《软件项目管理》期末考试题问答题

1、项 目的特征有哪些?有明确的目 标项 目之 间 的活 动 具有相关性限定的周期有独特性资 源成本的 约 束性项 目的不确定性项 目与日常运作有什么不同 ?项 目是一次性的,日常运作是重复进行的项 目是以目 标为导 向的,日常运作是通过 效率和有效性体现 的项 目是通 过项 目 经 理及其团队 工作完成的,而日常运作是职 能式的线 性管理项 目存在大量的变 更管理,而日常运作则 基本保持 连贯 性的。 TOC o 1-5 h z 软 件项目有什么特殊性?为逻辑实 体而非物理实体 ,具有抽象性没有明 显 的制造过程 ,也不存在重复生产软 件项目的开 发受到 计算机硬件的制 约不可能完全 摆 脱手工

2、开发 模式软 件本身是相当复杂 的,涉及因素众多,需求多 变 软件项 目投入大、成本高软 件项目管理有什么特征?软 件是 纯 知 识产 品 ,其开 发进 度和 质 量很 难 估 计 和度量, 生 产 率也 难 以 预测 和保 证。项 目周期长 ,复杂度高 ,变数多。软 件项目提供的是一种服务,需要 满足一群人的期望,即需要 满足一群想法和利益各不相同的人的需求。PMBOK包括哪9个知识领域？集成管理范围 管理 时间 管理成本管理人力资 源管理沟通管理风险 管理 质 量管理采 购 管理常用的生存期模型有哪些?各适用于什么项 目 ?瀑布模型 :分析、 设计 、 编码 、 测试 和维护严 格按步 骤

3、进 行,适合于 项 目开始前有 明确需求和明确的解决方案的项 目 ,如公司的财务 系 统 、 库存管理系统 、短期项 目等。V模型:是瀑布模型的变种，强调测试的重要性，将开发活动与测试活动紧密联系 在一起。适合于 对系统的性能、安全有严格要求的 项目。原型模型 :适合于在项 目开始前对项 目需求不明确,为了减少项 目需求的不确定性而先开 发项 目的基本原型系 统 以 验证 可行性 ,然后逐步 补 充完善。增量模型 : 由瀑布模型演变而来 ,假设需求可分阶段,分成一系列增量产 品分 别开发 。适合于 项 目开始明确了需求的大部分,但 对市 场 和用户 把握不是很准。对 于有庞 大和复杂 功能的系

4、统 也可考 虑 增量开发。螺旋式模型:该模型在四个象限上分别表达了 计 划制定、 风险 分析、 项 目 实施、客 户评 估四个方面的活 动 ,通 过 一系列瀑布模型的不断循环 来逐步规 避风险 。适合于不确定因素 较 多、 风险较 大的 项 目。渐近式 阶段模型 :综 合了增量模型和螺旋式模型的一个实 用模型,渐进式前 进 ,阶段式提交。适合各种规模的 项 目,尤其是大中型项目 ,以及希望随时看到未来的项 目。如何为项 目 选择 合适的生成期模型?熟悉各种生存期模型评审 、分析 项 目的特性选择 适合 项 目的生存期模型标识 生存期模型与项 目不一致地方,并进行裁减何 谓需求 获取?它包括哪些

5、主要活动?需求 获取指通 过与用 户 的交流、 对现 有系 统 的 观察及 对任 务进 行分析,从而开发 、捕 获 和修订用户的需求。需求 获 取的主要活动 包括 :了解客户 方的所有用 户类 型及潜在的 类 型对 用 户进行访谈和调研,包括会议讨论 、 邮件提 问 、自行搜集等各种形式对 收集到的用户 需求作 进 一步分析整理将 调 研得到的用户 需求以适当的形式呈交给 用 户 和开 发 方相关人 员需求分析的主要内容有哪些?如何处 理不明确需求?需求分析的主要内容有:以 图形表示的方式描述系 统的整体 结构 ,包括边 界和接口等-通 过 原型、 页 面流或其它方式向用 户 提供可 视 化界

6、面,以便用户对 需求作出自己的 评价-以模型描述系 统 的功能 项 、数据 实 体、外部 实 体以及 实 体 间 的关系、状 态转换 等 不明确需求的 处 理方法有 :让 用 户 参与开发 ,以便及时对 不明需求作出修正开 发 用 户 界面原型,以便用 户 更好地确 认 需求-召开需求讨论 会 议 ,汇总 和确 认 需求强 化需求分析和评审 ,让 用 户 参与需求 评审 并 签 字认 可如何做好需求变 更管理 ?建立需求基线确定需求变 更控制过 程成立 变更控制委员 会 (SCCB进 行需求变 更影响分析跟踪所有受需求变 更影响的工作产 品建立需求基准版本和需求控制版本文档维护 需求 变 更的

7、 历 史 记录跟踪每 项 需求的状 态衡量需求的稳 定性何 谓任 务分解 ?为什么要进行任 务分解 ?任 务分解就是将一个项目分解 为更多的工作细目或者子项 目,使项目变得更小、更易管理、更易操作。它是一个化繁为简 ,分而治之的 过程。任 务分解的作用 :提供了项 目范围 基线 ,是范 围变 更的重要 输入为评 估和分配任务 提供具体的工作包进 行估算和编 制 项 目 进 度的基础对 整个 项 目成功的集成和控制起到非常重要的作用假 设你是某 图书馆 借阅系统的项目经理,请参照教材 “校务通系 统”项目计划案 例 进行需求分析和任 务分解 ,提交需求规格 说 明 书和任 务分解 WBS 图表或

8、清 单 。简述 软件项 目进度（时间 管理的主要任 务。活动定义活动排序活 动历时 估 计任 务资 源估 计制定进 度 计 划进 度控制（项 目跟踪项目进度（历时估算需考 虑的因素有哪些?实际 工作时间 :一周几天、一天几小时项 目的人员规 模生产率:LOC/天有效工作 时间 :除去聊天、打 电话 、上 卫 生 间 等的 时间连续 工作 时间 :不被打断的持续工作 时间人 员级别: 不同人员 的生 产 率不同,成本不同历史项目:参考以往类似项 目项目进度估算的基本方法有哪些?定额估算法:根据项目规模、投入资源及单位生产率计算项目历时，公式为T = Q/(R S经验导出模型:使用根据大量历史项目

9、统计得出的模型公式计算，如COCOMO模型等工程评价技术(PERT：利用PDM任务网络图和加权历时估算公式计算项目总历 时基于承诺 的 进 度估 计 法 :从需求出发 ,由开 发人 员 承诺项 目 进度JoneS勺一阶估算准则:根据项目功能点数及开 发商评级，使用公式粗略估 计项目 历时其它 :专家估 计法、 类推估 计法、模 拟估 计法等何 谓正推法?简述其 计算任 务历时 的基本步 骤 及 计 算公正推法是按照 时间顺 序 计 算任 务 网 络图 上各活 动 的最早开始 时间 和最早完成时间 的有效方法。其计算步 骤如下 :-首先建立 项 目的开始 时间 ,项 目的开始 时间 是网 络图

10、中第一个活动 的最早开始 时间从左到右,从上到下 进行计算,遍历所有路径-当一个任 务有多个前置任 务时 ,其最早开始 时间应 取前置任 务其中最大的最早完成时间 计 算公式 :EF = ES + Duration(Duration 为任务历时ES(2 = EF(1 + Lag(1为前置任务,2为后置任务，Lag为滞后时间何 谓逆推法?简述其 计算任 务历时 的基本步 骤 及计算公逆推法是按照逆 时间顺序 计 算任务 网 络图 上各活动 的最晚开始时间 和最晚 结 束 时间的有效方法。其计算步 骤如下 :-首先建立 项 目的 结 束 时间 ,项 目的结 束 时间 是网 络图 中最后一个活动 的

11、最晚 结 束 时间从右到左,从上到下 进行计算,遍历所有路径-当一个任 务有多个后置任 务时 ,其最晚完成时间应 取后置任 务 中最小的最晚开始时间。计 算公式:LS = LF - Duration(Duration 为任务历时LF(1 = LS(2 - Lag (1为前置任务,2为后置任务，Lag为滞后时间何谓类比估算法？它适用什么情况？具有什么特点？类 比估算法是根据以往完成的类似 项 目所消耗的 总 成本 (或工作量来推算将要开发的软件的总成本 (或工作量 ,然后按比例将它分配到各个开 发任 务单 元中 ,是一种自上而下的估算形式。该方法主要适用于在合同期和市场 招标时 ,或因信息不足或

12、只需粗略估算,或有类 似的 历 史项 目数据 时它的特点是简单 易行,花费少。但具有一定的局限性,准确性差,容易 导致低估。 TOC o 1-5 h z 何 谓 自下而上估算法?它适用什么情况?具有什么特点?自下而上估算法是利用任 务分解 结 构 图 ,对各个具体工作包进 行详细 的成本估算 ,然后将结果累加起来得出 项 目 总 成本。该方法主要适用于 项目开始以后和WBS的开发阶段，或需要进行准确估算的时 候。它的特点是估算结果比 较准确,准确度决定于每个任务 的估算情况。但非常费时 ,估算本身的费用较大,且可能发生虚 报夸大成本 现象。 简述提高估算准确性的主要措施。作好充分的估算准备留出

13、估算的 时间 ,并做好计 划充分参考以前的 项 目数据以开发 人 员 提供的数据为 基 础 估算分类法估算（多种方法分别估算并 对比详细的 较 低 层 次上的估算使用 软 件估算工具使用几种不同估算技术 ,并比 较 它 们 的 结 果简述 资源冲突的表现及解决措施。资 源冲突的表现为 :分配 给 一个资 源的工时总 量大于它的最大可用工 时 量。同一种资 源被分配 给时间 上重叠的几个任务 或 项 目中。解决资 源冲突的方法:资源 调配 推迟资 源开始工作时间替 换资 源 设置 资源加班时间调整资源日 历 只使用资源的一部分工作时间 。简 述降低 预 算成本的常用方法。降低 资源的费率:降低资

14、源的 费率往往会打 击工作人 员 的 积极性,但可以通过 降低其他 资 源的费率来 实现,比如降低能源消耗、设备费 用。减少任 务的工时:适当的减少工时,可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响 项 目的工期。减少加班 :加班需要支付加班费率,这通常要高于资源 费率,所以减少加班可以有效的减少任 务成本。替换资 源:用廉价的 资源替 换比较高价的资源,但有一个前提,那就是替 换的资源同样能胜任这项 任 务减少任务 的固定成本:固定成本就是任 务 本身所需要的成本。删除任 务:确认删 除该任 务对项 目没有影响或影响在可控制范围 内才可采用优 化进度,缩短工期的主要方法有哪些?分解关 键任务 ,

15、使它们 同步 进 行以 缩 短工期给任 务增加资源（如人员以加快 进度缩 减关 键 任务 的工期重叠关 键任务设 置日历 增加工作时间通过分配加班工 时来缩短关 键任 务简 述常 见风险 及其处 理措施。项 目缺少可 见性:可以通 过迭代开发 、技 术评审 、持 续集成来增 强项 目的可 见性。新技 术引入:通过原型开发 、充分 论证 、多 阶 段评审 、同行 经验 等措施可降低新技 术风险 。技术兼容性:可以通过设计 先行、售前 产 品测试 等方法来降低这种风险 。性能 问题 :可以通 过性能 规划、性能 测试 、充足的 调试时间 等方法来降低这种风险。仓促上 线:可以通 过应 急预案、分步

16、切 换、交叉培 训等方法降低风险 。可用性 问题:可以通过了解用 户 、参与 设计 、 竞 争性分析等方法降低风险 。简述McCall软件质量模型的三个方面的11项特性。运行 :正确性 健壮性 效率 完整性 可用性修正 :可维护性 灵活性 可测试 性转移:可移殖性 可复用性 互 连 性简述 软件项 目审计 的基本内容。审计 是将 审核的主体与 为该 主体以前建立的一组规 程和 标 准进行比 较,以便 对过 程或者 产 品 进 行 质量评估。软 件项目审计 是一种常 见的软件质量保 证活动,包括 项目执行过程评审 和项目 产 品 审计 两方面。项目执行过程评审 是对项 目的 执行过程进行检查 ,

17、确保所有活动遵循 规程进行,然后提交审计报告。项目产 品审计 是对项 目过程中的工作产 品进 行质量审查 ,记录 不符合 项,编写产品 审计报告。简述职能型组织结构的 优缺点。优 点:可以充分 发挥职 能部 门 的 资 源集中 优势部 门 的 专 家可以同 时为 部 门 内不同项 目使用便于相互交流, 相互支援可以随时 增派人 员可以将项 目和本部 门 的 职 能工作融为 一体缺点 :项 目和部门 利益 发生冲突,职能部门 更重 视本部 门 的目 标 ,会忽 视项 目目 标资 源平衡会出 现问题权 利分割不利于各个职 能部门 的交流和 团结协 作行政隶属关系使得项 目 经 理没有充分的权 利

18、简 述 项 目型组织结 构的 优 缺点。优 点:项 目 经 理 对项目可以 负 全 责项 目目标单 一, 以项 目 为 中心 ,有利于 项 目 顺利进行避免多重 领导组织结构简单,交流 简单 ,效率高缺点 :资 源不能共享各个独立的 项 目 处于相对 封 闭 状 态 ,不利于公司政策的 贯彻对项目 组织 的成 员 缺少一种事业 上的 连续性和安全感项 目 组织之 间处 于分割状态 ,缺少信息交流简 述矩 阵 型组织结 构的 优 缺点。优 点:专职的项 目 经理 负责 整个 项 目 ,以项 目 为 中心公司的多个项 目可以共享各个职 能部门 的 资 源即利于项 目目 标 的 实现 ,又利于公司目

19、 标方针 的贯彻项 目成 员 的 顾虑减少了缺点 :容易引起职 能 经 理和项 目 经 理 权 力的冲突资 源共享也能引起项 目之 间 的冲突项 目成 员 有多 头领导简述 项目沟通 计划的主要内容。分析沟通需求:什么人什么时候需要沟通确定沟通的内容:沟通的格式、内容及详细 程度确定沟通方式和方法:口 头 、 书面、会 议 、 E-Mail 等确定沟通的收发职责:管理沟通信息的发 布与接收安排沟通的时间频度沟通计 划修 订维护简述软件项 目存在较大风险的原因。软 件项目的需求 变化大软 件项目计划和估算 难 度大软 件项目管理的 难 度大承包方信用 问题人 员变动问题技 术问题政策 变 化 问

20、题性能达不到简述 风险 的基本性 质。风险 的客 观性 :是不以人的意志为转 移的风险 的不确定性:风险难 以度量和掌控风险的不利性:风险发生时将导致 损失或破坏风险 的可 变性:在一定的条件下风险 可以 转化风险 的相 对性:不同的主体对风险 的承受 办不同风险同利益的对称性:风险 与利益共存简述 软件外包的基本步 骤 及管理措施。步骤:竞标邀请 : 向候 选 乙方分 发 “外包 项 目 竞标 邀请书 ”及相关材料,乙方参与竞标评 估候 选 乙方的 综合能力 ,对候 选 乙方 进行粗 筛选 和 综合评 估。选 出最合适的承包商。管理措施 :-保障沟通:要有承包方开发小组的订技术人员 或主管

21、亲 自 负责协调 沟通。做好 计划 :要制定 详细 、完整的 项 目 计划,并在 计划中 详细 列出每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行 ,计 划中的每一个进度都需要 进行确 认 才能 继续 。 -避免延 误 :计划中要 预留足 够 的 时间 来进 行确 认工作 ,也只能在正式确 认后才可 继续 接下来的工作。何 谓软 件配置管理?简述其功能和目标 。软 件配置管理是一套 规 范、高效的管理软 件开发 及各种中 间软 件 产 品的方法和规则 。配置管理的主要功能是记录软 件产 品的演化过程,实施有效的版本管理和变更管理,最 终保证软 件 产品的完整性、一致性、追朔性、可控性。配置管理的基本

22、目 标 是 :有 计 划地对 各种 项 目 产 品 进 行 标识管理让 各种项 目 产品能够 被 识别、控制和 获 取让 各种项 目 产品的更改得到有效控制让 相关 组织 或个人及 时 了解 软 件基 线 的状 态 和内容简 述基线变 更管理的基本过 程。基线变更需要经过SCCB授权,按程序进行控制并记录基线修改过程。变更过程 包括如下4步 :1 首先提出变 更申 请 并填写相 应 的 变 更申 请 表2 对变 更申 请进 行评估,对变 更的 类型及可能 产生的影响进 行 评审3 根据 评估 结果决定批准或拒绝变 更,并确定版本更新(若批准4 从基 线库 提取基 线产 品修改,完成变更和版本升

23、级。简述 导致项 目执行偏差的原因及控制偏差的措施。导 致偏差的原因 :对项目的范 围 没有做明确透彻 的分析和定义对项目所涉及的资 源、 环 境、工具等的成本分析不够 完善准确对于项 目的 质量不 够重视 ,或者说不具 备质 量管控的能力。许 多 项 目的风险 分析并未引起项 目管理者的足够 重 视项 目 组 成 员 的 职业 素养不 够控制偏差的措施 :设立里程碑,并给予里程碑事件足够 的重视 。只要能保证 里程碑事件的按时完成 ,整个 项 目的进度也就有了保障。-关注薄弱 环节 ,实现动态 平衡。在 项 目 进度的管理 过程中,需要不断调度、 协调 ,保证项 目的均衡发展,实现项目整体的 动态 平衡。-明确每个成员 的责任。定任 务、