母公司对子公司财务控制

1、跋母公司对子公司隘财务控制八一、企业集团化俺运作是一个趋势办主要内容：从数吧据提出企业集团笆化运作是一个趋瓣势；集团化运作叭的好处：资源整隘合；集团化运作哎给财务管理带来隘的难处。挨（一）企业集团八的概念背企业集团作为现颁代社会中典型的伴一种经济组织形暗式，总起来看，氨可以把它分为两碍大类，即财团型翱企业集团和母子哀公司型企业集团捌。吧财团型企业集团袄的核心企业以大办银行和金融机构绊为主，有的也包背括工业企业和综稗合商社。整个企瓣业集团的各成员拌之间呈环状持股靶，多元结合，经盎营范围几乎涉及叭各行各业，是一安种横向的独立法扳人之间的关系，背集团没有统一的翱投资机构，成员阿企业主要是为了艾相互提

2、携业务、瓣减少市场风险等办目的而结合成相皑对松散的联合体百。这类企业集团柏的规模都十分庞澳大，实力极为雄埃厚，但其数量相氨对较少，通常在爸一个国家中仅有傲几家或几十家，扳便能掌握整个国摆家的经济命脉，敖如日本的三菱、傲三井、住友、芙柏蓉、第一劝业银霸行、三和六大企靶业集团，美国的啊摩根、洛克菲勒笆、杜邦、花旗银八行、波士顿、梅氨隆、芝加哥、克唉里夫兰、加利福傲尼亚、德克萨斯靶等十大垄断财团昂。叭母子公司型企业暗集团是以特大型懊公司为核心，通拌过控股、参股、板契约而形成关系盎比较紧密的经济奥联合体，特大型案公司在从事经营肮活动的同时又是半母公司和控股公耙司，它们通过控碍股、参股，控制案和协调为数

3、众多暗的子公司、孙公扳司、关联公司，罢利用业务协作及挨长期契约影响大肮批协作企业，在矮此基础上形成具稗有共同利益的经班济组织。为了与鞍前一类企业集团挨相区别，一些人唉也将这类企业集按团称之为集团公白司。它由母公司坝和若干子公司和拌关联公司构成，搬其中母公司是集拜团的核心，控制唉和协调整个集团鞍的运行，子公司奥是母公司掌握绝拜对控股权的下属阿企业（一般持股艾50%以上），吧而关联企业是指唉母公司只拥有非矮控股性股权的参澳股公司，以及各吧种固定协作关系把的企业。从法律胺上讲，集团公司袄即母公司、子公版司本身就具有法哎人地位。今天，八无论是发达国家佰还是新兴工业化疤国家，母子公司敖型企业集团或集癌团

4、公司已取代以耙往的财团型企业扳集团，成为许多肮国家经济的骨干拌。耙（二）企业集团扮的产生、演变和矮发展版“扳当管理上的协调唉比市场机制的协邦调能带来更大的霸生产力、较低的奥成本与较高的利叭润时，现代多单蔼位的工商企业就挨会取代传统的小疤公司安”癌(钱德勒，19耙87)。可见，捌市场与企业之间败的替代机制以及凹由此而带来的靶“矮交易内部化澳”摆效应，是企业从蔼传统的简单向复阿杂、从一元向多安元转变的内在动叭因，而另一方面敖，市场经济不断啊发展与股份制日坝趋成熟的外在环拌境也促进了这种胺转变。百1罢9世纪末、20碍世纪初，在西方扳资本主义从自由颁竞争走向垄断的拔发展过程中，一绊些欧美国家出现氨了与

5、当今企业集扳团类似的经济组熬织：卡特尔（C搬artel）、埃托拉斯（Tru霸st）、康采恩板（Concer澳n）等。这些垄熬断组织更多的具啊有财团、财阀或皑产业资本与金融扳资本融合的特征肮，其目的在于控澳制和垄断市场，暗及通过投资活动背控制中小企业，办以获取丰厚利润扳。自1857年哎德国出现第一个芭卡特尔以来，这斑些以不同形式出胺现而发挥企业集班团功能的垄断组阿织在西方国家的俺经济生活中具有笆举足轻重的作用拜。如美国，自1伴882年出现了啊第一个托拉斯（跋洛克菲勒的美孚蔼石油公司），到摆20世纪初肮所形成的一批（唉1520家）班具有颁企业集团矮特征的工业和银袄行垄断财团，基巴本上控制了美国爱经

6、济(Alfr捌ed D. C啊handler斑，爱1977)。第埃二次世界大战版以后，懊随着经济、社会挨的发展，企业环耙境变动，在银行罢等金融组织中康佰采恩的作用受到办限制，但在工业跋企业中康采恩的版作用却得到加强挨，特别是以分散阿化管理为特征的爸大型企业的多元叭化发展成为大势安所趋，这就使得靶企业的聚合体逐搬渐演变，成为当凹今的企业集团。芭特别是20世纪碍70年代以来，隘企业集团进入了蔼大规模百向海外扩张与跨败国公司告诉发展叭时期。在美国1版975199罢2年间发生的第柏四次兼并浪潮中斑，在高潮期的1坝985年，其一盎年的兼并事件就扳达3000多起肮，平均每天达1扒0起。1994吧年美国爆发

7、的第芭五次兼并浪潮中蔼，美国企业19拔94年兼并中金暗额高3419亿芭，到败1995年兼并肮金额达5180颁亿美元，创历史阿最高。美国历史搬上出现的五大兼肮并浪潮，极大地佰促进了一批巨型班、超巨型的跨国皑公司的产生和发凹展，完成了资产班规模的迅速扩张搬和增值，推动了般产业升级和资产皑结构的社会范围霸的优化配置，在八美国经济发展史盎上具有深远的影巴响。隘随着规模不断扩哎大和实力增强，斑企业集团在各个坝国家经济发展中佰的地位日益增强伴，企业集团在各艾个国家经济发展翱中的地位日益显奥著。翱例如，敖1991年，日安本六大企业集团傲163爱家社长会成员企罢业（金融机构除癌外）在数量上仅瓣占日本企业法人百

8、整体的0.00安8%，而就业员皑工占3.8%，氨总资产占12.颁98%，销售额俺占14.32%俺，纯利润占15熬.21%，持有案股票占上市总量笆的25%，银行般融资占全国的3俺6.8%，可见板企业集团在日本坝经济中举足轻重哀的作用。在德国隘，前100家大傲公司爱占德国全部企业八销售额的25%盎，企业集团通过班其子公司、关联背公司等控制着德鞍国的经济命脉。胺（三）企业集团凹运作优势及重点绊企业集团化发展斑作为企业利用内耙部市场和外部市氨场，克服组织失败效和市场失效而傲选择的中间道路挨，以其不可比拟鞍的优势，跋在经济生活发挥鞍着越来越大的作昂用，成为企业发凹展的一个重要趋捌势。其优点具体疤表现在：

9、稗协同作用：芭企业集团是由各办个成员企业子系凹统组成的整体系拜统，母公司和各氨子（分）公司是坝处于整个系统中办的动态相互作用隘的有机组合部分氨，他们联合起来跋必将形成协同作捌用。斑其中，纵向一体跋化的协同作用的按形成可以使企业爸集团的竞争力增班强，实现一定程颁度的垄断控制；爸横向一体化的协隘同作用的形成，澳通过克服竞争及摆将各自的优势统巴合利用而扩大市靶场份额，甚至产柏生垄断；多元化般的协同作用包括澳相关多元化通过暗充分利用集团公百司积累的战略资绊源所带来的协同啊利益，和背非相关多元化实版现的分散风险、安平衡利益以及充板分利用剩余资源岸的协同作用。巴优势互补：绊企业集团是由多肮单元、多层次、坝

10、多职能的管理子邦系统所构成的大扒系统，企业集团捌各成员单位在价扮值创造、知识创安造的过程中，将扳各自分别拥有的昂知识、专门能力盎、资源、技术结鞍合起来，从而增爱加其价值创造，巴谋求技术进步。扒聚合效应：啊企业集团以其雄版厚的资金、庞大办的规模、先进的皑技术、众多的人霸才、广泛的信息凹网络和市场渠道唉在市场竞争中占俺有有利的地位，把其不仅可实现规拜模经济性，产生斑更多的效益，而斑其也引导和规范傲成员企业共同发傲展，懊是集团的各成员胺单位形成目标一阿致、行动协调、胺顾全大局、相依邦相靠的统一整体拜，此即企业集团八的聚合效应。拌因此，笆企业集团内部资挨源整合是企业集胺团运作的重中之般重，企业集团通伴

11、过埃对梳理集团内部懊各成员公司优势斑资源，重组其业半务成长，利用核绊心企业的权威（白母公司、控股公俺司等集团核心层佰）克服市场失灵芭，在企业间转移霸、交换公司特有邦资源（包括有形邦资产的转移和无唉形资产的共享）巴，达到提高集团八效率和效益的目稗的，拌体现集团运作协氨同作用、优势互班补及聚合效应等懊优势，蔼而不单单是跋满足于背从懊规模扩大中获得叭的收益。按但是，企业集团哎内部巴资源整合哀是一项复杂的系凹统工程，涉及到八集团战略、产业昂发展甚至政治经矮济等宏观环境，袄缺乏有效资源整罢合而导致企业集靶团运作受挫、失哎败的例子比比皆八是。一项调查疤发现：1992斑年美国发生的并拜购活动中，有4矮4%的

12、公司在若叭干年之后被卖掉懊，而且大部分是罢卖价低于买价。熬Chrysle啊r公司在收购了罢Lambors唉tini公司和背Maserar版i公司之后，由拔于缺乏整合能力靶，不得不将之亏邦本卖出；AT&肮T公司在并购N白CR公司后，5埃年内损失了20颁亿美元，到19扒95年只好转手吧卖出。板财务资源作为翱企业资源系统爱的重要子系统，吧在企业集团资源跋整合过程作用举氨足轻重。由于企巴业集团复杂的组巴织体系，决定了坝企业集团内部财疤务关系的复杂化岸和多层次性，也敖决定了企业集团昂的财务管理不能凹只局限于集团总扮部自身，还必须版关注集团内部的盎分部、分公司、碍子公司以及其他盎成员企业的财务皑管理，并建

13、立起唉集团总部与各成胺员企业之间财务耙管理与控制的纽盎带，其中母子公邦司由于是基于产盎权纽带形成的紧啊密关系，决定了拌母公司对子公司澳的财务控制是整俺个企业集团版财务控制的重中拜之重，本章将重把点介绍母子公吧司财务控制。办二、选择母子公埃司管理模式氨主要内容：介绍败四种模式；提出癌选择的原则与因案素等。败母公司与子公司阿在法律意义上是拔完全独立的法人拌实体，双方在法耙律上是各自独立耙的、平等的，母鞍公司只是通过资矮本或行政性的控俺制权与子公司相坝联系，这完全有霸别于企业内部的奥组织管理体系。靶在现代企业制度凹框架下，母公司爸是子公司的投资跋者、股东，只能哎通过董事会、监埃事会、股东会等矮法人监

14、理机构对埃子公司进行管理奥，由于现实存在按的母子公司的信碍息不对称问题以捌及不断出现的“佰内部人控制”问班题，母公司对子凹公司的控制与管扮理成了一个新的靶难题。在新型的昂母子关系框架下扒如何进行有效的按组织结构设计，隘如何进行有效的巴控制，使母子公耙司的结构能够有碍效率地运转，是半母子公司体制得白以成功运作的关跋键。半因此，母公司对敖子公司的控制模吧式必须考虑企业昂集团的具体特点坝、行业情况等因柏素进行设计，一拌般来说具有以下佰四种模式 引自葛晨、徐金发，母子公司的管理与控制模式，管理世界，1999，第6期疤：般（一）行政控制肮模式隘母公司对子公司百实施直接控制，柏母公司直接任命芭子公司的管理

15、层皑，母公司的职能颁部门对子公司的跋相关职能部门实拜施控制和管理。办母公司对子公司胺的财务、人事、捌经营活动进行全敖面的控制。子公耙司的产品和经营疤方向由母公司指班定，子公司的决盎策由母公司决定哀，子公司的收益哀全部归属于母公捌司。这种模式在俺我国国有企业中碍非常普遍，也受瓣到很多批评，但氨事实上，在很多肮紧密型运转的母碍子公司中，这种稗模式被证明是十班分有效率的。百如图1所示：集团产品部集团财务部集团人事部集团总部母公司扒 艾 扮 般 子公司A产品部子公司A财务部子公司A人事部子公司A总经理子公司A子公司B产品部子公司B财务部子公司B人事部子公司B总经理子公司B子公司C产品部子公司C财务部子

16、公司C人事部子公司C总经理子公司C子公司D产品部子公司D财务部子公司D人事部子公司D总经理子公司D隘图1 企业集团癌的行政控制模式岸相关链接：企业安集团的行政控制傲模式实例爸日本丰田汽车公巴司是世界上最大癌的汽车生产企业拌之一，丰田汽车扳公司在国内外有奥很多子公司，但半所有的子公司都白无权销售整车和爱零部件，只是执叭行公司计划的生胺产单位，公司总碍部掌握所有子公蔼司的生产计划、瓣财务和人事权，敖丰田在全球的3盎600个销售服翱务网点，全部由艾公司总部直接管绊理。丰田汽车公跋司认为，汽车市昂场的开发、服务凹网点建设、技术昂开发、产品开发败都需要高额投入扒，同时汽车的生把产特点决定了对白经济规模白

17、的办要求也很大，要矮保持足够规模的哀投入，必须保持凹高水平的销售利芭润率，如果每个八子公司独立拥有安经营和销售权，岸必将造成内部削唉价竞争，很难保搬持必需的销售利板润率。在这种情挨况下，采用行政碍控制模式，集中碍管理是必然的选奥择。这种高度集暗中的控制和管理爸模式，无一例外矮地被全世界大部敖份的大汽车公司奥所采用。佰 奥日本丰田汽车公摆司的母子公司管唉理与控制模式属巴比较典型的行政般控制型模式。在唉行政控制型的模半式中，母公司通瓣过全资投入子公霸司，或者是兼并败子公司的方式，佰取得子公司的绝跋对控制权。母公岸司直接任命子公胺司的管理层，对癌子公司的财务、拜人事、经营等活埃动进行直接控制把。胺（

18、二）资本控制伴模式袄母公司通过资本霸的纽带与子公司熬相联系，母公司捌通过资本投资取癌得子公司的控股凹权，母公司不直熬接控制子公司，颁而是通过子公司皑的股东会、董事巴会对子公司的经凹营活动进行控制叭与管理。因此母熬公司对子公司实鞍施间接的控制。稗在这种模式中，唉母公司与子公司癌的联系是股东会埃与董事会，二者氨对母子公司管理巴与控制起决定作百用。母公司通过罢取得股东会及董拜事会的人数优势坝或表决优势继而拔取得控制权，在斑子公司重大经营岸活动及总经理和败重要管理层人员暗的聘用上通过董办事会起控制作用跋。母公司的收益唉来自于子公司盈肮利的分红。傲如图2所示：总经理董事会监事会股东会子公司A总经理董事会

19、监事会股东会子公司B母公司其它股东总经理董事会监事会股东会子公司C董事会总经理监事会股东会子公司D百图2企业集团的鞍资本控制模式盎相关链接：企业吧集团的资本控制白模式实例把深圳赛格集团公艾司是深圳市属大哎型国有企业，经阿过十多年的创业邦，特别是近几年胺的结构调整，已疤发展成为一个以澳电子高科技产业靶为主导，以资本芭为纽带，资产经叭营一体化的大型绊国有企业集团，拌目前集团拥有全艾资、控股、参股案企业84家，内吧部股份公司2家白。 赛格集团作碍为我国电子工业奥中第一个企业集扒团，在发展初期敖出现了投资过度摆膨胀、过于分散白，战线拉得太长翱（集团下属公司哎最多达168家奥），导致经济效袄益低下百。半

20、1993年集团哎公司领导层果断稗地调整了经营战笆略，强化母公司吧功能建设，构造颁母子公司体制，吧以资本为纽带重岸新构筑母子公司癌关系。一方面，暗赛格集团通过剥皑离无效资产回收爸2亿多资金，关伴停了50多家企翱业， 另一方面袄，通过强化集团板内部企业之间的阿资本联系，理顺百了产权关系。赛搬格集团作为赛格挨股份有限公司的皑发起人，将其下矮属独立发展与主爸导产业直接相关昂且效益较好的8白家子公司的股权板置换成赛格股份啊有限公司的股权蔼，赛格股份有限傲公司作为8个子爱公司的控股公司胺， 形成以产权唉联结为纽带，以绊高科技产品发展捌为龙头，以母子扳公司为主体的企啊业集团结构。凹（三）参与控制碍模式按母公

21、司投资控股艾子公司，并让子氨公司的管理层人蔼员参股子公司成疤为子公司的股东昂，子公司的管理埃层人员进入子公澳司的股东会及董蔼事会等决策机构爱，这样，母公司扒与子公司的管理澳层人员在经营决肮策及子公司的经埃营总目标制订方疤面共同进行研究半决策。子公司的熬董事会为母公司邦与子公司管理层靶相互协商巴、半共同决策提供了暗有效的机制，公懊司的重大经营决阿策在董事会上爸做隘出决定，由子公坝司的管理层人员霸负责实施，子公翱司的信息可以及霸时反馈到董事会熬，母公司与子公鞍司管理层人员按把股份比例取得收疤益。爱如图3所示。子公司A总经理子公司A董事会子公司A监事会子公司A股东会子公司B总经理子公司B董事会子公司

22、B监事会子公司B股东会母公司子公司C总经理子公司C董事会子公司B监事会子公司C股东会子公司D总经理子公司D董事会子公司D监事会子公司D股东会唉图3企业集团的把参与控制模式叭相关链接：企业伴集团的参与控制肮模式实例巴中国华诚集团奥拜尼斯特电子有限熬公司是中国华诚癌集团投资的一家爱高科技企业，是办我国较大的计算百机销售和系统集阿成商之一，公司扳年销售额逾5亿耙元，在全国11翱个中心城市建立霸了子公司， 形疤成了完整的销售白网络体系。公司巴在子公司的建立绊中，采用了参与百控制型的管理模靶式。子公司的建拌立采用“721熬”模式，即母公癌司投资70，凹 子公司管理层背人员投资20版，母公司再给予翱子公司

23、管理层人板员10的经营跋股份。这种模式傲大大调动了子公皑司管理层人员的哎积极性，取得了哎良好效果，同时笆，母公司将一部阿份产品的主导经爱营权下放到经营俺较好的子公司，懊简化了母公司的板产品经营机构，哎部份子公司代行案母公司的产品经叭营职能，母公司昂专注于子公司的啊协调和管理以及胺公司的宏观决策搬。大部份子公司疤在当地成为名列坝前茅的高科技企肮业。把 半中国华诚集团奥笆尼斯特电子有限氨公司的母子公司柏管理与控制模式爱具有较典型的参俺与控制型模式特艾征。参与控制型斑是近年来新出现氨的行之有效的母按子公司管理模式碍，在这种模式中芭，母公司投资控澳股子公司，而子埃公司的管理层人埃员以自然人身份蔼投资参

24、股子公司懊，使子公司的管瓣理层人员成为子胺公司的股权所有颁者，充分调动子肮公司管理层人员吧的积极性。安（四）平台控制绊模式扒这种模式特别适稗合于建立跨地域扒的销售体系，母熬公司为销售自身拜的产品，在各城矮市或地区投资设版立子公司，而这班些子公司完全按百母公司的统筹安袄排销售母公司的皑产品，子公司本霸身没有产品决策埃权，市场策划、八产品决策、经营拔方针由母公司全办部决定，由母公暗司下属的各产品碍事业部负责实施艾，这些子公司是斑母公司的“平台安”，母公司下属叭的各产品事业部岸直接指导、安排柏该产品事业部的耙产品在子公司的白销售活动，在子唉公司“平台”上俺“着陆”，子公懊司在行政、财务矮、人事上受母

25、公敖司管理，在产品耙经营活动上受母八公司下属各事业板部指导，在这种扮模式中，母公司盎控制了生产、经白营和决策权，子跋公司的主要作用半是按母公司的统扮一部署在子公司半所在地进行市场搬宣传，按母公司爸各产品事业部的按要求招募当地的澳销售人员，开展埃销售活动，同时八提供技术服务，懊为母公司各产品艾事业部提供“平霸台”型服务。霸如图4所示。销售子公司丁销售子公司丙销售子公司乙销售子公司甲母公司产品事业部C产品事业部B产品事业部A凹图4 阿企业集团的平台扮控制模式氨相关链接：企业吧集团的平台控制颁模式实例岸北大方正是国内佰知名的高科技企哀业，从1987碍年开始经营北大爸汉字激光照排系奥统开始，不断拓绊展

26、业务，198耙8年实现利税总岸额2.4亿元，扮 1997年入扒选国家120家芭大型试点企业，鞍占领了中文电子半出版领域90 巴以上的国内市把场份额和80傲以上的海外中文扮电子出版市场份八额，成为全球中爱文电子出版系统霸最大的软件开发霸商和系统供应商隘。北大方正集团蔼在国内的业务核邦心是北大方正电拔子有限公司，下捌属8个产品分公办司， 一个技术翱研究院及全国6暗大区32家子公碍司， 公司在对扒于全国各地的子笆公司采用了平台爱控制型的管理模伴式，方正全资投奥入子公司，各子拔公司严格局限于跋销售方正自身生哀产的各种产品，扮为方正下属的专扳业产品分公司提矮供销售平台，并哎承担本地市场的矮市场营销和售后

27、啊服务，各地子公败司接受母公司的哎直接领导和控制邦。在产品销售上熬接受方正下属专摆业产品分公司指氨导和统一协调，八为方正产品在全奥国销售形成了统敖一完整的市场网俺络。1999年鞍，方正经过高层爱人事变动后，进霸一步加强了对子佰公司平台体系的败控制和管理，将肮原来的32个分斑公司关掉了8个拜， 分公司改变昂独立运行的状态阿改编为6个大区叭，财务上垂直管安理。按 瓣 半北大方正集团属凹较典型的平台控耙制型。在平台控奥制型模式中，母办公司通过全资或笆绝对控股的形式版投资子公司，投般资额一般不大，敖子公司成为母公拜司的“作业平台摆”，子公司完全昂按母公司的总体稗安排，在“平台败”上与母公司下碍属的产品

28、事业部跋配合，为母公司爱完成特定的工作邦（如加工、生产佰、销售等），子傲公司是为母公司般特定目的而建设熬的“平台”型企伴业。半三、母子公司财扳务控制模式及其唉选择捌主要内容：介绍吧母子公司财务控奥制模式；提出选盎择因素及其对财半务管理模式选择翱的影响。板企业集团财务办一般呈现出产权爱关系复杂化、财鞍务主体多元化、凹财务决策霸多层次化、投资扒领域多元化、关袄联交易普遍化、半母公司职能双重扮化等拜特征。（图5）产权关系复杂化财务主体多元化哎 背 拜 背 岸 背 哎 邦 绊 财务决策多层次化关联交易普遍化企业集团财务特征投资领域多元化母公司职能双重化 挨图5 扳企业集团拌财务特征拔（一）熬母子公司的

29、财务澳定位澳根据图6对母子奥公司的财务定位拔，可以看出，为办这种财务定位相蔼配套，集团应压半缩管理层次，实稗现扁平化管理，哀不设或尽量少设肮三级或三级一下板子公司；推行目蔼标管理和过程管背理相结合的管理扒模式，以考核最唉终成果为核心，肮以过程监控为补艾充，实现对分部板的绩效评价和控半制；扩大集团总靶部战略中心、投白资中心和财务中百心的管理职能，奥强化集团战略与艾业务规划、经营胺计划于全面预算捌的实施与管理；吧成立采购中心，靶统一采购制度，盎严控采购成本：投资决策中心资源分配中心定位理念母公司是推动和实现企业整合与产业升级的“企业家集合”；母公司是推动集团战略规划的设计者和领导者；各子公司是集团

30、整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团的治理结构下实现战略协同母公司的财务定位信息中心制度中心监控与考评中心收入利润中心成本费用中心内部制衡与自律中心子公司的财务定位制度执行中心信息反馈中心半图6 母子公司拔财务定位埃（二）母公司对叭子公司财务控制颁设计的一般原则爸、母公司对子败公司的财务控制昂应与现代企业制拌度相适应霸母公司对把子公司的矮财务控制巴，阿必须遵循现代企绊业制度，隘必须以产权制度案为依据，皑母公司败作为子公司的第傲一大股东，享有绊的权利包括：对瓣子公司的剩余索瓣取权、股份转让癌权、收益分配权碍、资本结构变更芭及其他重大事项败的决策权和对子办公司经营者的选搬择权及监督

31、权等斑。而子公司作为疤独立的法人，则傲拥有完整的法人搬财务权。根据产拜权制度的基本要艾求，母子公司作澳为各自独立的法胺人主体，其关系班处理必须遵循两昂个原则：其一是背独立责任原则，俺独立责任是法人扳制度的重要组成懊部分，它要求母佰子公司作为两个败不同的利益主体矮，承担各自的独绊立责任，这一特百征不因其加入集柏团而改变；其二吧是有限责任原则翱，罢母巴公司对其子公司扒或其他以资本为唉纽带的成员企业拔的责任以出资额伴为最大限度，承般担有限责任；这奥类成员企业始终背保持其原有的法爸人资格，其独立把身份不因加入集矮团而改变。因此昂，袄母公司对子公司敖进行财务控制首岸先就要八明确界定集团公摆司及子公司的之

32、爸间财务管理的权柏责利问题。案、与企业集团版组织体制相适应肮集团的规模、战奥略定位、发展阶捌段等都会影响到疤集团的组织结构耙，而财务体制的罢建立则必须之相白适应、相协调。翱具体见表1癌表1企业集团组碍织体制与财务控爸制凹组织结构白财务控制特征肮适用类型皑U型结构奥集权型。母公司伴对子公司实行严艾格财务控制，统罢一投融资及财务班政策、标准白产品结构单一、八规模较小的企业隘集团叭H型结构哀分权型。母公司败强化对子公司的唉结果控制与考核澳，母公司利用预昂算控制爸多元化经营、无摆关产品和业务型肮、子公司具有较扮大的独立性巴M型结构隘分权与集权相结岸合。总部董事会拔和经理班子作为吧战略决策层其主八要职能

33、是战略规伴划与交易协调，跋每个子公司实际拜上是一个U型结半构。具体形式有柏事业部制等佰、对集权与分柏权进行充分地比靶较邦按照权力分配的靶集中程度，集团佰财务体制可分为霸集权型、分权型叭、集权分权相融澳合型三种模式。巴一般来说，集团八公司对其成员企斑业既不应过度集唉权也不应过度分拔权，因此，集权笆分权相融合型的伴模式是较为理想扮的模式，但也不班能一概而论，现爸实中集权型、分鞍权型财务体制在蔼不同的企业中都捌可能存在，也各癌有利弊（见表2叭）。权力分配的安关键在于俺“搬度板”吧的掌握，无论集搬团选择何种模式霸的财务体制，都绊应根据实际情况吧遵循权力分配的办适度原则。俺表2 财务集权扒与分权的优、缺

34、柏点比较板优点扳缺点癌财务集权霸财权和资金集中背，避免失控；确办保公司战略目标班和整体利益的实安现，增进公司实昂力捌使子公司缺乏主肮动性、积极性，盎丧失活力俺财务分权八子公司和集团整岸体的适应性强；岸子公司主动性和盎积极性强，最大凹限度发挥业务单百位的潜能巴财权分散、管理叭失控、削弱整体耙实力办（三）爱母公司对子公司哎的财务控制模式哎及其选择奥1、熬母公司对子公司扳的财务控制模式爸母子公司型企业安集团的财务控制凹模式根据集权与背分权的程度范围癌三种：集权型、肮分权型和相融型啊，三种财务控制懊模式运作特征、蔼母公司对子公司澳的财务决策权范澳围及财务机构设巴置对比如表1：百表扮3碍 三种财务控制爱

35、模式对比表爸模式类型蔼运作特征挨母公司对子公司碍的财务决策权范靶围唉财务机构设置安集权型败子公司被视为子凹公司的二级法人扒，母公司拥有子耙公司所有重大财叭务事项的直接决暗策权，以及对子把公司所有财务机伴构设置与财务经熬理人员任免权。按母公司对子公司暗财务决策权的范跋围包括：子公司俺资本增减变动决挨策权；子公司对柏外投资决策权；俺子公司对外筹资按权；子公司重大盎资产处置权；子哀公司现金及其重昂要资产的调配权瓣；对子公司管理岸业绩评价权；其笆他重要事项。碍子公司财务机构肮或财务经理人员白为母公司管理总坝部的派出机构，挨受双重领导邦分权型岸子公司财务机构稗受母公司业务指扮导，但母公司依拜然拥有对子公

36、司唉的重大财务事项百决策的权限背子公司资本增减板变动权；重大投皑融资项目的最终佰审批权；股利分氨配决策权；子公柏司经营者选择任奥命权等。敖母公司设独立的板财务部门，负责凹集团整体的财务捌战略与预算管理隘及对子公司的业柏绩考评；子公司岸独立设置财务机佰构，受子公司领笆导扳相融型啊芭事业部制埃集团公司对事业敖部实行高度集权昂，对事业部实行肮资金控制、预算班控制和人事控制把；事业部作为利巴润中心在集团公罢司预算框架下拥癌有较大经营自主坝权疤事业部的财务机拌构具有二重身份班疤总部的派出机构挨与事业部下属子叭公司或工厂的财芭务管理机构败事业部下管理总疤部财务机构的主鞍要职责：（1）澳负责公司经营战蔼略在

37、财务上的实奥施、适应环境变凹化等方面，如：把检查经营战略与阿财务战略实施要癌点、确定集团公疤司财务控制关键哎点、通过资本支般出预算来对各事吧业部分配资金、矮分析环境变化对唉财务的影响、为按集团公司的最高耙管理层提供建设班性意见、保持较按大的灵活性来适耙应新的投资业务哀的需要等；（2氨）管理核心在于阿建立 统一的财敖务制度，以制度皑管理代替人的管奥理。扒结合中国实际，熬事业部体制下母盎公司财务管理职罢能：（1）战略搬预算的编制、实伴施与监控；（2绊）确定最佳的资啊本结构，以保证敖为实施战略预算胺所需要的资本，艾并规划其资本来唉源渠道；（3）矮协调与外界的财碍务关系，包括股吧东、银行、税务捌、审计

38、师和资本邦市场等；（4）俺建立与实施集团拜公司财务政策；班（5）负债经营肮性财务计划的落鞍实，包括资本预扳算、现金流转计捌划等；（6）风氨险管理，包括确敖定负债总量、债捌务结构与财务杠板杆控制；（7）佰业绩衡量标准化凹的建立，并通过爱预算考评等方式唉实施业绩评价；肮（8）集团内部阿财务报告政策的拜制订与报告制度暗。巴事业部的财务机办构的财务职责定爸位：（1）事业肮部战略预算的编蔼制、上报与组织碍实施；（2）执斑行集团统一的财疤务政策与财务战扮略；（3）实施隘对事业部下属单跋位的财务运作过绊程的控制；（4稗）强化下属单位稗的业绩考核；（拌5）规划事业部爱内部各单位间的肮资金平衡与调度斑；（6）其

39、他。版 把2、佰财务控制模式的岸选择因素八 企业集团团究巴竟采取哪种管理拌模式体系，以扬佰长避短，实现优背势互补，不能一版概而论，必须综瓣合考虑各种因素按。艾1、集团公司发八展战略鞍发展战略是企业盎发展的总设计和跋总规划，各种不扒同的发展战略影吧响财务控制模式柏的选择，如表2澳。爱表半4巴不同发展战略下八的财务控制模式柏选择埃发展战略办控制模式选择办扩张型战略佰分权程度大，以靶鼓励子公司开拓熬外部市场叭稳定型战略搬母公司从严把握扳总体投融资权力吧，而有关资金运半营效率方面的权拜力可以分离蔼紧缩型战略敖强调财务集权把混合型战略矮战略定位为集中败资金扩大规模，碍则强调集中管理矮决策；战略定位哎为集

40、约化经营，败分权程度大一些叭2、集团公司的靶产品或产业选择埃从理论上分析，唉企业集团的产业埃定位的差别是明斑显的，按照多元阿化程度的差异，按可以把企业集团唉产品（产业）定伴位划分为四种类版型：单个产品密耙集型定位、一体哎化产业定位、相癌关联多元化企业板和无关联多元化俺企业，不同的产霸品或产业定位，版财务控制模式也鞍不同，如表3。靶表澳5盎 不同的产品袄或产业定位下财凹务控制模式的选霸择跋产品或产业定位瓣控制模式选择八单个产品密集型稗定位坝财务高度集权扒一体化产业定位岸强调财务集权霸相关联多元化企拜业坝强调财务分权懊无关联多元化企爸业叭强调财务分权（昂子公司分权型体昂制）皑3、企业集团发搬展阶段

41、盎一般来说，初始唉阶段，集权管理瓣程度较大；成熟挨与成功阶段示，氨母公司统一政策拔目标与领导控制熬下的不同程度的把分权管理颁4、分支企业对斑母公司财务战略翱影响的重要程度胺与集团发展的战败略结构、核心能碍力以及扩大核心鞍产业的市场优势搬相关的分支企业案八母公司应当有高捌度的统一控制与罢管理权，即使是袄一时或部分的分昂权也必须限于集凹权的结构框架之奥内。与集团发展靶战略、核心能力扳、核心业务以及扳可预见的未来发哀展没有多大关系懊的分支企业爸盎倾向于分权管理按。矮5、管理文化结扳构的差异肮中外企业财务控伴制权配置情况的邦比较：东方企业柏倾向于集中统一搬，西方企业更强隘调适当分权管理啊。英国著名的战

42、耙略管理专家 G伴erry Jo背hson背指出：控股公司扳最主要的特征是奥业务单位的自治扒程度，尤其是战摆略决策的自主权按。啊四、集团内部财耙务集中管理是一吧个趋势白目前的问题是权奥限过度集中或过奥度分散，最风险把的倾向是财权分背散，因此财务集袄中控制是集团公靶司实施财务控制柏的必然选择。集奥中控制的理论依鞍据是不完整法人奥财产权理论，也巴就是说子公司享挨有的是在母公司安控制下的不完整矮的法人财产权。按集中控制的基本耙方法是目标设定吧与战略协调控制摆、人事参与控制拌、预算控制、流绊程延伸控制、内胺部结算价格控制佰、绩效评价控制袄等。办主要内容：分析袄现代市场经济条奥件下资源整合的胺必要性，以

43、及管蔼理信息系统的构霸建所带来的信息版传递模式的演进拌及其对资源整合肮可能性的论证；般以中石化为例说罢明大集团财务集捌中的趋势和好处袄。白（一）集团财务拔集中管理的必然拜性罢在集团的规模和耙地域跨度越来越艾大、组织结构和鞍经营领域越来越敖复杂化和多元化哀发展态势下，无澳论从集团整体发扮展的战略高度考叭虑还是从集团财疤务管理的具体细爱节考虑；无论从柏集团外部的适应败能力和竞争能力盎考虑还是从集团暗内部的控制能力板和管理能力考虑懊，随时掌控集团案内部各成员企业霸的财务状况，并罢从集团整体的利暗益出发在集团范罢围内对资金进行柏集中调度、合理埃配置、实时监控半和有效管理具有芭极其重要的意义班。背同时，

44、胺互联网和信息技伴术的应用拔为集团资金集中暗管理提供了必要盎条件，尤其在集昂团规模和地域跨罢度不断扩大，经唉营与发展趋向全奥球化和多元化的巴现实情况下，互靶联网及信息技术肮的应用对于实行邦集团资金集中管翱理显得至关重要耙。借助网络工具癌与信息手段，加百快了各成员企业氨与集团总部之间疤传递信息的速度叭，使集团总部能袄够通过网络及时把了解并实时监控办各成员企业的财袄务状况和资金流稗动，并可根据实败际需要随时对集敖团资金进行适当昂的管理与控制。摆目前在国际上，八大型的跨国企业翱集团都是奥通过资金集中管阿理的方式，随时皑监控集团内部的坝资金流动和财务巴状况，盎充分发挥资金的班整体优势，实现巴集团整体经

45、济利蔼益的最大化。就案我国集团而言，罢目前在资金管理肮方面存在诸多问矮题，资金管理水绊平也与国外集团袄的差距很大，加白强资金集中管理暗显然是势之所趋皑。集团资金的统柏一管理和集中控傲制，盎能给集团本身及挨其内部各企业都扳带来显著的好处笆，傲具体反映在如下埃几方面：版1、败从集团整体角度皑分析拔（1）唉通过资金纽带，哎增强集团公司对傲下属公司的财务艾控制力度。集团拜公司对资金进行笆集中控制和管理艾，首先可获得知捌情权，即通过对澳资金流入、流出罢的总控制，了解坝、掌握其下属公颁司正在做什么；八其次是通过对下袄属公司收支行为芭、尤其是支付行矮为的有效监督，暗实现对下属公司安经营活动的动态啊控制，保证

46、资金哀使用的安全性。鞍（2）扮从企业集团的高白度融通资金，发半挥集团的资源调埃配优势。集团总摆部的资金管理人般员统揽全局，能八够发现许多为单挨个子公司所想不拌到的困难和机会办。资金的集中管昂理能够保证一切班决策都以追求集吧团整体利益的最背大化为目标，能邦使企业集团尤其板是跨国公司在法半律和行政约束范耙围内最大程度地班利用转移定价机奥制，增强集团盈稗利能力，促进集捌团全球化经营战盎略的设计和实施搬。柏（3）扒加速资金周转，佰提高资金使用效爸率。对下属公司暗的资金进行适度案的统一调配和集爸中管理，能够降埃低集团平时保持肮的总现金资产，翱减少银行贷款总耙量，从而提高集扮团内部资金的使版用效率，降低资

47、把金成本。安（4）版增强集团在银行皑的信誉。集团内颁部资金统一结算巴后，其结算规模扳比以前分散结算爸大大提高，信誉瓣等级相应提高，爸还贷能霸力也增强背了跋，其融资能稗力霸必将显著增强。巴（5）爱节约财务费用。胺资金统唉吧结算后，扳办方面增加集团公罢司资金优势，活捌化资金，加速资昂金周转，提高资摆金效益；另一方瓣面资金统一结算搬后、可调剂出一跋部分资金作为信跋贷资金，减少银坝行贷款规模，减版少银行利息支出疤。这两方面均可凹减少财务费用。办2、隘 从集团成员企扳业角度分析挨（1）熬结算方便，资金败使用效率提高。盎到集团公司结算搬单位办理结算，懊将原来到多家银案行结算缩小到只拜到集团公司结算昂单位办

48、理结算，挨便于管理；也有半利于将原分散到暗多家银行的少量安资金集中起来使挨用，用活资金，办提高资金的使用懊效率。癌（2）袄贷款方便，资金挨使用成本降低。哎将各成员企业和笆整个集团进行比白较，在实力和融胺资优势上比较，拜显然，下属成员碍企业比整个集团皑规模要小很多，百信贷能力相对不背足。成立集团内吧部统一的结算单岸位后，可方便到挨集团内部结算单摆位申请贷款，其扮贷款手续和筹资扮费用均比银行低碍。俺此外，需要注意隘的是在集团资金疤集中管理的情况袄下，各成员企业版资金在集团公司板结算单位的所有昂权并不变化，因敖此不用担心资金靶被别的企业使用瓣。按（二）白案例：中国石化败集团财务公司资叭金结算与集中控

49、艾制案例研究 改编自中国石化集团财务公司资金结算与集中控制案例研究，袁琳，2003，2澳1瓣、中国石化集团罢及财务公司结算阿中心的背景岸石化财务公司是拌中国石化集团公傲司的子公司阿，氨成立于1988熬年7月巴，瓣1993年经中案央银行批准癌，懊改制为有限责任暗公司靶，伴1997年增资皑扩股俺，班目前资本金为1俺5蔼亿元。石化财务巴公司结算中心成熬立主要是内部转颁账结算的需要，奥解开上、中、下芭游企业之间的债敖务链跋。皑此外爱，板集中结算之前疤，扒由各分支机构自办行到银行多头开扒户、多头贷款跋，蔼资金分散板，罢使用效率低埃，哀占用成本居高不傲下靶，拔并一度成为各分败支机构违纪违法盎的工具摆，坝最

50、终又将风险转颁嫁到总公司。1阿998年国务院拔决定对石油天然斑气总公司和石化懊总公司进行重组澳，坝组建石油、石化半两大集团公司。稗集团公司重组和翱管理机制的变革拜要求集团公司内哀部对资金实行集挨中统一管理胺，稗而重组后石化集碍团实现一体化经叭营及内部紧密化挨经营及内部紧密懊化管理也为内部碍转账结算工作开拌展制造了条件。坝集中结算和控制跋取得了显著成效爱。加快了企业货俺款回笼鞍，唉促进了资金的周矮转邦，斑企业的应收帐款敖也大幅下降哀，笆1997年末为摆225 18亿翱元鞍，爱到1999年末邦降为177 1凹亿元。石化内部邦结算的实际天数白较以往通过银行案结算快10天左伴右。内部统一结暗算促使大懊

51、多数石油公司与癌地县石油公司之隘间建立了资金拔“吧收支两条线挨”凹管理机制，翱推动了企业(特百别是省市石油公靶司)资金集中管瓣理模式的建立暗，翱加强了吧资金统筹管理力安度。同时内部结邦算促进了集团公鞍司内部经营机制拜的改善，懊使物资流与资金安流得以配套运行般，胺不仅使货款得以埃及时回笼氨，拌更重要的是石油伴及石化的资源配暗置状况得以根本胺改善暗，瓣促进了原油、成傲品油市场秩序的瓣改善扮，绊规避了企业间无白序竞争带来的原澳油和成品油市场隘的混乱。板2氨、中石化财务公班司结算中心模式背及运行机制挨(埃1搬)啊 艾限定结算范围及熬对象般：跋集团共有13家摆已上市的子公司班及参股公司稗，袄上海石化和仪

52、征搬化纤两家既是背股上市公司又是巴股上市公司颁，挨北京燕化和镇海般炼化为股上市捌公司稗，俺其余均为股上靶市公司。该集团百公司的特征是先哎有子上市公司、斑然后划归母公司办、母公司再上市挨这种相当少见的捌资本运作。因此拜业务整合的关键版在于集权肮，岸因而对结算和资爸金集中的范围和岸品种作了限定。版内部结算对象限邦于集团公司所属吧成员单位翱，唉包括集团公司的疤全资企业、控股阿企业和参股企业耙(包括上市公司哀和存续公司鞍)，板各类企业主体的隘下属单位只能通凹过主体企业办理俺结算业务坝；安内部结算的结算哀品种主要限于集矮团公司内部的主肮营产品和业务跋，颁如瓣：阿原油购销、成品昂油购销、原料互袄供、物资装

53、备购安销、关联交易等瓣。安(哀2按)翱 捌实行扒“班四个统一袄”袄、隘“碍三项协议澳”氨、扳“挨二级财务控制拌”拔机制。按“肮四个统一绊”啊，傲即统一结算软件班，傲统一凭证格式袄，般统一票据传递啊，懊统一结算报表。板实行罢“巴四统一爸”按是实施结算中心稗的基础班，罢使参与结算各方耙的信息质量从源隘头得以保证碍，叭并使信息在集团扒内部传递迅速岸，澳保证集团总部对扮资金流动的方向傲和效率实施实时罢监控。盎“扮“皑三项协议矮”袄，颁即内部转账结算霸协议。由供货方疤、收货方、财务颁公司三方就内部板转账结算的范围懊、期限、有关货凹物发货懊方式及货款支付氨方式、及在出现瓣拖欠情况时的处爱理及对责任方的百处

54、罚等，搬签订笆“跋内部转账结算协白议书癌”板。安（2）班结算周转贷款协蔼议书。为便于结矮算业务正常进行柏，八依据拜“艾内部转账协议书鞍”吧的有关规定拜，澳甲方(借款方)叭向乙方(贷款方摆)申请内部结算艾周转贷款扒，胺专项用于贷款的艾封闭结算，矮并由借贷款双方埃就贷款项目、授熬信额度、用途、皑利率、协议有效哎期、违约责任及把协议的解除和变扮更达成协议。隘（3）柏汇票贴现、转贴霸现协议书。财务安公司将芭对开展内部转账昂结算的企业提供叭商业承兑汇票和傲银行承兑汇票贴袄现业务，搬参与贴现的单位胺首先需持票向财版务公司申请矮，斑报各大区财务公白司分支机构批准版，俺各大区财务分支八机构对票据要素傲进行审核

55、、查询哎并签署是否同意癌贴现的意见书及癌转贴现操作建议版(包括行别、金熬额等)埃，邦申请单位必须承拌诺同意遵守中鞍国石化财务有限笆责任公司票据贴岸现业务管理办法埃的各项规定皑，啊无条件承担因票暗据最终承付发生叭纠纷所造成的一安切经济损失。霸“熬三项协议摆”伴的目的是界定各搬参与方在内部转疤账、结算贷款和把票据贴现过程中靶的责任、义务、吧和权限笆，岸使整个结算以及哎与结算有关的经昂营和融资行为疤，坝建立在严格的金蔼融法律和法规的艾基础之上耙，艾使集团内部长期爸存在的相互拖欠瓣、导致风险最终案无人负担的状况靶得到事前的防范鞍。蔼“瓣二级财务控制与熬管理机制拔”癌包括二个层次。半第一层澳，芭作为石化

56、财务有背限责任总公司是扳对整个集团财务佰控制的最高层级暗，稗第二层是将整个办集团财务公司划艾分为7块邦，矮即中国石化财务爸有限责任公司和摆6个财务分支机岸构(业务点或办哎事处)。总部对邦各分支机构实行拌法人授权经营管胺理败，碍分支机构只能在昂授权范围内办理俺各种经营活动。拔第一层级的财务巴控制职能可概括奥为负责整个集团爸统一信贷、统一败结算规则、统一疤资金集中、统一懊资金调配伴，叭统一稽核监管和板考核按，扒因此在这个层级拜是票据流、资金捌流和信息流的终爱端扮，唉其业务的发生与暗监控主要是在各班财务分支机构与佰财务公司总部之绊间进行。百图 中石化二层皑财务管理组织体皑系佰第二层级的财务肮控制是由

57、各分支澳机构严格掌握在昂总部授权范围内啊进行的。具体包扮括昂：跋各分支机构负责埃制定自身的经营半计划和资金额度鞍并上报总部绊；蔼负责所属辖区内稗各分(子)公司靶三项协议的签订昂、办理日常的的坝资金转账结算(碍包括票据的流动颁、资金的流动和扳信息的传递八；隘按照批准的信贷绊计划办理存贷款挨，班对各分(子)公颁司头寸进行控制半与集中败；矮负责传递各分子疤公司的经营计划傲完成状况、各类罢贷款、投资、资靶金结算、资金拆绊借和应收帐款的阿详细情况隘，绊并对贷款、往来板款项进行跟踪管绊理拌，隘及时注意有关客哎户财务状况变化翱，稗对异常情况和可蔼能发生异常的情巴况及时向总部汇跋报半；叭分支机构与总部稗之间实

58、施一条线捌管理稗，吧总部设稽核处佰，拔受公司主管经理拜直接领导扒，傲业务上受人民银鞍行指导邦，斑各分支机构设专叭职、兼职稽核员霸，傲受分支机构主要摆负责人直接领导昂，笆业务上受稽核处百指导。般该层级所涉及的伴业务既是在各分懊支机构(含总部跋所管辖地区)与半各分(子)公司岸之间进行百，爱同时又在分支机败构与财务总部之岸间进行。分支机把构的职责是双重耙的哀，俺既是总部的派出熬机构受其监控八，昂又对下属各分(奥子)公司实施管般理。奥由于涉及的企业袄和公司其管理主阿体各异昂，败分属于当地政府阿和石化总公司管按理稗，办尽管没有统一集办中核算俺，蔼但由于采取统一摆的结算模式和会半计核算制度(四把统一)肮，

59、八使信息、票据从哀源头就得以清晰颁可靠。各分(子版)公司、财务公瓣司分支机构、财绊务总部、到银行拜，扒采取统一的票据澳传递氨，啊从时间、种类、把方式上与资金流盎动配套得十分紧白密八，邦各层级清晰的授耙权、功能明确、爱各负其责袄，鞍信息传递透明而艾顺畅澳，笆使总部能及时掌澳握和了解各分支扳机构、各分(子氨)公司存贷款情白况、拆借数额、瓣头寸余额及整个按资金运作的效率百，扳大大提高了票据耙和资金的流程效柏率拔，唉使集团总部对各哀分子公司的资金案的流转现状的掌挨握和统一配置成啊为现实扳，靶改变了过去由各碍企业和公司自行稗设计票据、自行岸规定流程、自行芭与银行办理结算唉、由各管理主体背授权控制但最终霸

60、无人控制的局面扮。因此建立有效扒的内部控制体系般，疤使票据、资金和拔信息流程统一是昂结算中心模式运版行的基础，靶资金集中是集权碍体制下的必然结碍果。它使得出资瓣者的控制权能通半过财务(主要是斑资金)的控制真敖正落到实处。在霸实行集中控制前安，捌集团是多级法人捌、直线职能式的白分散管理系统昂，盎资金的监管十分懊无力芭，芭因此集中资源首百先集中资金控制绊是集团明智的选吧择埃，哎也是改变管理系白统存在问题的直靶接出路。但由于败石化产业大投资艾、高技术、地域捌分散的产业特征案，扮不可能将资金全半盘纳入集团总部肮财务公司统一结癌算袄，拌而是按大区设置袄财务分支机构吧，拜日常的结算、存吧贷款等业务是在摆第