教材-PDT经理角色认知培训教材

1、PDT经理角色认知本次课程的主要目的2进一步统一和深化PDT经理的角色认知，提升PDT经理队伍的履职能力。增强PDT经理的经营意识，切实发挥PDT团队作为产品经营责任主体的作用。提升PDT经理的综合管理能力，带领PDT团队达成商业目标。PDT经理规划专家营销专家各领域的通才管理专家技术专家目 录3目录1、PDT经理的重要性2、PDT经理的基本角色定位3、PDT经理的关键管理活动4、PDT经理的能力模型和评估方法5、PDT经理的培养路径PDT在IPD体系中的位置4产品战略管理使能流程 功能领域支撑流程 产品实现产品路标需求管理（OR）需求中期需求产品包需求紧急需求技术商业战略历史数据计划开发验证

2、发布生命周期管理概念产品开发流程做正确的事正确地做事Charter流程资源管理技术服务供应/制造/新产品导入（NPI）研发（含SE/TE)营销采购（Sourcing）跨部门团队度量、分析和改进客户要求客户满意需求产品和服务 技术体系流程业务分层技术开发平台与CBB技术预研IPD持续改进PCR变更请求财经架构技术规划产品数据管理产品版本管理产品成本管理产品配置管理管道管理知识管理度量指标度量分析团队架构职责运作规则考核机制变革进展度评估（TPM）改进流程战略规划(SP)年度商业计划(BP)执行与监控业绩评估以客户为中心的设计（UCD）产品基本信息管理（PBI）产品质量管理License管理资源池

3、建设决策管理机制投资组合管理决策评审技术评审备注：项目管理PDT团队/经理主要的工作范围PDT团队的定义5PDT（Product Development Team）产品开发团队是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，产品开发，到将产品推向市场的管理。PDT 的主要目标是根据产品线 IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT经理-重量级产品开发团队的管理者在IPD流程架构中：PDT(Product Development Team 产品开发团队)是一个重量级的跨功能部门团队PDT经理在规划立项阶段强参与

4、，确保对战略的理解、认同和承接PDT经理从概念阶段一直到发布阶段执行IPD开发主流程。PDT经理在生命周期维护阶段，持续进行产品的优化，经营产品。PDT经理在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策，并为本领域的输出负责PDT经理为团队的商业目标达成负责PDT团队作为重量级业务团队：理解、认同并承接上级组织的目标跨领域合作得到上级组织授权，有一定的决策能力，责权对等独立的经营单元，对经营结果负责强矩阵管理模式矩阵式管理的特点7为商业成功负责定义商业成功的第一责任人项目管理中需要多领域协同提高业务决策准确率利润中心和能力中心的分别定位，工作

5、聚焦矩阵式组织结构的缺点：多头管理解决方案：跨部门绩效管理方案IPD体制中的矩阵式管理是：强矩阵管理职能部门研发部硬件部软件部结构部天线/射频市场部采购部制造部产品开发团队产品开发团队产品线/事业部产品规划产品开发团队目 录8Contents目录1、PDT经理的重要性2、PDT经理的基本角色定位3、PDT经理的关键管理活动4、PDT经理的能力模型和评估方法5、PDT经理的培养路径什么是角色角色意味着周边群体的期望医生：救死扶伤我们每个人，都有多重角色教师：传道、授业、解惑角色是社会存在的对个体行为的期望系统，角色享受一定的权利，并需承担一定的责任，一整套权利和责任就构成某种特定的角色。市场信息

6、定期审视产品运营项目的E2E管理需求实现财务表现触发产品经营阶段的所有管理动作产品的开发交付是进行产品经营的基础业务决策产品的KPI管理从TR1GA的管理各功能领域的管理产品运营财务数据的审视产品进销存管理外部：产品的持续优化内部：端到端持续的降成本设计工艺生产采购市场销售IPMT产品开发团队时间成本质量要求客户突破销量收入利润质量客户满意度要求IPMT对产品开发团队的要求，可以分解为对开发交付的要求和对经营结果的要求输入输入项目选择项目交付RDT开发CDT开发SPBP承诺下达要求资源保障PMT主导，但产品开发团队强参与RDT和CDT的开发IPMT上报建议决策需求管理输入PDT经理在产品管理中

7、的管理一览表IPD体系中PDT经理三个维度的职责定位组织/流程体系商业成功跨功能领域重量级团队的建设者产品市场成功的责任者：产品策略的承接和制定者产品E2E管理的责任者产品包E2E竞争力的构建者支撑产品上市策略的形成/重大市场项目突破和交付的支持者产品客户满意度持续提升的责任者业务流程改进的责任者对PMP中关于项目经理的角色进行了诠释；IPD体系中，对PDT经理的职责定位：公司PDT团队组织架构摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT经理的职责定位：PDT经理类似于一个公司的首席执行官；履行项目管理（跨领域跨部门）和产品管理双重职能。作为团队的领导，对新产品开发项目的成功负责。项目管理职

8、能建立和领导整个开发团队，对产品的最终市场成功负责。产品管理职能职责： 参与产品线战略制定，理解产品线的战略诉求，根据其制定符合战略的产品实现路径和规划； 参与产品线战略目标的分解，基于商业目标及实现路径，主导产品的Charter开发；对与产品线 IPMT 签订的合同做出承诺，对项目目标达成和整体成功负责；与 IPMT 一起确保合格的核心组及各功能领域核心团队资源到位，通过团队建设，提高项目绩效；制定和管理跨功能部门的产品包计划并监控执行，跟踪风险和问题，采取措施和行动实现项目的进度、质量、成本和规格的承诺目标；管理产品包、技术和平台之间的依赖关系，确保与各功能领域的充分沟通，当无法达成一致时

9、，做出决策；管理单产品的生命周期绩效，保持产品的持续竞争力，适时提出产品生命周期终止建议；管理上市产品的组合绩效，保持产品组合的竞争力及绩效最优；整合和准备各阶段决策评审汇报材料，向 IPMT 提出继续/重新确定方向/终止项目的建议；总结经验教训，释放资源。黑色部分摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT团队的职责PDT 的职责1) 对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料）；2) 执行 PDCP 签发的合同，履行达成承诺的项目目标；3) 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策，按时保质按合同完

10、成各阶段活动和交付件，需要时主动从功能部门管理层和 IPMT 下寻求帮助；4) 定期在 IPMT 和功能部门会上汇报进展，或定期提交书面报告；5) 对负责的产品承担生命周期管理职责，使产品利润和客户满意度达到最佳。摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT经理的权力对IPMT授权下的业务和技术，可独立决策并承担结果对核心团队成员的选拔、任免权：在核心团队运作过程中，若发现核心成员不符合岗位要求时，可提出更换需求，职能部门需给与配合；原则上，职能部门经理部门不能要求更换核心领域代表；若职能部门主动提出要更换领域核心代表，需要与PDT经理并获得同意后才可更换人员对核心团队成员绩效的考核权具有产

11、品预算内的审批权人员差旅管理、量产前的物料、生产成本、生产夹、治具申购等 PDT经理角色模型角色角色定义产品市场成功的责任者产品策略的承接与制定者理解产品线战略，识别并制定产品的策略，并确保策略能够在产品组合中落地产品E2E管理的责任者产品包E2E竞争力的构建者管理从客户到客户的产品包E2E交付通过主导产品管理工作，构建产品的长期和短期竞争力通过管理跨领域项目团队，执行项目计划及合同，按契约交付高质量低成本的产品包重大市场项目突破和交付的支持者通过交付有竞争力的产品包支撑市场项目突破产品客户满意度持续提升的责任者深入一线，识别并改进产品E2E各环节中的短板，闭环改进，驱动全员提升客户满意度跨功

12、能领域重量级团队的建设者通过商业目标的达成的是团队得到锻炼；组织能力提升促进商业目标的达成传承核心价值观，凝聚部门团队，提升团队士气，培养核心干部，建设跨部门高绩效团队建立并遵守项目团队成员行为准则业务流程改进的责任者IPD流程体系的Owner通过拉通E2E各环节，建设质量管理体系，并持续改进，支撑团队业务目标达成产品策略的承接与制定者角色角色定义关键业务活动产品策略的承接与制定者理解产品线战略，识别并制定产品的策略，并确保策略能够在产品及产品组合中落地理解和承接上级战略理解产品线的战略参与子产品线的战略制定产品路标规划组织战略解码，制定本产品策略和战术，全员沟通整合资源，确保重点工作落地做好

13、定期监控和管理评审注：中长期规划SP：对于一个运作成熟的公司，SP一般指下一年后的35年，假如定义SP为下一年后的3年，则：2017年编写的SP指20182020年， 2018年编写的SP指20192021年。年度业务计划BP：是SP一年里程碑和目标的落实，需要制定详细的策略及关键执行措施，涵盖E2E的业务运作，指导各部门在统一的战略下步调一致的行动。产品策略的承接与制定者对关键活动的理解熟悉本产品领域关键技术的发展趋势；熟悉本产品领域的竞争态势；熟悉本产品领域的业务模式；参与市场调研、拜访客户主动思考本产品领域未来的规划和路标理解产品线的战略参与产品线战略制定战略是什么？业务目标、组织、能力

14、、流程。年度业务目标是什么？组织、能力、流程。哪些方面与项目团队相关？考虑项目团队的能力短板，如何匹配产品线的SP/BP？提出改进的目标和措施、以及求助方向。从SP到产品线的战略解码产品线战略解码产品2目标产品1目标产品3目标产品概念开发项目产品开发项目目标生命周期项目目标客户满意产品竞争力市场份额投资回报降低成本等等范围质量进度成本与预算分解对齐人力资源设备产品E2E管理的责任者和产品包E2E竞争力的构建者角色角色定义产品E2E管理的责任者和产品包E2E竞争力的构建者管理从客户到客户的产品包E2E交付；通过主导产品管理工作，构建产品的长期和短期竞争力通过管理跨领域项目团队，执行项目计划及合同

15、，按契约交付高质量低成本的产品包问题：我们在产品的需求定义阶段，容易忽略掉哪方面的需求？产品包指团队对客户和下游环节交付的统称。团队的核心主线之一就是交付产品包。产品包需求是对最终要交付给客户（包括外部客户、内部客户）的产品包的完整、准确的正式的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。外部需求和内部需求产品需求的来源包括：市场和客户需求，通过$APPEALS等需求分析方法来收集、分析、定义内部客户需求，包括可测试性、可制造性、可维护性需求等，则需要通过不断积累，建立数据库，在产品开发概念阶段选择确定DFX需求$ Price价格=客户期望支付的价格Availability可获得性=客户

16、能方便地买到完整的产品Packaging包装=在销售期间客户（对产品）的视觉评估Performance 性能=（产品的）性能和功能。Ease of Use 易用性=客户（对产品）的使用感觉，包括安装、管理等。Assurances 保证=提供的整个产品/服务质量等Life Cycle Costs 生命周期成本 为拥有（产品）所需的总费用。Social Acceptance 社会可接纳性= 周围其他人对产品的接纳程度产品E2E管理的责任者对关键活动的理解制定并执行商业计划负责跨领域项目管理，产品包的开发与导入用商业目标拉通各领域：研发、服务、制造、采购TQC（进度、质量、成本）之间的权衡、灰度把握

17、关注产品的运营指标、财务指标关注新、老产品之间的替代、衔接关系E2E管理 关键 活动 产品包E2E竞争力的构建者对关键活动的理解负责产品包全流程的效率/成本/质量DFX的全面改进客户痛点及价值分析，主导产品价值特性的识别，构筑产品竞争力构筑本领域产品短期竞争优势，建立/积累/布局本领域产品的长期竞争优势对本产品关键特性的技术演进、友商竞争态势、市场变化有充分的了解并理解。E2E竞争力 关键 活动 重大市场项目突破和交付的支持者角色角色定义关键业务活动支撑产品上市策略的形成/重大市场项目突破和交付的支持者支撑产品上市策略的形成上市前的产品竞争优势分析、卖点输出关注市场销售指导书、彩页、宣传手册等

18、的输出、品牌宣传的投入支撑产品定价策略的输出（成本、毛利率、商业目标诉求、友商）首批发货生产线的准备度、物料齐套情况（人、机、料、法、环）关于本产品成本、价格对时间、区域的变化趋势，随时修正策略关注新老产品的发货、商务的衔接情况，分析策略定期、事件驱动到一线进行调研，识别区域性的、周期性的、金融政策、美金/人民币/当地货币汇率变动导致的市场策略的变化角色角色定义关键业务活动支撑产品上市策略的形成/重大市场项目突破和交付的支持者通过交付有竞争力的产品包支撑市场项目突破与MKT、行销建立例行的沟通机制，识别价值市场和价值客户通过市场调研和客户拜访了解客户需求，与一线相关部门讨论行动策略，提供资源保

19、障提前分析项目交付风险，并和项目组一起制定应对计划，TOP项目深入一线，协调供应/用服/研发协同作战，保障重大项目的成功交付根据项目拓展和交付情况，总结优化，形成产品和组织级能力提升重大市场项目突破和交付的支持者跨功能部门重量级团队的管理者角色角色定义关键业务活动跨功能部门重量级团队的管理者传承核心价值观，凝聚部门团队，提升团队士气，培养 核心干部，建设跨部门高绩效团队制定组织愿景和目标，组建团队对功能领域有代表绩效评价、激励例会：定期梳理产品各个领域的问题、风险、求助回溯/复盘：针对某特定问题或事件组织讨论、回溯根因、修正流程、避免以后重犯；或吸取好的经验、固化到流程中。Team Build

20、ing：通过正式的/非正式的活动，增进团队成员之间的了解，增强凝聚力。重视公司级/产品线级的各类荣誉奖、项目奖，组织申请，增强团队成员的集体荣誉感，为团队争取更多的活动经费。适度的团队成员的岗位流动公正的进行绩效考评，考评结果，长周期要反应到团队成员的个人职业发展、个人收益上建设跨部门团队文化跨功能部门重量级团队的建设者角色角色定义关键业务活动跨功能部门重量级团队的建设者建立并遵守团队成员的行为准则基于产品商业目标的绩效管理以公开、坦诚的方式面对问题，展开讨论。 尊重彼此的职业素质；讨论是以事实为依据的，对事不对人。倡导团队协作。鼓励团队成员积极进行跨部门、跨界限的沟通与协作。“内阁原则”：只

21、在团队内部解决不同意见。一旦团队做了决定，就是团队每一成员的决定，坚决贯彻落实。恪守对团队/成员的承诺；尊重最后的期限；只承诺能够交付的；保守商业/技术秘密。允许并鼓励不同的观点。团队成员之间既要独立思考又要善于妥协；日常团队成员间多利用非正式的沟通方式加强协商。问题：我们公司是否有定期的组织氛围调查？产品客户满意度持续提升的责任者角色角色定义关键业务活动常见问题点产品客户满意度持续提升的责任者深入一线，识别并改进产品E2E各环节中的短板，闭环改进，驱动全员提升客户满意度主导产品的客户满意度提升策略制定倾听客户声音分析客户满意度短板TOPN产品项目管理，问题闭环，持续改进组织/主导进行客户满意

22、度调研并分析调研报告，为提升客户满意度提供支撑和方向针对BtoC业务，关于客户满意度的两个阶段：产品的故障率净推荐值（NPS： Net Promoter Score）针对BtoB业务，关注：客户运维人员的意见反馈关于客户的最终客户的满意度反馈关于为客户带来的收益有哪些？缺少长效的客满改进管理机制缺少对客户期望的管理机制忽视用户满意度的调查；流程业务改进的责任者角色角色定义关键业务活动常见问题点流程业务改进的责任者通过拉通流程E2E各环节，建设质量管理体系，并持续改进，支撑团队业务目标达成管理协调全流程组织团队的QMS评审，识别与改进流程短木板，组织梳理主业务流程和职能部门流程的优化从业务结果逆

23、向分析，将分析结果固化到流程中（通过问题回溯、复盘、研讨）在保证业务交付的前提下，鼓励跨功能领域代表的适度流动、鼓励跨功能领域代表参加公司、产品线、部门的各类培训、研讨在各类会议上，鼓励跨功能领域代表进行独立的、客观的表达自己的观点，并重视其观点重视MFP反馈的意见，有则改之无则加勉感知流程执行的舒适度流程执行不到位讲话执行流程为了指标，忘了目标流程承载着业务，流程为业务服务，流程靠人来执行，既要保证流程的客观性和严肃性，也要保持适度的柔性。PDT经理实现对经营结果负责的四大法宝30 端到端拉通 跨部门协作 强项目考核 KPI对齐PDT经理通过对PDT团队四方面的管理，作为PDT经理对经营结果

24、负责的有效保障。PDT经理不是一个人在战斗31PDT经理：通过端到端拉通，实现产品开发团队对产品管理过程的全领域负责；规划、立项开发、交付生命周期管理通过跨部门协作，凝聚各领域的专家智慧；团队并行投入，为产品的商业目标达成负责通过核心管理团队，发挥各个功能部门的专业能力PDT团队作为利润中心，对商业结果负责功能部门作为能力中心，向PDT团队提供能力支撑PDT经理通过绩效管理加强团队凝聚力，责权对等32KPI上下对齐PDT团队的KPI来自IPMT的战略分解IPMT进行业务决策、承诺资源保障、PDT承诺商业结果强项目考核在商业目标达成的前提下，通过把PDT团队KPI分解到各专业领域通过衡量各领域的

25、KPI过程及结果指标，衡量各领域的工作成效PDT经理通过强项目考核凝聚团队的战斗力强项目考核的特点：跨部门组织作为重量级业务团队，为商业结果负责；重量级团队对团队成员有较重的绩效考核权利（建否权）；考核结果与团队成员个人职业发展及切身利益强相关。核心组成员-通用职责扮演职能专家，并对本领域的交付负责负责职能领域内的工作并解决问题代表职能部门做决策共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行项目团队与决策团队的合同契约）对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报作为产品开发团队和职能部门的桥梁充当与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目进展，并得到职能部门的支持本产品本职能部门交付团队的PDT经理绩

26、效考核作为核心领域代表，接受PDT经理的考核向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入PDT经理质量代表开发代表财务代表采购代表制造代表开发团队工厂资源采购职能部门PDT团队核心代表的职责PDT的核心组成员：PDT经理：通过对团队的管理和项目（产品）的管理，实现既定的商业目标。核心组成员：财经代表：负责对费用及损益状况管理和反馈，实现项目财务目标。开发代表：主要履行研发领域项目管理职能。制造代表：是新产品导入制造系统的把关者和产品制造能力的初期培育者。市场代表：产品市场策略和上市管理的责任者。采购代表：负责管理采购领域活动，代表采购体系承担具体产品业务指标。服务代表：负责管理技术服务领域上市前的服

27、务准备工作及上市后服务管理工作。系统工程师：对产品的设计及成本负责，是产品技术竞争力的构建者。系统工程师的职责设计团队领导者全流程DFX设计责任人全系统设计责任人设计全生命周期管理者产品竞争力的构建者产品竞争力构建分析客户需求和友商竞争需求，把握业界发展趋势，交付有竞争力的产品技术方案，支撑产品综合竞争力持续领先全系统设计负责产品设计的全景图，确保架构设计、系统设计、子系统/部件设计之间的一致性，并保证设计方案全局最优全流程DFX把握产品端到端各环节DFX场景和需求，开展DFX设计并闭环落地，提升端到端的竞争力和客户满意设计团队领导者根据产品项目需要，组建设计团队，建立工作环境，制订团队工作计

28、划和质量要求并监控落实，确保团队高效运作设计全生命周期管理管理产品设计的全生命周期，包括需求管理，设计的交付、传递与验证、技术冲突协调和仲裁、设计维护和优化、变更控制等，确保设计落地和持续演进，支撑产品长期发展SE在PDT中的位置及与各角色的关系系统工程师产品管理代表制造代表客户开发代表部件1开发部件2开发部件n开发技术服务代表采购代表项目计划需求规格需要DFX公共元件/组件DFX需求与规格DFX需求与规格系统工程师负责产品技术相关的所有方面质量代表PDT经理市场代表 财务代表系统工程师，是产品开发过程中技术方面的总体负责人, 扮演着技术分配与集成的角色PDT经理与开发代表的区别开发代表主要职

29、责：构建项目开发和交付的能力，执行PDT经理在开发领域的工作核心观念：在TQC约束下，完成项目的开发和交付，并研究新技术、新算法、新工艺，关注竞争对手的新技术主观能动性：接受市场需求绩效考核：项目交付指标，比如开发周期、质量、故障率等相关流程：负责掌控项目交付研发整个流程研发中心：PDT的研发中心，负责产品研发领域的交付、技术开发PDT经理主要职责：为产品线盈利负责，确保产品线当年投资回报，参与产品线未来3到5年的规划。不仅负责正确地做事，也要负责如何做正确的事核心观念：以客户需求为中心，从投资角度考虑产品开发，努力成为优秀的工程商人主观能动性：主动收集市场需求，并积极规划未来3到5年的新产品

30、绩效考核： 产品线的财务指标，比如销售额，投资回报率和未来市场格局相关流程：从产品Idea到上市、到生命周期的整个流程，包括客户需求、产品规划、产品开发、上市、市场营销和生命周期管理利润中心：所在部门是产品线，是要求市场和销售配合支持的利润中心VS38鱼头始终盯着客户需求战略与规划客户需求骨头接缝处就是IPD流程与职能领域流程的接口。接口位置合理与高效，也直接决定了鱼的灵活性。接口包含：角色及职责在主干流程中的接口位置输入与输出流程绩效衡量标准职能部门为产品开发项目团队提供满足项目要求的资源以及合理、高效做事方式跨部门项目团队与职能部门关系-团队“主战”，部门“主建”鱼的脊椎就是产品开发流程鱼

31、的主刺就是职能领域流程，为鱼的脊椎提供动力传输、平衡、支撑肌肉等作用：研发领域流程市场领域流程制造领域流程质量领域流程采购领域流程财务领域流程其他机关领域业务流程PDT经理与职能部门经理的区别职能部门经理PDT经理VS核心观念：建设领域能力中心、配合产品开发团队的项目交付主观能动性：接受产品开发团队的工作分解、提供技术指导和支撑绩效考核：领域项目交付指标，比如开发周期、质量、故障率相关流程： 职能PDT经理，负责掌控项目交付整个流程资源中心：领域能力中心、负责本领域的能力提升、梯队建设、人员招聘主要职责：为产品线盈利负责，确保产品线当年投资回报，参与产品线未来3到5年的规划。不仅负责正确地做事

32、，也要负责如何做正确的事核心观念：以客户需求为中心，从投资角度考虑产品开发，努力成为优秀的工程商人主观能动性：主动收集市场需求，并积极规划未来3到5年的新产品绩效考核： 产品线的财务指标，比如销售额，投资回报率和未来市场格局相关流程：负责掌控产品从Idea到上市、到生命周期的整个流程，包括客户需求、产品规划、产品开发、上市、市场营销和生命周期管理利润中心：所在部门是产品线，是要求市场和销售配合支持的利润中心研讨&分享研讨：公司PDT经理/团队是如何参与产品Charter的？公司PDT经理是否参与产品战略的制定？目 录41Contents目录1、PDT经理的重要性2、PDT经理的基本角色定位3、

33、PDT经理的关键管理活动4、PDT经理的能力模型和评估方法5、PDT经理的培养路径PDT团队管理业务场景项目交付是基础，商业成功是目标产品规划是获得持续成功的必要条件TR评审场景DCP场景项目计划场景问题回溯/问题处理场景送样测试场景经营计划管理场景项目复盘场景流程裁剪场景Charter场景商业成功产品规划项目交付产品规划产品实现产品运营对内聚焦：业务管理；对外聚焦：帮助客户价值实现43产品的Charter；产品路标规划；产品线战略制定和业务目标承接；明确PDT团队的关键KPI；产品的需求澄清和确认；产品的需求实现；产品业务决策；关键问题攻关；成本管理；多项目的管理产品市场表现、财务状况的审视

34、及与产品关键KPI的对比 ；产品的持续优化；产品的持续降成本；下一代产品的规划问题&研讨分组讨论并输出，为了实现商业成功，达到经营目标，PDT团队在产品管理的如下各阶段，需要关注的业务场景有哪些？产品规划、产品定义产品开发及交付产品的生命周期管理PDT经理在产品规划、立项阶段的主要关注点战略目标分解在产品线战略制定中，贡献本团队的基础业务数据和能力基线理解产品线战略，并在战略分解过程中关注本团队的资源配置、能力基线并向产品线提出合理诉求跟踪本领域关键技术趋势了解本领域关键器件/物料产业链业态环境产品系列路标将战略解码的业务部分转换、映射到产品布局上将市场目标分解为在售产品、在研产品、立项产品和

35、路标产品研究友商路标结合产品线能力基线和产品线战略诉求市场、行销沟通关键客户拜访产品立项在产品迭代中，定位新产品的需求范围和竞争优势根据团队能力和以往产品的开发经验进行技术决策、堆叠权衡定位新产品的市场目标基于包需求范围和市场目标，进行资源规划产品规划与charter规划阶段：塑造产品组合的竞争力立项阶段：构建产品架构和成本优势 定控制点 定目标 定策略输出产品路标看行业/趋势：价值转移趋势分析看市场/客户：市场分析，客户需求分析看竞争：竞争分析看自己：核心竞争力分析看机会：机会点分析，新的利润模式分析CDT立项准备市场分析需求定义执行策略Charter移交清晰回答如下的问题：WhyWhatH

36、owHow MuchWhenWho规划阶段立项阶段业务分层、CBB、版本火车47产品1产品2产品nCBB共享库CBB沉淀产品系列1第一代产品系列m第一代产品系列m第二代平台迁移产品系列1第二代V1-R1型V1-R2型V1-Rx型CBB沉淀通过共享模块(CBB)货架建设，支持产品系列化、通用化开发，提升产品开发效率CBB应用场景层细分保护装置后台监控系统产品层场景层电力电源行业层继电保护一体化电源交直流一体化监控系统通信电源站用电源直流操作电源UPS电源母线保护柜通信柜监控制机柜测控装置规约转换器保护信息管理装置智能操作箱价值相对较高：微断价值相对较低：接触器价值相对较高：高压直流断路器、变压器

37、价值相对较低：指示按钮、指示灯、电容器、电缆、避雷器、阻抗器、有源滤波器、母线槽、电流/电压互感器、电压表、电流表、熔断器、刀闸开关、端子排/零排、继电器、稳压器、限流电抗器、温控仪、熔断组、端子价值相对较高：三段是塑壳价值相对较低：三段式微断价值相对较高：PLC、变频器价值相对较低：指示按钮、指示灯、电流表、电压表、电缆、软启动、电动机启动器、插座、汇流排、后备保护断路器、端子价值相对较高: 微断价值相对较低：接触器价值相对较高: 暂未梳理价值相对较低：暂未梳理已有未有高压直流屏时钟同步装置母线公用监控柜业务分层、CBB：构建技术优势，提升研发效率；版本火车：产品策略与技术策略、CBB的协同

38、策略。项目管理形成1/2/3/4级计划及计划监控跨领域协同、资源协调项目变更项目复盘业务决策DCP里程碑形成DCP材料主导DCP材料的预审和评审委员的预沟通DCP汇报需求实现包需求技术决策、权衡TR评审需求变更控制PDT经理在产品开发阶段的主要关注点端到端的成本管理49CAPEX交付成本设备料本OPEX研发费用客户投资收益减少成本竞争力客户研发交付业务需求持续变化，对设备功能及运维要求高产品规模大，复杂高，投资巨大生产工序复杂，制造成本高可靠性要求高，交付难度大，维护成本高对可供应性要求高风机设备特点生命周期长维护、使用成本高竞争激烈商业成功客户capex低客户opex低改善现金流降低运营成本

39、降低销售成本CAPEX Capital Expense：资本性支出。如：固定资产折旧，无形资产、递延资产的摊销等。OPEX Operating Expense：管理支出，即运营成本。指的是企业的管理支出、和广告支出等日常开支。DFX构建产品的竞争力50系统工程师SE软件硬件/射频可靠性/EMC/安规天线架构师结构TSEDFMASE资料PDT经理是产品E2E竞争力的构建者，为产品的商业成功打基础。产品持续优化产品问题解决体验、满意度提升竞品分析持续的降成本（研发、采购、生产）运营管理市场监控进销存管理财务数据审视EoX管理下一代产品规划上一代产品的复盘路标审视、刷新新一代产品CharterPDT

40、经理在生命周期管理阶段的主要关注点MPP：营销计划流程52理解市场管理业务盈利计划上市第一部分：保证产品是市场所需要的市场目标与环境客户需求竞争分析产品定位第二部分：保证产品盈利定价销量/收入预测第三部分：制定和落实新产品上市计划上市策略和节奏营销资料培训客户迁移营销宣传发布MPP的核心交付件是营销计划，营销计划包含了三个部分为产品和解决方案上市前的营销活动提供清晰、可控、 基于流程的方法区域上市工作组按营销计划开展上市活动MPPCDCPPDCPADCPEOMGA总部市场代表团队按照Charter制定营销计划销售部门按照可销售清单开始销售MR3MR1MR2Page 53产品发布产品终结客户满意

41、度收入成本生命周期管理的目的产品生命周期管理是对产品上市后的营销/销售、制造/交付、服务/支持、重用/处置的管理，以提高收入、降低运作成本、保证客户满意度，达到组合绩效最优。通过持续的努力，实现三个转变：从问题解决到生命周期经营；从不懂规则到按EOX规则执行；从存量负担到存量增收和盈利。生命周期发布验证开发计划概念PDCPCDCP管理营销和销售绩效管理服务/支持绩效管理生产绩效初步的生命周期计划（PDT）最终的生命周期计划（PDT）终止管理产品生命周期策略（产品管理部）MMCDP产品绩效管理产品生命周期管理内容三大内容：生命周期策略和计划、绩效管理以及终止管理ADCPEOL驱动产品开发团队/维

42、护团队触发相应的管理行为产品经营绩效管理Page 55建立月度绩效报告机制产品开发团队依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分析，制定改进措施并推动产品开发团队/功能部门落实。基于生命周期检查表，定期审视，驱动不断改进以GA交付的内容为基础围绕着产品包建立生命周期检查表，由PDT经理每季度定期审视，不断刷新不断优化；由质量代表组织检查，确保例行运作；例行运作PDT团队绩效管理活动56结果导向原则：用结果说话，引导成员时刻关注绩效承诺的达成情况；绩效关联原则：团队成员在项目中的考核结果和意见作为职能部门主管考核的重要输入，影响其在职能部门的考核结果；阶段性原则

43、：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况；客观性原则：定量与定性相结合，强调以数据和事实说话；项目考核周期：同职能部门考核的周期，为职能部门输入考核建议。考核者角色项目考核意见提供者一级考核者二级考核者复议PDT经理IPMT职能部门直接主管职能部门主管IPMT、HRPDT核心组成员PDT经理职能部门直接主管职能部门主管IPMT、HRPDT扩展组成员PDT核心组成员职能部门直接主管职能部门主管IPMT、HR团队和群体的区别团队（Team）和群体（Group）有什么区别？团队要有共同的目标：每个人都要认同团队的目标；并为目标的达成贡献自己的能力和经验；大家乐于在一起工作，并互相支持

44、：团队中合作大于竞争互相信任有效的沟通团队要有高效、高质量的输出From PMPPDT组织以商业目标的达成为目标，基于跨部门运作形式。跨功能部门重量级团队的建设者绩效管理The ultimate goal of performance managing is not to get an employee to perform as expected, but to have them willingly go beyond the call of duty because they want to. 绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。 杰

45、克 韦尔奇 绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。 IBM跨功能部门重量级团队的建设者绩效管理绩效辅导绩效评价绩效反馈绩效目标最容易被忽视的最犹豫、也是最痛苦的最不自信、也是最被抱怨的最重要，也是最困难的从理论角度看，如此完美的循环，在现实中确实很痛苦的绩效管理环设定PBC/PPC目标的根本目的让组织自上而下澄清最重要的事情，目标+量化指标让员工主动设定有挑战的目标并被激励，通过业务成果的达成证明自身的市场价值和成长高质量的绩效目标设定是自上而下的下发和自下而上的能力对齐，使员工专注于最重要的业务方向，并把个

46、人发展目标与组织目标结合短期OKR；长期KPI对齐；设定过程要求；要求经营目标绩效辅导中的常见问题辅导没有计划性，想起来就做，想不起来加不做1辅导没有针对性，泛泛而谈2辅导没有及时性，多事后辅导，缺乏事前辅导3辅导缺乏全面性，一味关注任务达成，忽视员工培养4辅导=“训导”，停留在批评，不要，不应该5在绩效辅导的实践中，我们常犯的错误：相对考评、绝对考评的概念什么是相对考评基于每个员工个人表现对每个员工的表现进行相对评价不依据某个绝对的标准什么是绝对考评制定一系列实现与员工协商的标准基于每个员工个人表现个人表现与标准进行对比我们建议进行相对考评，而不是绝对考评PDT组织与绩效管理战略制定/展开战

47、略解码战略执行战略回顾战略制定/展开PDT组织绩效目标PDT项目绩效计划绩效应用建议绩效考核建议监控与辅导PDT组织战略制定/展开职能部门组织绩效目标个人绩效计划绩效应用绩效考核监控与辅导职能组织产品线层面绩效管理流程透明化、公开化步骤1产品1复议步骤3产品3步骤2产品2步骤1产品1步骤2产品2步骤3产品3步骤1产品1步骤2产品2输出结果依据充分集体评议公开评议流程360调查绩效评价时易犯的错误容易受最近发生事件的影响受上次考评结果的影响个人偏见，个人喜好的影响倾向于给所有人较好的考评，没有区分度受外部不相关因素影响受上一考评周期事件的影响受职位高低影响讨论：跨部门绩效评价中，有哪些困惑？PD

48、T组织中，团队成员的考核权重该如何分解？是人和人比，还是自己和过去比？PDT团队和职能部门的考评输出是什么关系？定期的组织氛围的调查部门组织氛围的类型：积极性、中立性、消极性可以通过一定的问卷设计，进行匿名调查，来评估本部门的组织氛围属于哪种类型对于中立性团队和消极性团队，需要根据问卷发现其短板，并制定改进计划改进共同成长团队归属价值体现基本需求问卷的设计要体现四个方面的问题：组织氛围的调查问卷范例 （盖洛普Q12敬业度调查）共同成长团队归属价值体现基本需求Q1：我清楚主管对我的工作要求Q2：在工作中，我得到了必要的资源支持Q3：在工作中，我能经常得到发挥才干的机会Q4：在过去的一个月中，我得

49、到过主管的认可或表扬Q5：我能充分感受到团队的信任和关心Q6：我觉得有人在帮助我进步Q7：在工作中，有人重视我的意见Q8：我觉得我的工作对团队很重要Q9：我所在的团队中，每个成员都聚焦高质量的工作Q10：在团队中，我有非常好的朋友Q11：在过去的半年里，主管和我谈及我的进步Q12：在过去的一年里，团队为我提供了学习和成长的机会分享69产品质量问题的第一责任人是谁？如何进行产品的成本管理？目 录70Contents目录1、PDT经理的重要性2、PDT经理的基本角色定位3、PDT经理的关键管理活动4、PDT经理的能力模型和评估方法5、PDT经理的培养路径PDT经理的能力要求71对PDT 经理的能力

50、要求(1) 具备较强的市场和经营意识，能够带领 PDT 团队实现产品包的财务和市场成功；(2) 具备良好的业务才干及对产品构架的一定理解能力，能够组织协调解决研发过程中出现的各种问题，并根据 PDT 成员提供的支撑信息做出正确的决定；(3) 具备良好的项目管理技能，能够结合项目管理的成熟理论管理与控制产品研发的全过程；(4) 具备一定的行销技能，能够成功的说服 IPMT 对 PDT 进行正确的投资决策；(5) 具备良好的团队合作能力，团结 PDT 成员进行有效的开发，并与相关部门进行良好的协调，支持PDT 的成功运转。摘自：公司PDT运作机制（试行）V1.2PDT经理的结构化能力模型知识和经验

51、领导能力基本技能PDT经理的结构化能力模型：基本技能项目管理技术技能领导能力决策能力沟通能力知识和经验PMP认知以往参与过PDT工作PDT经理能力评估方法PDT经理选拔打分表PDT经理的选拔，一般考虑如下三个维度：基本技能、领导能力、知识和经验。（1）一般来讲，得分达到70分，我们认为基本可以达到担任PDT经理的最低分值。（2）也可以多个人竞聘，得分高者取得PDT经理资格。（3）如果未达到80分，建议有经验的PDT经理或PDT经理辅导新任PDT经理进行日常工作。领域子领域分值得分备注基本技能（50分）资源管理技能10是否具有职能部门的管理经验？经验如何？软、硬件或其他领域开发能力10是否具有某

52、一领域的开发（含测试）经验？经验如何？行销技能10是否具有销售岗位的经验？经验如何？项目管理经验10是否具有项目管理的经验？管理幅度（管理人员数）多大？团队合作10团队合作的意识和能力如何？领导能力（25分）团队领导能力5是否具有团队的领导能力？能力如何？决策能力5对事物的判断力和决断力如何？沟通能力5倾听能力，沟通能力如何？构建组织的能力5是否有从零到一的组织构建能力？突破性思维5为解决某问题，是否具有突破常规思维的能力？知识和经验（25分）项目管理资历证明5具有何种项目管理资历证明？例如，PMP？公司内部管理认证资质？以往参与过跨部门的工作5是否有跨部门工作的经验以往带团队的经验5是否具有

53、带领一个团队工作的经验？以往担任PDT经理的经验5是否担任过PDT经理？绩效如何？以往从事过市场、销售的工作5是否从事过市场、销售相关的工作？合计得分100管理积分制 每位PDT经理在上任一年内，必须得到足够的积分，后续每年需要有一定的管理积分。培养方式涉及的能力积分参加管理技能相关培训一次基本技能2参加IPD管理体系相关培训一次基本技能2进行IPD管理体系的考试基本技能4输出管理相关培训一次领导能力、知识和经验2轮岗锻炼或实习xx周知识和经验、领导能力8参加复盘与交流一次，并输出管理改进点知识和经验2组织项目复盘与问题回溯各一次，并输出管理改进点领导能力、知识和经验、基本技能2*4提交管理心

54、得体会一篇知识和经验2合计涵盖：基本技能、领导能力、知识和经验30目 录75Contents目录1、PDT经理的重要性2、PDT经理的基本角色定位3、PDT经理的关键管理活动4、PDT经理的能力模型和评估方法5、PDT经理的培养路径PDT团队管理中的常见问题序号问题建议方案1针对PDT经理的管理，无系统性的培养方案提出PDT经理资源池的培养思路，提供系统性的培养方案，并常态运作。2无针对PDT经理岗位职责等培训增加诸如：PDT经理角色认知、PDT经理经营意识、管理意识的增强；PDT经理工作手册相关等的培训、活动。3部分PDT经理对IPD管理体系理解不深入；要求所有PDT经理在期限内完成IPD体系学习并考试合格；后续增加IPD DRY RUN或者IPD沙盘演练；4虽然大部分PDT经理达成PMP，但仍然缺乏实战经验；组织项目管理训战、经验交流等。5增强对PDT经理与业务相关的培训及实操增加诸