适应与改善——NHK纪录片《丰田：全球化企业的奋斗》观后感

1、适应与改善NHK纪录片丰田：全球化企业的奋斗 观后感丰田作为一家世界性的汽车制造与销售公司，其全球化进程是实现世界范围内扩 张的必由之路。制造业扩张，离不开世界各地设厂，设厂就离不开使用工人；想 要满足日益扩大的产量，那么用工不可能全是日本本国工人，总会要招募当地人 参与生产。所以，丰田的全球化企业形成过程,本质上是生产当地化的适应过程。 在适应过程的摸索中，新工厂内工人的生产方式、效率、技术，设备乃至团队合 作、感情沟通，都存在大大小小的问题，而解决这些问题的过程，就是一个改善 的过程。因此，丰田的全球化进程在适应和改善的独特战略中缓缓展开。丰田生产方式的主要特征一、以人为本：培训、团队建设

2、、导师丰田重视人在生产中发挥的作用，先人后事。在新开设的工厂投产前，必不可少 的是对新工人的入职培训；注重团队合作，使用新方法锻炼合作；设置导师、小 组长，监督指导工作。二、精益求精：质量控制极其看重生产质量，吹毛求疵，追求把误差降到分毫之间。采用人力、机器等多 种方式进行全面质量控制。不惜降低产量以保障质量三、变化和改善：重视不断的改善企业经营，自始至终推动革新和进步，对用户的需求变化快速的 作出反响。生产设备调整迅速，工人技能升级，短时间内充分了解市场。克服熟练技能工的缺乏:对症下药在丰田国际化生产过程中，相当重要的一个举措就是设置研修基地GPC,分别在 泰、英、美三处设置了研修基地，用于

3、培训教学。东南亚:精益求精,各个击破在东南亚，由于有着相似的文化背景，工人对工作方式的认同感较美国强，融合 问题相对不那么明显，当地工厂生产的最大阻力是工人的技术问题。因此，教学 培训成为了东南亚丰田工厂的工作重点。由于具有教学资格的日本工人数量相当 有限，当地采用了视频为主的教学模式。拍摄日本工人标准的全流程操作视频作 为东南亚工人的学习教材。并有专业的日本技师点评指导。定期对当地工人开展 严格规范的考核。考核通过后，在由这批合格的工人把技术教给更多的当地工人。 这样的一种增殖教学模式，使得丰田的技术和操作标准在东南亚得到迅速传播。当然，由于教学培训尚处于探索期，新一批工人的培训可能不尽人意

4、，这突出表 现在培训成果转化率低，标准不严等现象，并直接导致了较为严重的生产问题: 车辆召回增多。经过严谨的调查，召回原因是工厂的工人操作不严格遵循标准进 行。面对这样的问题，丰田采用了如下方法解决：一是人：最原始的方法，设置 小组长，用人眼检查工作是否合规。二是机器：配备高科技机械，利用激光感应 器测量完工后存在的误差。这样大大降低了失误率。在培训方式上，精益求精这个精神被表达的淋漓尽致。前面提到，培训是按照日 本技师一一当地教员一一全体工人这样的一种顺序进行的。日本技师将技术要点 传授给当地优秀的教员时，基本上能够保证培训的成效，但下一序就没有那么理 想了。当地教员通过考核后，在向更多的工

5、人传授技能时，虽然足够认真细致, 但通常逃不出照本宣科这个框框，只能按照自己学习过程积累的经验进行教学, 对于一些需要用心感悟而难以言传的技术，这种方法显然不适用。一些工人对该 类问题始终难以攻克。日方专业人员及时发现并解决了这一弊病。用他们的话说, 要创造第二个你，也就是当地教员把自己在学习过程中产生的感悟和这一产生 过程总结，开化更多的工人，用脑思考，用手练习，更要用心感受。这样一来, 传统的照本宣科，升华成卓有成效的言传身教，在加上丰田方始终敦促的复查复 核，问题迎刃而解。美国:重新起步,融合突破在美国，情况与东南亚大为不同。丰田面临的巨大挑战是如何以更柔性的方式融 入进美国。在上世纪，

6、曾发生丰田抢占美国汽车市场导致工人大批失业发生的暴 乱。无论是丰田方还是美方，谁都不想看到惨剧重演。因此不难想象丰田方肩负 的压力。但万事总有方法，这次丰田反其道而行之，美方政府不是担忧失业问题吗，就帮 他们解决这个棘手的问题。丰田大量雇佣当地人，特别是有色人种，他们往往因 为种族歧视、经济困难等原因，缺少良好的教育，社会接受程度低，因而失业率 居高不下，成为社会不稳定的因素之一。丰田此举，既满足了新厂的人力需求, 又为当地失业问题提供了一条解决之道，一箭双雕。为了使新员工尽快适应和投入生产，丰田举办了员工入职仪式，在今天看来，必 不可少的团建显然是十分有远见的决策。员工彼此熟悉有利于营造轻松

7、的工作氛 围进而促进工作效率的提升。新员工的培训很有创意，丰田将汽车生产线用可拼 接的塑料玩具模拟，激发员工创造力、合作能力的同时使之对工作内容有了初步 的认知。考虑到美国当地民众的接受程度，丰田大胆的与当地一些“权贵企业家联合，采 用委托生产的方式，把汽车零部件的生产释放到不同企业不同人群。如律师、连 锁店社长、 工程公司、食品销售等都以个人或所在集体的名义，借助已有的 设备、厂房、人力资源等参与到生产中。这样做，既能大大降低新建厂房新购设 备的本钱，又增进了丰田与当地美企的联系，仍属一举多得的上等决策。为了员工群体中克服根源于文化的对生产方式的不认同，丰田大力采用机器，自 动化程度不断提高

8、。丰田与当地企业合作开发新的生产设备，不断磋商、调试、 实用，虽然由于员工水平参差不齐、设备自发性问题等，生产线的投产遇到了不 少难题，但最终，丰田皮卡还是成功实现量产，在竞争日益激烈的美国市场占有 了一席之地。二者的人力资源管理制度欲到达培养熟练技能工的目标，除了技术性问题亟待解决，还需要先进的人力资 源管理制度和方法等软支持去保障。在东南亚，言传身教的培训制成果颇丰。类似于师徒制的教学模式保证了技术原 汁原味的传承。但仍存在效率低、成材率低、过于依赖特定工人等弊病。需要做 的，一个是坚持这种教学模式的精髓，既传技又传艺，既教书本上的知识，又教 操作中的灵感。此外，开发新的教学模式，从一对一

9、，一对少开展为一对多，既 保证质量又提升效率，两手抓，两手硬。关于绩效的考核，还是要严上加严优中选优，考核标准随生产销售情况和市场反 馈而及时调整。不能死磕一点，更不能放松。同时强化回访制度，通过考核的员 工还要定期复核，保障工人整体工作质量的高水平。激励制度也是必要的，虽然工厂属于劳动力密集型产业，不想金融IT 一样过于 关注人力资本，但有效的激励也是维持人力资源稳定和生产质量效率的良好抓手。 像已有的制度，比方每晋升一级发给员工一顶定制的帽子，既给员工以精神上的 褒奖，也宣扬了丰田的企业文化。但还是要加强物质上的激励，毕竟相当一局部 员工更看重物质层面的需求。止匕外，奖罚要清楚，单纯的奖励

10、有时候会起到负面 作用。在美国，那么又是另一种情况。首先，工厂想要在美国得以长足开展，就不得不和 工会打交道。在纪录片美国工厂中，曹德旺的福耀玻璃在美建厂生产过程中， 与美国最大的汽车工会，汽车产业工人联合会发生了冲突。后者以工人工作条 件差等缘由，支持工人抗议，其目的就是要在福耀厂内建立工会。可以看出，美 国资方与劳方冲突远比想象中剧烈。因此，人力资源管理的重中之重就是灵活恰 当地处理劳资关系。包括建立和完善工会制度，规范工会行使权力的流程，保障 工人合理权益等。新员工的招聘也是工作重点。前面提到，当地员工水平不齐，就业能力弱。诚然， 要担负一定的社会责任，但这并不意味着企业招聘时来者不拒。

11、按一定标准进行 的甄选是必要的。在一个多民族多种族的国家，首先要做到不带任何歧视偏见的 招募，这是底线，然后才是对候选人技能和素质的考量。对中国制造业培养熟练技能工的启示 对于我国制造业，又是另一种情况。我国是世界上当之无愧的制造业大国，人口 红利、政策扶持、劳动力本钱低等优势一度助推我国制造业总水平稳步增长，自 上世纪90年代以来，取得了举世瞩目的成绩。但随着互联网时代的开启，行业 人才流动加速；加之经济开展水平提升，劳动力本钱水涨船高，我国制造业如何 实现增效与增量并举，是我们共同面对的一大难题。解决这一难题，宏观上要加 大扶持力度，调控以缩减行业差距；微观上，那么要提升制造业企业管理和生

12、产效 率。工人是生产的主体，如何培养熟练技能工？我们可以挖掘丰田经验，启发本土制 造业。首先是精细化。粗放式经营管理是计划经济时代留下的弊病，我国许多制造业特 别是国营企业深受其害。粗放带来了生产的低效能和高浪费，导致制造业竞争力 大幅下降。要贯彻落实精细化原那么，从一线车间开始推动精细化进程。在培养熟 练工这一任务上，要明确工作标准和考核制度，把事落实到人而不是多人多事人 事别离。实现岗前培训，在岗检验、岗后复核一体的质量控制体系。让人做好事， 人就对了。第二，创新培训方法。视具体情况，将传统的师徒制、大课堂等方法加以改良。 如像丰田东南亚工厂一样，一传二，二传四，如此展开以提升培训效率。此外, 完善工厂内部考核制度，不唯证书论，培养真正适应本厂工作需要的技能人才。 还要自上而下加强考核，内部高级技能人员把更多的经历从生产转移到教学培训 中，参与教学和考核，言传身教，提升大多数工人的技能水平。此外，妥善处理自动化这一利器。毫无疑问，应用自动化生产设备能够有效提升 效率。但要辩证地看待它。自动化能否与原有生产线工作模式互补适应？工人对 生产自动化的态度？（增加劳动量、替代导致失业等）自动化后能不能保证质量？ 这些问题都需要谨慎考虑。注意技能工与自动化设备的契合。操作设备、维护修 理、质检等新工作会对工人的技能提出