制造企业生产管理技能提升训练

1、生产核心管理技能提升训练整理：杨捷福培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力三、发掘问题与解决问题的能力四、现场管理的基石“6S”管理和目视管理五：生产过程控制管理六：现场效率改善与成本降低七：现场成本控制八：现场品质管理九：沟通-管理的核心十：员工的培养与激励-成为教练性主管一、思考研讨题清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利 -相互关系。日常工作容易陷入的角色误区？第一部分、现场主管的角色与职责、能力与要求保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）品质意识（品质是制造出来的）客户意识（以顾客为关注焦点）问题和改善意识（主动发现和提出问题，

2、并及时解决）成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）安全意识（安全重于一切）创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀现场管理必须具备的九大工作 意识第一部分、现场主管的角色与职责、能力与要求三、现场管理人员工作行为方式调查1、我没法管？喜欢做技术工作不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一 把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不

3、善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。典型的侥幸心理第一部分、现场主管的角色与职责、能力与要求四、现场管理人员应具备哪些管理能力思考题1.2.3.4.5.第一部分、现场主管的角色与职责、能力与要求五、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越第一部分、现场主管的角色与职责、能力与要求六、现场管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待

4、机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力 大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待下属常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同

5、事是属于哪一类型第一部分、现场主管的角色与职责、能力与要求七、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。智商情商逆商第一部分、现场主管的角色与职责、能力与要求第二部分、目标管理能力培养 （从目标-计划-实施）1、目标设定的原则2、目标设定的八个步骤3、如何设定目标4、从目标到计具体划5、计划的跟进与实施资料来源：世界经理人文摘 2002年8月 目标与绩效管理的地位和作用第二部分、目标管理能力培养一、目标的设定 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。 第二部分、目标管理能力培养二、现场主管应具备的五项能

6、力团队目标组织用人指挥策划控制 结合工作实际，当你接到一件工作任务时，你是如何来开展的？第二部分、目标管理能力培养 A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则S代表 Specific： 目标一定要明确具体。M代表 Measurable：目标是可以计量和测量的。A代表 Attainable：目标是可以达到的。R代表 Reasonable：目标是合理的。T代表 Timetable： 目标一定要有时间性。三、目标设定的原则第二部分、目标管理能力培养四、目标设定的八个步骤第八步 文件化第七步 确定目标完成的日期 第六步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第五步 列出实现目标所需要的技能与授权

7、第四步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法第三步 检验目标是否与上司的目标一致 第二步 制订符合SMART原则的部门或车间目标 第一步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第二部分、目标管理能力培养五、将公司/组织目标，转化为个人目标 人们只会对自己的目标负责，人们不会对他人的目标负责。目标的层层分解：千斤重担众人挑，人人头上有指标第二部分、目标管理能力培养六、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地实现

8、。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 细节决定成败第二部分、目标管理能力培养七、从目标到具体的计划计划的要素：5W2H，应当指出为什么（WHY）、谁(Who)、要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做、以及要动用多少成本（HOW MUCH）来达到工作目标。 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。 工作目标 详细的行动计划（1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划

9、有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？第二部分、目标管理能力培养利用PDCA达成工作目标与提升绩效 八、从计划-到实施第二部分、目标管理能力培养人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视”。IBM总裁郭士纳九. 计划的实施与跟进第二部分、目标管理能力培养十、计划的实施与跟进班线长经理主管紧盯汇报紧盯汇报第二部分、目标管理能力培养1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、1%工程3、错误观念影响问题的发现与解决4、把问题看作一座冰山5、处理方法-“问题解决”程序6、问题分

10、析及改善手法7、改善与提案建议制度 -及时发现问题与解决问题第三部分、现场管理与改善利器之 发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解第三部分、现场管理与改善利器之二、丰田公司的4P、十四项原则 解决问题（持续改进与学习） Problem solving 员工与事业伙伴（尊重他 们、激励他们、使他们成长） People and Partners 流程（杜绝浪费） Process 理念（着眼于长期的思维） Philosophy 通过改进使企业能持续不断地学习。 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选

11、择， 并快速执行决策 培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、发展及激励公司员工与团队。 尊重、激励与帮助供应商。 建立无间断的操作流程以使问题浮现。 实施拉式生产制度以避免生产过剩。 使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化。 一出现品质问题，就停止生产（自动化）。 使工作标准化，以达到持续改进。 运用视觉管理使问题无处隐藏。 只使用可靠的、经过充分测试的技术。 管理决策以长期理念为基础，即使因 此牺牲短期财务目标也在所不惜。 挑战 多数精益企业做到的层级 丰田本身使用的名词 尊重与 团队合作 现 地 现 物 持 续 改 进 第三部分、现场管理与改善利器之三、社会与环境的激剧变化。四大主要

12、因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源第三部分、现场管理与改善利器之发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力四、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会有危机管理A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：重复发生的问题是作风上（态度）的问题 第三部分、现场管理与改善利器之五、浪費怎樣產生和固化過程圖問題發生時回避問題沒辦法應付了事好像應該有必要既成事實長期存在,不認為不合理逃避浪費,临时應對一下.上司认可浪费,但未从根源上解决習慣,惰性造成浪費, 已成習慣與應該最终变成無意識浪費真正解決問題的長久對策第三部分、现场管理与改善利器之五、问题

13、研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？第三部分、现场管理与改善利器之1、面对问题的心态六、分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山第三部分、现场管理与改善利器之A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性不管问题的大小，必须立刻解决重要性一些重要的

14、问题，未必是很紧急的妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题2.问题评估第三部分、现场管理与改善利器之3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序第三部分、现场管理与改善利器之4、发掘问题把问题看作成一座冰山 问题冰山现在看得到的, 可感觉 , 可测量

15、问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象是否连问了5个“Why ”第三部分、现场管理与改善利器之七、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有六种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环8D 解决方法第三部分、现场管理与改善利器之八、改善与提案建议制度改善制度与提案制度：1、问题的发掘与解决2、改善、提案制度在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广第三部分、现场管理与改善利器之 第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理研讨：日资企业为何如此重视“6S”与“

16、目视管理”一、6S活动的起源6S活动起源于日本的一种现场管理方法，首先提出于20世纪50年代。6S活动成为二战后日本工业创造令世人震惊的经济奇迹的二大法宝之一。6S活动已经得到世界各国工业企业的广泛认同，成为企业进行工厂管理，改善现场管理的基础工程。第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理1、6S：现场管理之基石 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 整理(Seiri)：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有检查用的东西，撤除不需要的东西； 整顿(Seiton)：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫(Seiso)：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽

17、状态； 清洁(Seiketsu)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 素养(Shitsuke)：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 安全(safety)：安全生产重于一切，做足安全生产防护工作。第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理2、6S之间的关系第1个S整理第6个S修养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫掉，将需要的东西打扫干净。第2个S整顿将有用的东西定出位置放置第5个S安全关爱生命第四部分、

18、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理 3、研讨题： 搞好“6S”工作对我们的工作和自身究竟有什么帮助？第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理“6S”推行为什么失败，原因有哪些？4、问题研讨第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理规范本身不够完善；借口工作忙不执行规范；执行得不够彻底；应付式的执行；热潮过后又恢复原样；没有健全、有效的检查与监督机制。5、推行6S的阻力：第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理6、红牌作战红牌作战推进方法6环节:1、活动的准备2、教育和动员3、贴红牌4、问题点的登录管理5、解决问题后，揭红牌6、发生源与不易解决之难点问 题的登陆

19、管理红牌作战的目的红牌作战的对象 红牌作战的实施要点第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理定点摄影定义：站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。作用：、保存资料，便于宣传；、让员工看到改善的对比效果，鼓励员工 积极改善；、直观、效果明显。7、定点摄影如何对做到好的岗位、团队、部门设立“风景线”第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理 二、目 视 管 理 以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。第四部分、现场管理的基石 -“6

20、S”管理与目视管理1、目视管理的目的： 明确告之应该做什么，做到早期发现异常，便以检查和跟进防止人为失误或遗漏通过视觉，使问题点和浪费容易暴露，做到及时预防和消除第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理2、目视管理的作用：（1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率（2）目视管理形象直观，有利于提高工作的准确性（3）目视管理透明度高，便于管理人员互相监督（4）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理3、目视管理可以取得的预期成果：（1）通过目视管理来传达并揭示有关工作上的发 展状况和发生的事实（2）能激发员工的兴趣，并能促进其积极参与经

21、营的行动（3）与员工达成共识，以相同的理念和想法朝共 同的目标前进（4）作为公司全员判断的标准，并采取正确的行动（5）提高企业形象（6）强化企业体质第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理 4、目视管理的工具：警识灯；显示灯；管理板；样本；标示牌；各种图表各种状态标识；各种颜色纸/带/油漆等等。目视管理包含“看板管理”第四部分、现场管理的基石 -“6S”管理与目视管理第五部分、生产过程控制管理决战在市场、决胜在现场 决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急（1）影响后序工作的事务

22、 （2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标的事务 （4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等1、抓住日常管理要点-决定重点管理项目第五部分、生产过程控制管理急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的工作或会议II准备工作计划预防措施企业文化的建立与塑造人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话需及时审批的报表、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件浪费时间的活动逃避性活动 2、四象限工作性质分析第五部分、生产过程控制管理 到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 3、

23、走动管理第五部分、生产过程控制管理 4、“三现主义”必须彻底了解实际情况当你根据下属的汇报、信息决策时，特别要强调你的下属对所提供的报告、信息要真实可靠，要负起责任。 现时、现地（场）、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。第五部分、生产过程控制管理5、现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先 去现场 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。8D problem solving process第五部分、生产过程控制管理 1、实施标准化管理之过程 1建立方法标准2建立时间标准3建立其他各种标准4科学管

24、理成功实施六、标 准 化 作 业第五部分、生产过程控制管理2、管理的标准化1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面 形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员 首先须加以调查，确定原因；如因标准所至， 或已找到更好的方法，则必须修正现行标准， 实行新标准操作，防止问题再发生。 3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分， 而且也可作为日常改善的基准。第五部分、生产过程控制管理流程图配置图过程控制计划（QC工程图）作业指导书图纸SPC管理图表各种报表七、生产过程管制七工具第五部分、生产过程控制管理8、生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出

25、现如下异常情况：插单、加/减单或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。第五部分、生产过程控制管理 生产过程异常情况的出现、反馈与处理（1）建立生产异常反馈系统（二）生产异常处理方式：A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何 处理第五部分、生产过程控制管理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（2）生产异常处理方式：设计异常表单以利管理进行异常原因分析追查： 针对要项提出对策，彻底进行重点改善。召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商

26、、配合以 取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策。第五部分、生产过程控制管理事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動9、生產过程事前、事中、事后控制第五部分、生产过程控制管理 第六部分：现场作业改善与效率提升 问题一：何为改善？ 工厂中有哪些主 要的改善活动？ 提高生产效率降低工时

27、每人产出增加省人化求改进的精神作业重新编排改善求 变好，还要更好设备改善环境改善作业改善自动化改 善精益求精！第六部分：现场作业改善与效率提升 持续改善、采用PDCA循环 改善注重过程。 全面质量管理(TQM) 全员生产保全（TPM）。 改善提案建议制度。 小集团活动（QCC） 向效率要利润 下一流程就是顾客 用数据说话。2、主要的改善观念第六部分：现场作业改善与效率提升3、现场改善的步骤1) 现状分析-制程了解 作业观测 观测资料分析2) 改善方案拟订-决定改善目标 工时30% 效率20% 拟订改善方案 3) 准备-制定详细的工作实施 计划试行 检讨及修订4） 实施追踪-执行 成果收集 效益

28、评估第六部分：现场作业改善与效率提升4、现场作业改善 现场效率改善-是通过现场作业改善来实现的。第六部分：现场作业改善与效率提升5、现场作业改善四大方法生产流程改进工艺、工序改善相关部门的紧密配合引导、培训、鞭策、督促改善图片实例展示第六部分：现场作业改善与效率提升二、现场效率提升与成本降低 -主要手段和方法1、改进工作质量2、减少机器停机时间 3、缩短生产交期4、工艺流程查一查5、物流方式调一调6、流水线上算一算7、动作要素减一减8、縮短作業切換時間9、瓶颈的识别与改善10、4M方法寻找浪费第六部分：现场作业改善与效率提升1、改进工作质量 改进了工作过程的质量，其结果会使错误减少，不合格减少

29、以及重复工作减少，返工机率减少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。 改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。第六部分：现场作业改善与效率提升2、减少机器停机、换模、转换型号之时间 机器停机会中断生产活动，降低生产效率。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存，以及过多的机器修理工作，同时质量也受影响。所有这些要素都增加了营运成本。 同时转机、换模、换线时间长，影响生产效率，所以企业必须设法缩短转机换模时间。第六部分：现场作业改善与效率提升3、缩短生产交期 交期是指从公司下发生产订单到支付购进材料及耗材，到公司收到货款的时间

30、为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。必须缩短：1、计划时间2、采购时间3、生产时间4、出货时间5、资金回笼时间第六部分：现场作业改善与效率提升4、工艺流程查一查 任何一项生产工艺都可分为加工、搬运、检验、和停留四个过程。 通过画出现有的工艺流程图，进行分析，找出不合理环节进行改善，缩短整个工艺路线，从而提升工作效率。第六部分：现场作业改善与效率提升5、平面布置调一调 平面布置的目的，要达到生产路线最短，配置最合理，从而向平面布置要时间，要效益。1、工厂总平面布置的原则2、物料流向图布置法3、车间布置第六部分：现场作业改善与效率提升(1) 必须满足生产工艺过程的要求使原材料、半成品和成品的运输

31、路线尽可能短，避免迂回和往返运输。使生产能顺流而下，有单一的流向、有较短的运输距离、有较少的装卸次数。把联系紧密和协作密切的部门尽量安排在一起。 （2）有利于提高经济效益 应用“最大最小”原理，尽量减少人的活动量和物的运输量，提高系统的生产（处理）能力。充分利用地面和空间面积，使平面布置具有最大的灵活性和适应性，使投资费用和投产后运行费用最小。 （3）有利于保证安全和增进职工健康 要经得环起境因素分析和危险源分析评价，认真考虑“三废处理”。注意精密加工车间不要和有强烈振动的车间布置在一起，要为职工创造优美的工作环境，做到厂区布置整洁、美观、畅通。 （4）留有发展余地 要充分考虑到企业的未来发展

32、，将来会有什么样的改建或者扩建，其难易程度有多大。 A、工厂总平面布置的原则第六部分：现场作业改善与效率提升 B、物料流向图布置法 这种方法主要是按照原材料、在制品、成品等物资在生产过程中的流动方向和搬运量来进行布置，特别适合于物料运输量很大的工厂。如何进行布置，要通过多种方案的计算和比较才能确定一个最优方案。最优化的方案就是要使全厂搬运量最小，特别是非相邻单位之间的搬运量要最小。 第六部分：现场作业改善与效率提升 车间布置的关键是设备布置，基本原则是要符合生产工艺流程；尽量缩短产品在加工过程中的路线；要便于向基本生产部门提供服务。如机械加工车间的工具室应保证领取工具方便，并与磨刀间靠近，过道

33、设置要考虑物料运输安全等。（1）设备布置有三种形式第一，工艺专业化形式，即把同类设备布置在一起，称为机群制；第二，对象专业化形式，即把各种不同类型的设备，按工艺加工顺序布置在一起；第三，混合形式，即前两种形式的混合。（2）设备布置的原则第一，加工路线最短，人行走距离最短； 第二，便于运输，如利于天车等；第三，确保安全，设备之间、设备和墙壁、柱子间有一定的距离等；第四，便于人工操作；第五，充分利用车间生产空间，例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要 剩下不好利用的空间。C.车间布置第六部分：现场作业改善与效率提升车间设备布置（例）第六部分：现场作业改善与效率提升 第六部分：现场作业改善与效率提升

34、1、單元流程和單件流(one-piecr flow)六、流水线上算一算思考： 单件流作业的好处在那里？第六部分：现场作业改善与效率提升工艺設計效率-工艺平衡度工艺平衡率概念和應用生產線相關工位之間作業員平均與否必然直接影響整個生產過程的整体效率工艺平衡率是衡量生產工藝過程效率標准工艺平衡率(度)= 工位累計工時最高工位工時工位數100%2、流水线平衡效率管理和浪費管制第六部分：现场作业改善与效率提升生產平衡率凸現生產浪費與效率平衡率:6070%-未經任何工藝/管理改善,其中3040%浪費,效 率低下7080%-低水平控制浪費/效率,管理/技朮(PE/IE)存在 很大提升空間8085%-管理盡職

35、盡責,PE/IE技朮尚有改善空間8595%-管理/IE/PE技朮處于較高狀態95% -終极目標95100%- 自欺欺人第六部分：现场作业改善与效率提升七、动作要素减一减 消除多余的动作、无效动作、缓慢动作，实现人和物的紧密结合，提高作业效率。第六部分：现场作业改善与效率提升（1）、能用脚或左手做的就不要用右手做（2）、尽可能双手同时作业（3）、不要让双手同时休息（4）、尽可能用小的动作去完成（5）、合理配置和摆放材料（6）、基本作业要素的数目愈少愈好（7）、减少工人基础工作量1、如何实现动作经济第六部分：现场作业改善与效率提升（8）、必须利用保护器具（9）、确定动作顺序（10）、对称动作（11

36、）、尽量利用动力装置（12）、作业位置要保持适当的高度（13）、站立式走动作业如何实现动作经济（续）第六部分：现场作业改善与效率提升2、工作研究 流程分析-大处着眼 方法研究 工作研究 动作分析-小处着手 时间研究 第六部分：现场作业改善与效率提升 1、剔除（Elimination）此项作业（动作）可否剔除；此项作业经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时间；是否可以不必搬运；是否可以减少作业人数。剔除以手作为持物工具的工作。剔除不方便或不正常的动作。剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 剔除危险的工作。 剔除所有不必要的闲置时间。 ECRS改善重点：工

37、作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排与简化四者。第六部分：现场作业改善与效率提升 2、 合并（Combination）几个作业可否同时进行；几项作业可否合并进行；工程分割是否适当；工程质检负荷平衡度如何；检验工作能否合并。合并各种工具，使成为多用途。合并可能的作业。 合并可能同时进行的动作。第六部分：现场作业改善与效率提升 3、 重排（Rearrange）作业顺序可否重排；工作流程可否重排；工厂布置可否调整；物流线路可否改变。 使工作平均分配于两手，两手之同时动作,最好呈对称性。组作业时，应把工作平均分配于各成员,把工作安排成清晰的直线顺序。 3、 重排（Rearrange）作业顺序可否重排；

38、工作流程可否重排；工厂布置可否调整；物流线路可否改变。 使工作平均分配于两手，两手之同时动作,最好呈对称性。组作业时，应把工作平均分配于各成员,把工作安排成清晰的直线顺序。 第六部分：现场作业改善与效率提升 4、简化（Simplifocation）有无更简单的替代方法；工具可否改善；可否机械化、自动化；全检可否改成抽检；检验的量可否减少；可否缩短搬运距离；可否减少库存。使用最低级次的肌肉工作。减少视觉动作并降低必须注视的次数保持在正常动作范围内工作。缩短动作距离。 使手柄、操作杆、足踏板、按纽均在手足可及之处。 第六部分：现场作业改善与效率提升宽放时间正常准备时间宽放时间正常作业时间一般放宽特

39、殊放宽一般放宽准备时间主作业时间特殊放宽标准时间标准作业时间构成3、动作时间分析宽放率： 宽放时间正常时间*100%标准工时=正常时间 *（1+宽放率）第六部分：现场作业改善与效率提升（1）线内与线外时间的设置減少設置時間界定內部及外部設置時間內部設置=需停止機器或生产线運作來執行的設置活動外部設置=機器或生产线運作時可執行的設置活動機器停止時,不可執行外部設置活動,所有設置用具需預 備妥當內部設置轉為外部設置盡可能把內部設置轉為外部設置減少內部设置(調整)時間八、縮短作業切換（转产）時間第六部分：现场作业改善与效率提升（2）縮短作業切換(转产）時間, -快速切换四个阶段缩短切换（转产）时间必

40、须分步、循序渐进来做：阶段二：个位分钟即控制在十份钟之内阶段一：由数小时或数十分钟降为原来的一半阶段三：三分钟之内完成、迈向“零切换”的目标阶段四：“一触即发”，在一分钟内完成第六部分：现场作业改善与效率提升（3）縮短作業切換（转产）時間改善法則/种類法則:生產小批量化与同步化，必然令到作業切換（转产）變得很頻繁.縮短作業切換（转产）時間就成了關鍵問題.模具刀具等工裝夾具的切換基准變更（工艺、作业标准、SOP）的切換組裝生產之零部件材料（物料）的切換制造前的一般准備作業（其他准备，如人员等）种類 结合工作实际，我们在生产线转换型号生产时或换模生产时,需要多长时间？如何来改善？第六部分：现场作业

41、改善与效率提升九、 TOC(Theory of constraint) -生产瓶颈的识别与改善约 束 理 论 约束解决流程应运实证方案日常管理工具改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现 ？有效沟通双赢方案团队协作权利分配生产改善改善方案项目管理改善方向设定第六部分：现场作业改善与效率提升 1.常见的生产瓶颈（五大瓶颈） （1）生产进度瓶颈 生产进度瓶颈是指在整个生产过程或工序中，进度最慢的时刻或工序（可以是工位、工序、班、组、车间等）。进度瓶颈是生产时的最大障碍，它破坏了整体工序的平衡，造成了堵塞。工序1工序2工序3瓶颈工序影响后续进度（2） 材料供应瓶颈 材料供应不及时造成瓶颈，从而影响

42、产品某一零部件的生产，以至于影响最后的安装与配套；还可能影响产品的总体时度。（3）人力资源瓶颈（4）工艺技术与品质问题瓶颈（5）生产信息瓶颈第六部分：现场作业改善与效率提升3、通过4M方法提高效率、寻找浪费1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？A 人员 ( Man )第六部分：现场作业改善与效率提升1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？ 8)噪

43、音如何？ 9)设备数量够吗？10)运转是否正常？B、设备（MACHINE）第六部分：现场作业改善与效率提升1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标识是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？7)材料搬运有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？C 材料 ( Material )第六部分：现场作业改善与效率提升1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？ D 方法 ( Methode )6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜

44、吗？9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？第六部分：现场作业改善与效率提升第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法价格 = 成本 + 利润利润 = 价格 - 成本1、分析所包含的不同含意第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法售价成本CostDown利潤管 理 钱思考：企 业 凭 什 么 打 价 格 战？降低成本第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法成 本 包 括 哪 些 方 面？思考题 2：第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法 3、生產浪費管制什么是浪費?不增加价值的活動或者是增加价值的活動,但所用第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法问题研讨 4 在生

45、产过程过程中，存在哪些浪费？存在哪些浪费第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法问题研讨5： 面对生产中的各种浪费，你采取过哪些措施或方法来降低成本？第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法浪費种類人的浪費行走、監視、尋找、動作、職責不清、工作量不足材料浪費 原材料、零配件损耗、不良報廢品質浪費不良品、修正不良、錯誤的發生、檢驗、品質管理。作業方法不合理的加工方式、搬運、等待、不平衡設備浪費大型机械、通用机械能力過剩、故障管理浪費資料、會議、管理、通信、工作單災害與事故的发生与防止6、生產系統的七种浪費（工厂七大浪费）第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法7、如何减少管理工作中的

46、八大浪费1、管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2、无目标、无计划造成的管理成本浪费3、缺乏凝集力的协调浪费4、低效造成的效率浪费5、按个人意愿造成的无序浪费6、缺乏责任心和主动精神的等待浪费7、敷衍了事的应付浪费 8、因监督管理所增设管理人员之浪费第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法8、成本降低的种类和方法强制降低法 在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员，研究方案，以达成任务。经验降低法 分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标，加以推行。计划降低法 采用有计划的行动，作合理的递减。这种方法，也叫做综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织和持续性的方案，包括企业内相关联的部门

47、和人员，并以计划、执行、考核方式加以达成。第七部分：现 场 成 本 控 制 及 方 法7、总结：第八部分、现场品质管理与控制 品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是： 要从每一个小小的环节都去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户 1、现场品质管理第八部分、现场品质管理与控制 品质是生产出来的品质是检验出来的品质是设计出来的品质是管理出来的2、下面的说法那些是对的第八部分、现场品质管理与控制3、四大环节对产品品质不良的影响No.制作环节对产品品质不良的影响1设计品质不良错误不良的设计，导致产品的先天不足。太复杂的设计，导致高成

48、本、低品质。经常变更设计，使制程混乱，容易出错。2工程技术品质不良缺乏工艺流程、BOM。作业标准没有、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。3制程品质不良不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检验不当。缺乏品质意识与品质责任。4管理支援不良进料品质不良生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当，领导统御不力。仓储管理不良。第八部分、现场品质管理与控制4、精益生产之品质保证 精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生，要从操作者、机器、模具、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。 它强调从根源上保证品质第八部分、现场品质管理与控制質量建立在製程

49、,強調質量是生產出來,不是由檢驗出來的在每一道工序進行檢查,著重員工的質量意識,要及時發現質量問題若某工序出現問題,由於不能滿足下工序需求,生產線立即停止工作,直到問題得到解決一般是个人与集體配合解決問題設計時考慮質量問題產品結構標準化減少零件數目零件標準化精益生产的質量管理五大作法第一次就做好全體人員參與不用庫存來隱藏質量問題第八部分、现场品质管理与控制（1）对工序实施自检和互检A、教育训导操作者，灌输实施“双检”的重要性；B、不定时的在现场抽查，监督“双检”实施状况；C、有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任。D、制定明确的责任制度、实施考核与奖罚。 5、生产过程品质控制第八部分、现场品

50、质管理与控制（2）过程与产品专检 由品质部门或生产部门设立专人，对生产过程的每道工序或产品进行检验 目的： 尽早发现问题或找出潜在原因，以减少不良品的数量或预防不良品的产生。 专检人员的工作职责有那些？ 发现问题 反馈信息 分析原因 协助解决问题如何做好首件管制？为什么说开机后前半个小时的产品质量 控制是最为关键的？第八部分、现场品质管理与控制 6、品质成本什么叫品质成本（COQ）如何正确理解品质与成本之间的关系？第八部分、现场品质管理与控制 品质成本品质成本预防成本鉴定成本损失成本内部损失成本外部损失成本（返工）第八部分、现场品质管理与控制 7、现场主管应怎样配合公司做好品质a) 较强的反应

51、能力与处理品质的能力；b) 明白下一工序就是客户；c) 按规范标准作业；d) 车间做好自主检验；e) 异常现象及时上报与通报；f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；g) 物料管制与周围环境整理；h) 热爱工作，有高度责任心； 第八部分、现场品质管理与控制 8、现场品质改善与提升生产车间采用各种指示灯、看板来显示生产过程正 常与否，以提升品质快速反应能力建立品质异常信息反馈机制生产、品质、工程、采购等部门紧密合作成立品质改善跨部门小组利用 PDCA 改善与提升品质第八部分、现场品质管理与控制9、品质问题处理与解决平台。 品质例会、品质异常会议、品质异常反馈处理等品质机制的建立。第八部分、现

52、场品质管理与控制 10、现场品质改善-七大手法检查表、层别法、因果图、柏拉图、直方图、控制图、 散布图第八部分、现场品质管理与控制第九部分： 沟 通 -管理的核心1、认识沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素 （1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议 （3）沟通信息、思想和情感有效沟通三行为-听、问、说说听问第九部分： 沟 通 -管理的核心2、倾听是沟通最重要的技巧对说话者所要说的话表现出兴趣 1）以说话者为中心 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3）用非语言暗示建立和保持融洽关系 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的

53、言语来鼓励对方继续交流 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 1）使用开放式问题； 2）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解 1）复述你所听到的内容，直到一致； 2）对说话者的情绪表示理解第九部分： 沟 通 -管理的核心3、表达技巧有效的传达 1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）考虑听众的情绪 5）适当时提问或重复 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7）建立和谐互信的气氛 有效的表达技巧第九部分： 沟 通 -管理的核心4、问题讨论沟 通 的 障 碍

54、 有 那 些？第九部分： 沟 通 -管理的核心5、与人沟通的原则和正确的心态要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己第九部分： 沟 通 -管理的核心6、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；怕向下沟通：没有心（情）；烦水平沟通：没有肺（腑）；伪建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的从属关系AB相互依赖的平等关系第九部分： 沟 通 -管理的核心6、如何与员工建立相互依赖的关系(2).与下属沟通的方式 1）一对一沟通 2）团队沟通(TEA

55、M) Together Everyone Achieves More与下属沟通的要求 1）了解状况+要求反思 2）提供方法+共谋对策+接受意见 3）给予尝试+紧盯过程共同更多收获每个人第九部分： 沟 通 -管理的核心6、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式 1）接受指示 2）汇报 3）商讨问题 4）表示不同意见与上级沟通的要求 1）时间安排+适当地点 2）准备对策+多个选择 3）优劣对比+可能后果第九部分： 沟 通 -管理的核心中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？ 服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！ 领导与服从 服从：不要讨价还价，把面了拿

56、掉，把架子拿掉。服从是员工的第一美德第九部分： 沟 通 -管理的核心(4).如何进行横向水平的沟通水平沟通的形式 1）合作及协助 2）会议商讨 3）交流与同级沟通的要求 1）主动+体谅+谦让 2）自己先提供协助+要求对方配合 3）分析利弊+双赢结果第九部分： 沟 通 -管理的核心第十部分、员工的培养与激励（一） -成为教练性主管研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这 句话的？管理者的产品-员工的行为你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！照镜子效应造物之前先造人员工培养 现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。 知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？ 1、员工心态培训 态度决定一切第

57、十部分、员工的培养与激励-成为教练性主管 对员工的培训： 重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：第十部分、员工的培养与激励-成为教练性主管3、员工表现不良的原因 不会做培训不足 情绪不佳或不想做 不能做身体状况 不公平地被处分 下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色第十部分、员工的培养与激励-成为教练性主管4、上司在培训上应负的职责 员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。 -松下幸之助 随时提醒自己： 一位好的管理人员一定是一位好的老师第十部分、员工的培养与激励-成为教练性主管5、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。第十部分、员工的培养与激励-成为教练性主管6、如何做好教育训练训练四步骤最好的学习方法： 听20%看30%做50%100%1）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：准备工作1）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容步骤二：说明示范1）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：练习