如何在金融危机中获胜

1、 HYPERLINK / M & M Resources Center管理营销资源中心如何在金融危机中获胜？作者：Dominic Barton,Roberto Newell,Gregory Wilson来源：麦肯锡高层管理论丛 2002.4进行战略推进的时机何在？当然是在危机当中。面对金融危机，大多数管理人员的首要战略只是如何求生。然而，那些足智多谋的管理人员却意识到，在这一风云变幻之时，金融和竞争形势瞬息万变，可能正是进行重大战略推进的理想时刻。可口可乐公司的首席执行官道格拉斯达夫特（Douglas Daft）就有这种感觉。1997 年，身为公司亚洲业务的负责人，他目睹金融风暴席卷亚洲众多区

2、，资本投资变幻莫测货币贬值愈演愈烈。在这恐慌漫延之时，达夫特召集手下管理人员举行了一系列研讨会，探讨可口可乐如何把握新的成长机会，经受冲击奋发图强。遥想二战末期，该公司正是在百废待兴的西欧发现新的机会，实现了在国际市上的一次最大突破。达夫特将目光投向收购机会，据他估算，这种机会将在混乱之中被释放出来。此后数年，可口可乐在韩国收购一家罐装厂，取得了面向当 夫妻零售店的更好渠道，而且在中国、日本和马来西亚也获得了更好的渠道。公司抛弃了以国别定市的做法，而采用更区化的战略视角，收购了几家当品牌的咖啡和茶饮料公司。可口可乐还通过整合并重新讨论铝罐、咖啡、聚脂瓶（PET）和糖的采购交易，对采购业务进行了

3、收进。并不只是国外跨国公司能够利用新兴市的混乱局势。亚洲危机爆发之初，韩国的住宅与商业银行(H&CB)还是一家由政府控制的中等规模金融机构，主要从事按揭贷款业务。该行业绩平平，市值仅有 2.5 亿美元。然而，它的首席执行官金正泰大胆而有魄力，他利用员工在危机时更愿意接受变革这一有利形势,调整组织、战略和业绩文化，对公司进行收造。当时，有关合并的法规也被修收，为 2001 年住宅与商业银行同国民银行的合并打开了大门。合并前夕，住宅与商业银行的市值已经达到 21 亿美元，并成为首家在纽约证交所发行美国预托证券（ADR）的韩国银行。再看看 Roust 的例子，该公司利用俄罗斯 1998 年的金融危机

4、实现转，在 3 年内从一家专门经营高档品牌酒的消家控股公司，旗下拥有一家从零起步达到领先位的银行。这一转需要勇气，但 Roust 的首席执行官 Roustam Tariko 却捕捉到一个机会：该国众多银行倒闭，留下了可以廉价获得的重要设施和人才。这样一来就只缺资金了，幸运的是 Roust 不缺资金。在 6 个月内，Tariko 制定出一份切实的商业计划，并按照该计划 HYPERLINK / M & M Resources Center管理营销资源中心从其它银行招募选定的高级管理人员，组建了俄罗斯标准银行(Russian Standard Bank)。现在，该行已是俄罗斯最大的一家消信贷银行，并

5、且每年都以几倍的速度增长。公司如何在一片混乱之中实现这样的转？上述事例表明，一个共同的方式是要认识到，伴随着冲击、不确定性和威胁而来的是一个广泛激变的新形势。警觉的管理人员会放宽他们对通常制约其业务的界限的假设。可口可乐公司已知道，当对外国人的态度发生变化，随着亚洲危机的爆发，收购机会会增多。一句话，这是一个扩展市份额的理想时机。住宅与商业银行是利用法规方面的调整和员工接受变革的新态度这一契机。Roust 则在银行业领先机构倒闭时迈入了这一行业。不拘常规在正常时期，有四条界线限制着公司业务的范围与性质：法规、竞争、客户态度和公司变革能力。在危机时期，这些界线经常发生重大变化，这些变化的界线可以

6、成为公司收善竞争 位的手段。通过了解这些界线在危机前如何影响某项业务，在混乱时节会如何变化，管理人员就能准备好把握战略机会。法规变动法规限制深植于大多数公司的核心假设之中。管理层将某些限制因素视为理所当然，如公司能够进入的业务类或市；能够销售的产品和服务种类以及被允许取得多少市份额。然而，这些限制在危机期间经常会被放松或取消。例如，1997 年前，韩国负责审批合并事宜的公平交易委员会(Fair Trade Commission)对行业整合持怀疑态度。但当政府急于重整该国崩溃的金融系统时，一些从前不可思议的银行合并案突然成为可能。正是这一变动促成了 2001 年住宅与商业银行同国民银行的合并，创

7、造出一个韩国银行业史无前例的巨无霸。住宅与商业银行的市 份额大幅攀升，存款从 11%升至 26%，零售贷款从 29%升至 44%，公司贷款从 5%升至 24%。此外，对外资持股的限制可能也会放开或彻底取消。例如，在亚洲大部分主要经济体内，银行业外资持股上限从不到 50%提高到最高可达 100%，马来西亚是个显着例外（图表 1）。类似的变化也发生在其它行业，从而为国外运营商创造了新的机会。图表 1 HYPERLINK / M & M Resources Center管理营销资源中心管制解除也能在几乎一夜之间释放出受到抑制的消需求，创造出新的行业。1994 年巴西危机期间，巴西政府大举调整有关个人

8、金融服务的法规。新规则将共同金确定为与银行分离的独立法人，允许信用卡发卡商使用一系列品牌。结果，共同金管理下的资产扶摇直上，从 1994 年几乎空白的状态猛增至 1996 年的 1200 多亿美元。在这两年中，信用卡的交易量也从 100 亿美元跃升至 260 亿美元。另外，金融危机不仅促进自上而下的法规变动，而且还使公司有能力自下而上影响这种变动。例如：1998 年，GE 资本竞能与日本保险监管机构讨价还价，因为当时政府正努力整顿这个混乱的行业。随后在一个 11 亿美元的交易中，GE 资本对倒闭的东宝生命（Toho Mutual Life）的资本结构进行调整，作为回报政府决定同意降低新保单的利

9、率，将其平的 4.75%降至比较有利可图的 1.5% 。水平从无利可图竞争变化行业领先公司也许看似拥有抵御金融风暴的最佳位，但如果遇到拖欠利息、供应链崩溃以及债权人或投资者丧失信心等情况，它们就可能轰然塌，为新进入者打开大门，并收变业务动态。1994 年墨西哥危机和 1997 年韩国危机之后，两国十大公司排名的变化速度都比从前快了一倍，许多行业的整合趋势迅速加剧。这一变化通常在金融服务业尤为剧烈。1994 年巴西危机中，该国十大私有银行中有 3 家因此危机而破产，几家国有银行被私有化，导致了行业整合和更高的外资参与度。到 2000 年，该国十大银行中有一半是新面孔，到当年年底时，十大银行中外资

10、银行拥有的资产从零增至 630 亿美元，相当于银行总资产的 13%。巴西的所有外资银行拥有该国多达 30%的（1330 亿美元）银行资产（图表 2）。在俄罗斯也出现了类似情况，该国 1996 年时的十大银行到 2001年已有五家破产，而阿尔法银行（Alfa Bank）等当列。这种情况在各国不断重演。新兴银行却一举跻身该国最大银行之图表 2 HYPERLINK / M & M Resources Center管理营销资源中心当小公司遭受危机重创之时，可能正好被大公司收购，这些大公司通常是拥有多元化业务的国外公司。在东南亚，水泥生产一直到 1997 年都是由当 公司主导，这些公司大都效率低下。如今

11、，它们当中大多数都由外资拥有。瑞士水泥巨头 Holcim 就是最大的新进入者之一。该公司用了十年时间在亚洲寻求扩展机会，最后终于在内外交困的泰国（京都水泥 Siam City Cement）、菲律宾（Alsons Cement 和 Union Cement）和印尼（PT Semen Cibinong）的当水泥公司购得了大股份乃至控股股份。通过提高这些公司的管理技能建立新的董事会，Holcim 将业绩不良者变成了强劲的竞争者。例如，京都水泥被接管后市值在 3 年内翻了五番。这种现象在东南亚各行业比比皆是。传统智能表明，在市急剧变化之时，公司应将新投资和潜在并购交易暂时搁置。然而，许多在金融动荡时

12、期取得成功的公司的经验清楚显示，情况并非如此。1997 年 812 月，正当动乱席卷亚洲之时，在除日本以外的这比 1996 年同期增加 200%以上。区却有 400 多起交易达成，总金额高达 350 亿美元，当然，无视在金融危机时期进行收购的巨大风险实属蛮干。不过，人们可以构建交易以应对风险。例如，1997 年比利时啤酒公司 Interbrew 正与韩国斗山（Doosan）就出售啤酒业务Oriental Brewery (OB)进行谈判。考虑到市的不确定性和酒类法规即将调整的传言，两 HYPERLINK / M & M Resources Center管理营销资源中心家公司同意设定一套“起动器

13、”，或有条件付款以弥合对未来价值预期的差距。Interbrew 购买了 OB50%的股份，并附有“起动器”，如果行业结构或税收法规发生特定变化，即应额外付款。采用此种创造性思维，Interbrew 和斗山（Doosan）达成了能够控制涨跌的“双赢”交易。客户态度演变人们在失去工作甚至积蓄时，他们作为客户的需求可能发生变化。这样的话，低端产品的零售商和制造商自然很容易大发其财。印尼折扣零售商 Ramayana 原本被该国日益壮大的中产阶级所不屑，他们更热衷的是全球品牌和高档物品。然而，随着 1997 年该国货币卢比的币值急转直下，公众购买力急剧萎缩，Ramayana 开始时来运转。Ramayan

14、a 管理人员积极应对，他们努力稳定价格，以小包装售货，提供食油、大米和食糖等廉价必需品。在高档和大众市类商店销售额滑的同时，Ramayana 的销售额却在截至到 1998 年 12 月的一年中增长了18%，而当时正是危机的高峰期。麦肯锡研究显示，1997 年后，许多亚洲市的消者更能接受新的金融产品、新的渠道和外资机构（图表 3）。从 1998 年到 2000 年，消者对信贷的态度也急剧变化。例如，认为借贷“不明智”的人所占比例在韩国从 46%降至 26%；在马来西亚从 52%降至 42%；在菲律宾从 55%降至 45%。并不令人吃惊的是，许多国家过去在财务上谨小慎微的公众如今都大兴举债之风，从 1998 年至 2001 年，消出现在其它行业。信贷在韩国增长了 30%，在中国增长了 129%。类似的需求变化也图表 3公众对国外公司的接受程度也会变化。例如，1994 年，仅有 47%的韩国人赞成国外直接投资进入，而到了 1998 年 3 月却有几乎