分销渠道策划

1、广东宝洁公司的分销渠道策划案、八、.一、前言宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G,是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企止-广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。十二年来，宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士已经成为家喻

2、户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续七年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁公司历来崇尚消费者至上的原则，在中国也不例外。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。作为日用品集团的领头羊，特为其分销渠道进行相关策划。二、宝洁与联合利华的的对比分析（一）、对联合利华分销渠道的分析联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦

3、江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的中国化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2007年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产近20个品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。联合利华是全球第二大消费用品制造商，也是中国最大的消费品供应商，年销售额数亿美元，管理着百余个品牌和几千条产品线；全国有数家的分销商，市场反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈，资金占用率低收益高；统一的分销商标准来管理业务。联合利华刚进

4、入中国选择了传统的分销模式，即借助分销商来完成全国的网络覆盖。这种模式下分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就卖力推广那个产品。审慎跟进现代主流销售渠道，重新整合传统渠道通路价值。传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而超市等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代到来，对联合利华来说，销售渠道转型已经刻不容缓。鉴于这种情况，联合利华进行了渠道变革：第一阶段：渠道整合，重造日化产品现代分销渠道，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户,由联合利华直接负责供货。其余

5、的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。第二阶段：联合利华“三棱镜式渠道信息平台”一渠道一体化（第一棱镜：数据接收器第二棱镜：数据仓库第三棱镜：数据萃取）由于“三棱镜”的折射效应，联合利华的管理层能得到越来越多有用的市场信息，并根据这些信息主动调整自己的市场策略和市场行为。反映在渠道管理上，渠道和供应商不再仅仅是简单的订单接收和货物发送，也超越了一般的供应商库存管理。因为一般的供应商库存管理只是厂商根据库存变化所做出的一种被动

6、反应。这种反应的周期再短，反应再迅速，其实也是被动的，“不能之地于先机”。此外，经销商在加入联合利华这个系统后，也给他们自己带来不少好处。首先是安装了这一的分销商，可以更方便地管理自己的所有库存。联合利华在系统建成之后免费让分销商使用该系统，并且分销商并不仅仅是库存管理的完善，订货这方面更加便捷了。如果没有库存，就可以直接取消订货。由此看来，整个管理渠道管理就顺畅很多一这是个双赢的局面。第三阶段：供求关系转型一一从恶性竞争到合作联盟，实现通路关系互动化零售商与供应商之间始终在为去的供应链的主导权进行着激烈竞争，随着现代通路的快速扩张和外资零售商的进入，零售商的话语权越来越大，最直接便体现在收取

7、进场费和延长账期，大多数零售商不愿意将信息与供应商共享。目前，情况又有了微妙的变化，现代通路仍是中国零售市场的未来趋势，但面临严峻的挑战：由于现代通路数量的增长远远超过了销售量的增长速度,业内竞争异常激烈，单店的销售额正在滑坡，零售当初的整体成本上升。最终导致供求双方在供应链上的话语权趋于平衡。(二)、宝洁的分销渠道以及目前营销渠道存在的问题1、宝洁的分销渠道、宝洁渠道结构的长度从图中可以很直观地看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三级渠道。一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃

8、尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。在三级渠道中，主要的路线是：宝洁0分销商、批发商0二级经销商0三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场（2）、宝洁渠道的宽度在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。在一级分销商下面，有二级、三级的渠道分销商，它们负责着产品在农村和城镇的覆盖,这些分销商的数量按实际需要进行增减，具有一定的科学性。另外我们可以看到，

9、近年来，分销商的触角也开始向网络渠道方面发展，淘宝上面也出现了宝洁的旗舰店，但是由于开始的时间不久，优势并没有展现出来，网店的数量也极其稀少。（3）、多渠道系统宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体系”、“客户关系管理”、“零售商联系平台”及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系。而

10、分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建立了分销商管理系统0MS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县市场2.目前分销渠道存在的问题2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户一零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超市零售渠道的冲突。由于此政策只针对分销商，而对宝洁直供的零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象，而这部分的原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销

11、商，但又没有对大型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理处，会造成渠道冲突的计划。宝洁对于分销商的要求严格，随着其大分销商政策的推进许多规模较小的分销商被撤换，但有些撤换的过程过于仓促，没有与分销商沟通充分沟通。许多被撤换的分销商对于宝洁并未履行合同条约而不满，而新的分销商不能即时覆盖市场，这造成了相当部分的市场流失。根据与联合利华的对比，二者分销渠道各有优势。联合利华的“三棱镜的渠道信息平台”值得借鉴，宝洁不应过分倚重分销商,应采用先进的信息技术来规范化管理分销商、批发商、零售商三者的关系，优化产业结构。同时要慎重选择在最佳分销商，避免不必要的损失。所以我提出以下几点建议：1）

12、、保持并加强和主要零售商、大型连锁商包括沃尔玛的合作，直接操作直供渠道，进一步提高覆盖率。2）、选择分销商时，要更倾向于背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业尽快脱离90年代老分销商遗留下来的种种困境，借助新分销商的综合能力来再上一个生意台阶。3）在二三级渠道中，我们建议改善渠道，虽然宝洁是国际大品牌，但是如果想真的能够把产品打到最深入的农村山区，4）各个传统企业，都在网络销售方面纷纷涉足，这也是未来市场发展的一个趋势。宝洁可通过网店数据库，从地区、职业、收入等有效锁定目标消费人群，并通过淘宝对目标客户进行样品派发，根据派发数量来调查各种产品的市场行情，同时为宝洁下一步市场研发做参考。参考文献：2.1跡毗冷題华的品牌本I:扩张战賂川哪文化.20CU13他林帕骨皆埠刖-21I.