物业公司人力资源规划人力资源规划课件

1、物业公司人力资源规划COMPANYThe user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field公司战略行业标杆未来人才战略核心理念最大最优秀人才策略规模化以客户满意为中心以经济效益为中心最具竞争优势企业文化转型升级关键岗位关键人才策略资产规模化管理面积规模化客户满意度95%及以上公司利润持续增长公司运营稳定品牌知名度提升具品牌影响力行业排名前50有深厚的文化积淀科技创新多元经营人才为公司战略、企业

2、发展提供必要的支持CONTENTS行业内不同业态人力资源架构及特点1基于三年战略的人员现状及特点2分层级人员策略及实施行动计划3基于目标战略的人力资源策略4目前在管项目多以住宅物业为主，商业、公众类物业项目少管理类型单一商业模式还是以传统的物业基础服务为主，增值服务、多元经营项目缺乏商业模式单一大力拓展市场，物业类型多样性，主攻商业及公众物业项目规模化发展实行多元经营，跨业合作，以背后庞大的客户资源为基础多元经营公司现状：类型单一，模式单一公司未来：成为行业标杆，全国排名TOP10类别CBRE长城物业万科物业人员情况全球29000人3600人（外包人数4200人）13000人企业规模财富500

3、强以及标准普尔500强企业 、中国大陆13家核心机构，业务遍及60城市。14区域子公司，15家分公司。110个项目，管理面积2600万平米。成立电梯、停车场、智能化3家专业公司18家分公司，159个项目，管理面积2591.5万平米。保洁、绿化外包。经营情况$51亿2008年营业收入3.96亿（不含地产开发业务），利润2818多万2008年营业收入11.5亿，利润8500多万股权结构美国纽约交易所上市通过工会控股，由职能部门骨干及一线项目经理及以上人员等150人持股55.8%无从事业务资产管理、物业设施及项目管理、评估与估值、租售的战略顾问及实施、企业服务、投资管理、研究与策略顾问等 外接项目较

4、多。针对商用、住宅，有“睿商”、“睿家”子品牌万科地产开发的主流住宅客户资料来源：长城物业集团战略管理中心、服务集成中心、财务监控中心、资源整合与协调中心 经营中心、区域拓展中心、利润中心 服务实践中心、服务创新中心 高层中层 基层（管理、专业）整合并购战略伙伴外包内培自聘专业公司根据战略进行产业链内的战略调整类别人力资源特征劳动密集1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低2、强调基层员工的可复制性3、低用工成本服务4、客户需求多样化、变化快5、服务与地域文化有较强的关联度物业6、佣金制7、物业服务费受政府管制8、基层员工流动率高9、管理能力相对较弱物业趋势10、从管制走向开放市场11、专业化分

5、工越来越强烈12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈住宅业务人力资源特点CONTENTS行业内不同业态人力资源架构及特点1基于三年战略的人员现状及特点2分层级人员策略及实施行动计划3基于目标战略的人力资源策略4核心战略客户满意为中心最具竞争优势品牌知名度提升具品牌影响力综合实力行业排名前50客户满意度95%及以上行业排名前十 关键岗位1、安全类岗位2、基础客户服务岗位3、公共设施维护岗位4、环境、绿化等外包岗位 解决策略1、流程标准化建设;2、企业文化建设基础业务保障化主营业务市场化 关键岗位1、一线公司管理层2、服务中心经理在投 解决策略1、经营导向；2、项目经理经营意识及行动客户服务品质化 关

6、键岗位1、一线公司职能层2、服务中心经理 解决策略1、针对不同层次业主不同策略划分；2、项目经理执行、影响力高层管理者 44中层管理者、职能支持700 基层员工12288安全类员工6714 279（153）161管理专业14200Eg:一般制造业物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略33%人员自聘：1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本3、规范运作下的高附加人工成本（福利）4、员工辞退、维权等风险成本的增加5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）管理面积及项目发展情况物业项目经理专业知识管理技能管理资质管理背景物业管

7、理法规业务督导标准基础业务知识团队管理财务管理业务管理客户管理压力管理危机处理问题解决团队建设品质意识客户服务年龄司龄学历关系维护物业项目经理资质模型框架项目经理能力与未来需要仍有较大差距经营能力优质客服能力CONTENTS行业内不同业态人力资源架构及特点1基于三年战略的人员现状及特点2分层级人员策略及实施行动计划3基于目标战略的人力资源策略4管理层基层员工标准化建设、企业文化可复制群体品质可保障解决群体的可复制性及“关键岗位”竞争力添加标题实施基层人员策略及实施计划安全保洁绿化中层管理者高层管理者 执行层（基层 复制）自聘：综合管理与监管人员、客服岗位、安全、技术重点岗位（岗位细分管理）外包

8、或内包：环境、绿化、安全、技术等可复制岗位。当地无资源，可成立专业公司，解决区域内人员需求；并为下游市场化创造条件。合作、合资专业人员客服人员监管人员解决方案：中高层：1、资源投入重点2、自聘、内部培养为主基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源基层员工管理策略：有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜岗位类型对应岗位名称 三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗亲和力灵活应变能力形象客户沟通安心情感需求工作范围与独立性脑力劳动强度体力劳动强度知识/技能要求环境危险

9、性持证要求岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足安全功能需求招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。性别搭配年龄搭配本外市搭配培训：基于岗位细分的复制性培训方法， 建立 标准化培训课程（生动有趣）保有：基于反周期的薪酬保有方法，统一中 的灵活性 基于岗位要求的等级考核机制岗位类型对应岗位名称 三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗上岗必备岗位认证岗位认证（相当中级）依据岗位价值的薪酬体系专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力）优质客户

10、服务人才（客户细分、客户服务、客户管理）专业监管人才 （安全、环境类）专业体系引进：校企合作的引进方式保有：专业体系配套薪酬体系培训：利用学校资源利用专业协会资源利用外部资源，例APCSC技能提升：专业公司成立基于资质模型的人员选拔、引进资质模型（Competency Model）基于任职经历的人才培养任职经历清单（PM Experience List）基于个人差异的个性化培养个人发展计划（PDP）基于专业公司或外部机构合作的中层能力补充（Cooperation）数量质量能力补充中层人员引进、培养实施计划 中层经理、骨干团队社会招聘校园招聘管理培训生优才计划 资深经理培养优才计划高层管理基于任

11、职经历清单的培养策略：在职培训新经理培训优才培养导师制校园招聘培养基于项目经理能力及经验清单的培训策略：个性化的人才培养潜力人员评估SMONMONEO(NP)第一负责人优才计划高层优才计划中层优才计划培训体系CDP体系引进策略跨行业引进，保持一定比例内与地产公司的人才互换保有策略跨城市发展空间：薪酬福利体系商业运营培养策略跨文化管理：本部工作经验、异地工作经验HPMBA、外部学习非第一负责人的导师制梯队策略每半年的资深经理盘点，并聚焦和考察人员高层人员策略及实施计划CONTENTS行业内不同业态人力资源架构及特点1基于三年战略的人员现状及特点2分层级人员策略及实施行动计划3基于目标战略的人力资源策略4 培养新兴业务的人才培养，合作是主要方法国际协会：CIHRICS、CIOB等专业公司CBRE等商业公司外部引进人员 WE品牌管理招商管理合同管理租务管理商业营销资产管理设备设施专业新兴业务提供人才培养基地新兴业务为物业事业部各地物业公司人才培养提供资源支持基于要求的不同，住宅业务人员与新兴业务之间的人才互动较少。住宅业务为新兴业务发展提供公共资源的保证 新兴业务与住宅业务形成人力