得策略性有价资产(strategically valuable assets)，较能享有持续性竞争优势。策略性有价资产是成功必备的资源，能取得策略性有价资产的公司

18、可避免模仿的困扰。获取策略性有价资产的方式包括：原物料的取得、较好的地理位置和产品地位。首动者优势和策略性有价资产的取得412.4 产业结构和环境机会公司也可藉由创造顾客转换成本(customer-switching costs)取得首动者优势。当顾客为了使用一家公司的某种产品或服务而进行投资，顾客转换成本就会存在。如果顾客想要购买另一家公司的产品，就会变得很困难。如：个人计算机、处方药和杂货店，这类转换成本相当重要。首动者优势和创造顾客转换成本422.4 产业结构和环境机会新兴产业里的首动者优势有潜在危险和风险。新兴产业的特色是该产业充满不确定因子。在高度不确定的环境下，比较好的策略可能是为

19、自己保留弹性空间。首动公司可能不会立刻下决定或领先带动整个新兴产业的发展，而会等待时机成熟时再迅速决定并取得首动者优势。首动者劣势432.4 产业结构和环境机会成熟产业(mature industries)的特色是：(1)总产业需求成长缓慢。(2)老顾客的出现。(3)产能增加减缓。(4)新产品或服务的推出减缓。(5)国际竞争的数量增加。(6)产业整体利润减少。2.4.3 成熟产业的机会：精致产品、服 务质量和流程创新442.4 产业结构和环境机会在成熟产业里，像是家用清洁剂、机油和厨房用品产业，比较少有技术上的突破。但是少并不代表没有。成熟产业的创新着重在改善现有的商品和技术。产品精致化452.4 产业结构和环境机会当公司没有能力投资新技术和产品，但为了让产品具有辨识度，往往转向提升服务质量。虽然公司销售的产品很普通，却可透过高质量的服务让顾客备感呵护。提升服务质量462.4 产业结构和环境机会公司的流程就是从事设计、生产和销售产品或服务的活动。如果公司想要改良现有流程，则称为流程创新(process innovation)。流程创新可同时促成质量的提升及成本的降低。在成熟产业中，流程创新的最好例子就是美国汽车的质量提升。流程创新4