06管理采购方案v1

1、集团企业集中采购管理方案SAP中国汪昌任2007年9月概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题采购管理的趋势企业内外的业务驱动全球化成本压力快速的创新正在促使采购发生彻底变化CPO(首席采购官)成为董事会的战略伙伴供应管理的范围将会拓展无论是供应网络还是供应关系都将加深技术将扮演重要角色业务目标透明的运作机制：公平、公正、公开保护干部简化流程，快速反应保证生产的物资/服务供应降低采购成本-全生命周期成本通过供应商创新买方客户供应商示范：Nissan全球采购策略目标减少采购成本做法集中采购解决方案集中的网上系统最佳的价格和质量优化设计数据透明度和战略挖掘优

2、化业务流程全球化长期投资回报供应商选择供应商协同一致化的信息标准化多语言 / 国家支持一体化的系统供应商评估和删减供应商网上平台数据仓库, KPI引入采购管理系统国际成熟系统行业最佳业务实践,和ERP集成常见的集团采购组织管理模式多级采购分工集团采购部。负责大宗、通用、重要类的物资采购，如能源、主设备等中石化集团股份公司物资装备部（物资装备公司）中国电信集团网络发展部（采购中心）大唐燃料管理中心（大唐电力燃料有限公司）分子公司采购部。负责本单位的集中采购。胜利油田物资供应处中国电信广东省公司网发部/企发部中国大唐集团江苏分公司燃料管理中心二级单位采购部。中国电信深圳公司网发部胜利油田油气集输总

3、厂物资供应科采购组织，特别在集团层次上，往往既是“部门”又是“公司”。专业化运作；集中结算；各项资格认证：如进出口企业资格、国际招标机构甲级资格、工程招标代理甲级资格、招标代理机构资格、ISO等等。物资供应组织架构应以一级采购一级储备模式为主，要求企业原则上采取一级模式一级采购一级储备模式是指企业只设一个供应部门负责集中采购和统一储备。按一级采购一级储备模建立了物资供应管理标准业务流程模板，要求企业原则上采取一级模式。考虑油田企业点多、线长、面广和特大炼化一体化企业物资采购品种繁杂的特点，允许这类企业二级供应部门保留少量专用物资和低值易耗品的采购和储备，但要将这部分物资的需求计划上报一级物资供

4、应归口管理部门审批；集中采购物资占本单位全部采购物资80%以上。示范：中石化的一级模式策略供应处模式物装公司模式一级采购一级储备 一级采购二级储备二级采购二级储备管理职能采购是物资供应的一部分，和以下职能紧密相连储备管理：集中储备、联合储备、利库调度。趋势是从库存管理拓展到供应链管理。物流配送进出口业务工程设备监理专业公司经营采购的职责组织机构管理及变革供应商市场开发集中采购招投标采购基本信息标准化：编码、供应商基础集团范围内的业务流程标准化下属企业采购渠道和采购价格的监督管理电子采购网站建设采购部门往往同时服务于存续企业（未上市部分）和股份公司集中采购和储备的范围和力度不一，都存在扩展空间衡

5、量一个企业采购管理的水平概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题集团采购信息系统的三大主题集中采购战略采购电子采购概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题为什么要集中采购？降低采购成本是商业永恒的话题。汽车行业，采购成本可能占到一辆车成本的80%。石油天然气行业，采购成本占销售额达50到60%。汇总集团内部的需求，以规模优势和供应商谈判，企业可以获取更好的采购价格和服务在成熟行业，通过集中采购降低成本是面临利润压力的CEO首选之策。协议/合同执行率成本缩减机会从哪里来?合同采购金额总体费用合同/协议拓展到更多的采购

6、类别更多采购采用集中协议管 理 重 点流程效率合并效益数 据 一 致 性集中分布评估数据库采购订单库存管理应付帐款集中化本地管理报告衡量基准监控一般合同寻源关键合同编码管理哪些职能需要集中？物流信息流审批监控式计划需求=100计划需求=200计划需求=300采购订单100库存=20库存=0库存=50采购订单200采购订单250出货=550运送=100运送=200运送=250申请/合同的审批和监控开始开始开始集中采购的四种模式之一调拨需求 = 530计划需求=100计划需求=200计划需求=300调拨请求80库存=20库存=0库存=50调拨请求200调拨请求250净需求=430入站 = 450出

7、货=450配送出站 = 530物流信息流物流中心式 采购订单450库存=100开始开始开始集中采购的四种模式之二计划需求=100计划需求=200计划需求=300采购申请100库存=20库存=0库存=50采购申请200采购申请250物流信息流统谈统签直送式出货=550直送=100直送=200直送=250 采购订单a. 100b. 200c. 250. 550开始开始开始集中采购的四种模式之三物流信息流统谈分签式计划需求=100计划需求=200计划需求=300采购订单100库存=20库存=0库存=50采购订单200采购订单250出货=550直送=100直送=200直送=250框架协议价格付款提前期

8、框架协议下发开始开始开始年初集中采购的四种模式之四自有库存储备模式：统一储备和分散储备模式公司代码1单位1公司代码M单位2单位3单位N库存地点1库存地点N临时库存临时库存临时库存需求(采购或调拨)资金(内销或库存)物流(销售或配送)公司代码1单位1公司代码N单位2单位3单位N库存地点1库存地点N库存地点X库存地点X库 存 地点X物流中心统一储备分散储备概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题电子采购通过加快流程，缩短采购提前期，加强计划性和管控性，同时达到降低采购成本和内部客户满意度的目标。电子采购可以分为内外两部分。对内而言，指从申请、审批、发单、交付

9、到付款的电子化采购流程管理。这一部分常常作为一个子模块，和ERP系统一起进行建设；对外而言，主要指网上招投标和竞价。电子采购产生大量详细的交易级别数据，是战略采购的决策基础采购申请采购订单供应商评估发票电子采购的特点自动化。自助化。减少“秘书”性质的工作，如：公司员工自助采购；供应商网上门户一体化：和业务部门一体化，采购需求实时传递；和财务部门一体化，财务管控和货款结算总部和分子公司一体化内部意义上的电子采购范畴自助式服务采购采购目录网上审批自动订单自助收货自助发票完整的采购订单流程需求计划库存平衡，利库分析采购计划采购申请采购订单订单跟踪收货发票付款外部意义上的电子采购范畴B2B网上商城网上

10、招投标网上竞价供应商网上门户电子数据交换-EDI概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题什么是战略采购？采购业务可分为战略采购和战术采购。战略采购通过采购成本分析，找到更好的供应商，建立战略性关系，加强协同降低成本，进一步促进供应商创新。核心需求包括：深度分析：供应商成本结构、开支历史分布、供应商表现供应商协同：设计协同、供应链协同、执行：网上招投标、供应商评估战术采购则指生产物资、办公资产、工程服务等采购需求的履行过程，核心需求包括：主数据管理流程管理：采购计划、采购目录、采购申请、采购订单、网上采购、应付帐款。要实现战略采购，必须从组织结构和权责定义

11、上进行大幅度的调整战术采购节约成本管理纪律加速流程分析开支历史重复性活动战略采购关注价值管理贡献延伸流程（cProject?)分析供应策略持续性提升增值的活动传统的活动“战略采购是采购领域的价值工程，关注点在于联合供应商的能力提高企业各方面的竞争力”-Gordon Wong,2006战略采购的对应方案决策分析寻源供应商门户R&D意义上的合作cProjectcFolder概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题采购组织0001集中采购分布采购集团级采购采购组织0001公司级采购一个采购组织负责多个会计实体的采购一个采购组织负责一个会计实体内多个单位的采购一

12、个采购组织只负责一个单位采购组织0002单位级采购公司代码1000公司代码2000公司代码1000公司代码2000单位P001单位P001单位P002单位P003单位P004单位P001单位P002单位P003单位P004采购组织0001采购组织体系管理必须解决的三大闭环问题货源和采购间的闭环问题分析功能品类管理合同管理公司内部闭环问题同物流系统的结合同资产系统的结合同ERP系统的结合同供应商的闭环问题能够遵循通用的B2B标准SRM和CRM的集成采购管理的三大环节: SEE寻源Sourcing执行Execution评估Evaluation战略机会分析招投标/竞价供应商管理和评估合同管理目录管理

13、供应链模式计划非计划申购 *（SRM)采购订单库存管理供应链关键指标分析方式分析技巧预警和工作流整体流程查询采购战略供应商管理和评估需求合并招投标/询比价采购分析采购合同框架协议采购目录货源清单需求计划采购计划采购申请采购订单货源确定库存收转发库存预留状态管理库存计价批次序列号特殊库存库存盘点指标体系分析报表分析工具预警/工作流指标工具应付帐款财务会计项目管理设备管理功能分布架构从下属分子公司角度的业务流程预留审批过程项目工单采购计划/MRP采购申请库存物资?库存足够?审批过程集中采购?上级招投标?创建招标审批提交招标发布标书供应商投标开标/评标决标询报价定点一次性采购合同/订单审批到货通知A

14、SN采购收货质量检验验收入库仓库领料库存管理剩余退还否是否是否是1)需求计划2) 采购计划3) 招投标5) 采购收货6) 库存管理4) 采购合同/订单概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题什么是寻源？寻源，Sourcing，任务是如何找到合适的供应商。寻源是战略级别的采购，主要定位在成本分析、价格分析、供应商选择、关系维护和评估。相对应的执行级别采购，则侧重于订单处理即询价、下订单、跟踪订单、催单、收货、付款等。许多时候，寻源和采购是在一起的。但在采购逐渐自动化的形势下，整体趋势是寻源和采购执行分开，独立出来。这也是物资部门作用逐渐重要的一个体现。定义

15、Sourcing 是一套开发坚固的、长期的供应策略的流程，具体任务包括:分析整体的采购类别和费用评估供应商绩效整合需求执行寻找合格供应商的过程支持供应商创新谈判框架协议管理合同确保合同得到执行监控执行过程达到 预定目标范例:5%的目标公司可压缩的成本纳入公司目标BUYTECH公司年收入为12亿欧元。除去利润以及采购不相关的费用（如薪水），可压缩部分的金额为4亿欧元。现在公司决定节省5%. 将战略转为行动董事会决定需要提高5%的利润率开始寻源项目供应商响应CPO/目录经理降节省目标分配给采办采办进行机会评估并发现最好的节约机会评估反馈 投标/竞价/发出合同 强制执行合同监控节约值货源分析成本分析

16、关系监控供应商评估确认供应商 - 内部: 供应商目录- 外部: 服务供应商目录供应商资质确认（招投标流程支持）招投标及竞价RFQ及RFP流程招投标/竞价合同管理货源战略采购分析预定义的分析模板整个企业的成本比较物料和供应商的ABC分析本企业向供应商的采购额与供应商全部销售额的比较合同利用率分析基于采购订单、收货和发票校验的供应商绩效分析警告管理如：某一类物资的协议采购比率如：所有物资类别的采购周期成本优化模型AABCD$储存成本运输成本装卸成本生产成本安全库存成本目标: 最小成本节约机会矩阵采购难易节约潜能高Low低高HighLow低SimplifyAutomateSecure supplyC

17、lose, co-operative relationshipMaximisecommercialadvantage瓶颈日常型杠杆关键催化剂零部件所有权设备文具纽扣螺钉衬垫油漆涂料地震处理直升机服务通讯设备计算机系统原料处理前端工程发票处理办公室服务邮件服务清洁油漆管/电子管/零件PC 硬件泵电缆管子压缩机燃气涡轮零售包装流程化学品油井维修设备概念方案设计地震评估管道运营管理细节工程设计地震资料购买运输差旅仓储供应商选择和评估绩效度量:开拓新供应商设计问卷对评估内容分组并定义各自的权重监控供应商的绩效将供应商评估的结果反馈给供应商弹性定义供应商评估体系主标准及权重子标准权重A价格水平% A价格

18、波动% 其它% 12价格30 %质量40 %A验收结果% A产品投诉% A质量审计结果% 其它% 123A交货准时% A数量准确% A服从调节% 其它% 123结算10 %A. .% . .% 1交货20 %供 应 商 评 估业务流程：捕获评估数据请回答下述问题最好的范围供应商评分高采购订单数量大最差的区域供应商评分低采购数量高供应商评分低采购数量低中等区域供应商评分高采购数量低供应商评估成绩采购订单总量Lindt Inc.TI Corp.MegSyK2HugardKroppfuel供应商组合分析-Portfolio100010203040506070809001010020304050607

19、08090招投标及竞价招投标和竞价:使用货源中心的业务场景实时竞价与供应商协同使用模板创建创建动态属性集成供应商清单接收基于不同工厂的不同价格条件在行项目级别确定合作伙伴招投标及竞价流程需求传输创建询价单创建竞价后续流程应答处理确定中标方招标合同管理合同生命周期管理合同分发不同的版本 基于产品和产品类别的价格条件与工厂相关的价格条件合同创建和更改的审批工作流根据模板创建合同下载到电子数据表格BW中预定义的报表合同管理 谈判执行监控工作流 起草合同:模板搜索版本工作流:审查授权批准和供应商协同:共享合同以利谈判跟踪变更使用合同:根据合同创建采购订单复杂的价格条款合同分发给采购系统或相关部门配额安

20、排监控合同: 收集引用跟踪引用量跟踪协议外采购生成预警状态控制续签准备合同生命周期SAP SRM 分发合同到后台系统本地采购员进入合同中央区预警战略采购员本地采购员合同中心本地ERP系统2本地ERP系统1合同管理中心 集中采购组织与供应商协商签定了一个长期的合同，获得更有利的供货条件或者更低价格。后续的采购行为需要在此框架内执行。框架协议内容：供货天数，付款条件，价格等；不同供应商供应不同基层单位的价格可以不同；可以强制/不强制基层单位必须按协议条款采购。采购协议1000020001ERP系统采购/库存10 单位120 单位230 单位340 单位4。10 XX板卡20 XXX材料。供应商生产

21、厂1生产厂2生产厂3￥20000￥20100￥20300￥20000价格条件表统一的采购目录管理通过目录集成，为货源战略及采购流程创造了便利环境目录的集成性产品与供应商匹配管理商品信息内嵌与SAP系统集成的数据抽取器与成本分析器集成充分利用内、外部已有的目录资源商品目录管理管理统一目录分发新的或已发生变动的供应商目录供应商门户订单管理供应商维护目录文本交换与供应商评估流程集成需求和库存共享连接供应商作为供应商进行自助服务的交易中心 供应商协同发布招标邀请提交协议/包装指南跟踪交货和生产状态收货发票校验提交报价收到交货计划确认生产 / 交货检查货物接受状态收到贷向凭证供应商门户供应商企业内部 警

22、报 / 提前发货通知采购历史 贷向凭证交货计划协议招/投标36791458102库存信息协同ICH预警监控库存超出最大/最小范围通过短信，邮件等方式通知主数据地点产品ASN 维护交货处理库存监控 (SMI)最小最大补货库存透明发货处理发货排程库存信息协同ICH预警监控库存超出最大/最小范围通过短信，邮件等方式通知主数据地点产品ASN 维护交货处理库存监控 (SMI)最小最大补货库存透明发货处理发货排程 基于互联网 需求和供应的可视化 模拟发货计划 执行计划 Web UI Supplier View库存信息协同ICH预警监控库存超出最大/最小范围通过短信，邮件等方式通知主数据地点产品ASN 维护

23、交货处理库存监控 (SMI)最小最大补货库存透明发货处理发货排程 基于互联网 发运计划透明 创建 ASNs显示发运计划跟踪状态创建 ASNs预警供应商处理计划 Notify responsible persons to resolve reported problems库存信息协同ICH预警监控库存超出最大/最小范围通过短信，邮件等方式通知主数据地点产品ASN 维护交货处理库存监控 (SMI)最小最大补货库存透明发货处理发货排程预警监控 存储/读取/删除预警 将预警分发给相应人员 短信，传真，电子邮件等监控类型示范 :缺货低于最小库存高出最大库存新发运计划ASN 过期 Web-based UI

24、 Acknowledge ing shipmentsCalculate ETA for goods in transit库存信息协同ICH预警监控库存超出最大/最小范围通过短信，邮件等方式通知主数据地点产品ASN 维护交货处理库存监控 (SMI)最小最大补货库存透明发货处理发货排程ASN 维护 选定区域的计划发货 从到期发送清单生成ASN Web界面上生成ASN 通过PDF创建ASN 数据校验 (地点,产品,单位,采购订单号) 维护相关参数库存信息协同ICH预警监控库存超出最大/最小范围通过短信，邮件等方式通知主数据地点产品ASN 维护交货处理库存监控 (SMI)最小最大补货库存透明发货处理发

25、货排程主数据设定买方业务单元 AR/3APO业务单元 BR/3APS X业务单元 C系统业务单元 D系统供应商AR/3APOEDI/XML供应商 BZEDI/XMLEDI/XML数据交换预警主数据ASN库存监控发运处理浏览器案例：大唐采购网采购货源引擎（货源的确定和发布）采购计划引擎（计划的提出）采购执行引擎（订单的执行）后台EAM供应商网络浏览器基于互联网的协同询价、竞价、订单采购申请采购订单采购计划引擎（计划的提出）采购执行引擎（订单的执行）后台EAM采购计划引擎（计划的提出）采购执行引擎（订单的执行）后台EAM采购计划引擎（计划的提出）采购执行引擎（订单的执行）后台EAM概述电子采购SA

26、P采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题执行部分目录物资管理模式和基础数据非计划申购计划库存管理采购订单处理供应链角色定义买方客户需求发货供应商需求发货内部采购组织定义采购组织 1单位1(局/所/单位）单位2(局/所/单位）单位3(局/所/单位）单位 N采购组 2采购组 1采购组织2公司代码物资服务：设计/施工/监理办公用品计算机类内部库存管理组织定义 集团0001000200020088二级单位10001100公司代码10001100库存地点基础数据管理内容分类管理物资相关主数据物资分类物资编码基本信息设备备件清单采购类型：集中采购还是本地采购？库存控制：库存定额、计

27、划方法供应商相关主数据基本信息供应商评估体系货源清单配额采购信息（历史）记录物资分类及不同的处理方式-以电信为例电信采购业务工程类物资通用类物资库存商品低值易耗类项目库一般库存低耗库在建工程专用工程物资通用工程物资通用物资库存商品电话机仪器仪表维护用工具办公家具劳保/其他固定资产商品库成本中心库存商品小灵通库存商品其他库存商品终端办公用品费用化维护类物资库存成本性项目维护物资费用化分类管理是编码的前提工作1、物资编码是单位实施管理信息系统的重要基础工作；2、分类是编码的基础工作，也是决定编码质量的因素之一；3、分类方法：线分类法和面分类法，单位采用线分类法居多；4、线分类法为层级分类法，按照选

28、定的若干属性或特征，逐次分成相应的若干个层级的类目，并排成层次展开的分类体系。 每一类目只有一个上级类目。5、其他对象也有同样问题：如设备编码、工程项目编码和供应商编码你有一套分类的管理工具吗？SAP提供了一套专业的分类管理系统，适用于各模块，如可用与设备分类、供应商分类等。分类体系分类类型 001 (“物料分类”)分类 605 (“泵”)泵-P001泵类型活塞式泵-P002泵类型离心式泵-P003泵类型旋转式分类类型类对象特征特征值任意层次的结构化分类层次分类系统-类目和特征具体对象的特征分配（按结构种类）某一具体对象，可以分配多个分类。形成多维的面状结构。通过类进行查询编码方式:简单赋义和

29、全意义 高位码 低位码 x x x x x x x x x x大类码 中类码 小类码 特征1 特征2特征3 全意义编码问题：大量特征？重码？遵守规则？简单赋义编码 意义码 流水码 x x x x x x x x 大类码 物料F00000011特征1特征2特征3特征43020450004001可选清单450 XXX451 XXX452 XXX(特征作为自定义的分类属性)自动校验分类查询简单赋义编码示范:采用SAP分类技术特性值物料:10010000132010kV电容器开关柜，2500A，25KA,国产电压等级10kV柜名称电容器额定电流2500 A开断电流25KA产品等级国产分类系统的主要作用

30、:增加分析维度:每一个特征都可以作为分析系统中的一个维度；作为检索条件；自动校验重复,强化遵守编码准则，减少重码和错误率；不同部门可以有不同的分类组合:如采购分类,技术分类,维护分类等重码校验系统自动进行校验示范:创建新的一个开关柜编码设备备件清单-BOM 构造类型字段对象主记录结构视图材料的材料清单压缩机卷筒螺钉垫片10203040506070A型轴PCPCPCPCPCPCPC1141951100-100100-200100-300100-400100-500100-600100-700A型外壳密封圈锁紧销阀门8090100-800100-90021PCPC设备 M-1521作为维护备件清单

31、的BOM统一的供应商数据库一般数据地址联络人等采购数据订货币制最小订货值财务数据银行数据付款条件科目数据 适用于整个单位适用于采购部门适用于财务部门货源的几种不同体现采购目录 可采购物资以 及供应商货源清单 某类或某项物资可有哪些供应商提供配额 某项通用物资在多家供应商供货间的配额比例采购信息记录 供应商供应某物资的历史记录:价格、交货时间、付款方式、货币等执行部分目录物资管理模式和基础数据非计划申购计划库存管理采购订单处理需求计划制订采购计划-MRP物料2物料1Un 05/2005 06/2005 07/2005 .单位 1000需求类型:备货计划版本 A00 有效版本独立需求工程项目物资需

32、求项目管理模块计划表业务部门设备维护模块维修备品备件需求库存管理模块预测需求工程物资需求财务人员项目经理 工程师投资计划员物料管理现场员工投资请求建立整体投资结构，确定总盘创建新项目,下达WBS编号设备及材料清单建立物料采购任务确立现场工时及物资材料确认建立项目结构项目预算下达项目采购申请项目结算至在建工程及转资设备维护工单维护部门库存预测的需求 预计的消耗是多少? 影响因素有那些? 最大的影响因素和需要提高竞争的 行为是什么? 新设备的影响？ 现有的预测是否满足财务预算？ 改善计划的效率和准确性统计方法多种模型平均法指数平滑法原因系数趋势法混合模型选择最好预测模型固定模型趋势模型季节性模型季

33、节性趋势模型需求计划和供应商的协同需求计划员协同平台供应商预测214报警 (如，通过 e-mail)6预测调整生成统计预测供应商买方客户经理根据预测备货5预测反馈Internet3生成预测/需求将需求计划转化为采购计划需求计划物料需求计划 MRP采购计划采购申请计划订单需求12日18日供应11日净需求库存平衡直接采购计划多种计划方法PD：按需采购RP：用了多少补充多少VB：人工制定库存定额VM：系统自动建议库存定额VV：根据系统预测采购RS：定期采购按需采购-MRP原则原则：在需要的时候，购买需要的量采购量 = 毛需求 库存量 - 预期到货量 + 预留量根据采购提前期计算下单日期库存的大小通过

34、采购提前期的设定而设定需求变更时，计划需要重新计算安全库存法采购批量的计算方法静态短缺库存批量补货至最大库存水平固定批量周期日批量月批量星期批量根据计划日期的灵活周期最佳动态批量最少单位成本部分时期Groff 重定货程序批量采购根据核算周期的批量批准条件 金额 物料组 科目分配类型 工厂批准策略批准标识 采购定单批准/冻结 询价的批准/冻结 批准控制点 批准顺序什么情况需要批准？怎样批准 ？怎样知道是否已批准 ？实现采购的事前预防和事中控制！采购计划的批准流程批准策略将可以和工作流挂钩工作流审批采购计划结果：采购申请执行部分目录物资管理模式和基础数据非计划申购计划采购订单处理库存管理概述针对：

35、非计划性物资、办公用品物资、电脑、服务解决方案：自助的目录式采购自服务采购流程创建购物篮工作流审批货源战略发票校验订单收货确认基于目录的采购 用户特定的购物篮科目分配状态检查自服务采购流程标准的批准工作流经理信箱创建购物篮工作流审批货源战略发票校验订单收货确认批准状态和单据流自服务采购流程处理需求选择不同的货源与招投标引擎的集成创建购物篮工作流审批货源战略发票校验订单收货确认自服务采购流程多种部署场景采购订单驾驶仓多种采购订单输出模式创建购物篮工作流审批货源战略发票校验订单收货确认自服务确认和集中处理记录服务（如临时工）的时间电子确认处理自服务采购流程创建购物篮工作流审批货源战略发票校验订单收

36、货确认收货确认搜索采购订单收货确认的清单对采购服务的确认：输入服务时间时间记录表单分配目录项目自服务, 集中发票和贷向凭证审批工作流电子发票处理发票检查 自服务采购流程创建购物篮工作流审批货源战略发票校验订单收货确认执行部分目录物资管理模式和基础数据非计划申购计划采购订单处理库存管理由采购计划自动产生的采购申请自助式采购申请采购申请集中处理相关采购负责人对供应方式给出建议:调配?采购?标准向外采购有限制采购寄售分包第三方采购库存调配服务 采购申请招标单?供应商 A询价单 1报价 项目 10毛价格:400/t折扣:50 UNI供应商 B询价单 2报价 项目 10毛价格:400/t附加费:20%供

37、应商 C询价单 3报价项目 10毛价格:500/t固定费用:20 UNI同意函拒绝函% 条件 价格框架协议1.1.1999 30.6.2002供应商 1 允许的供应商 2 允许的供应商 3 暂时禁止的 货源清单采购合同/订单1.招投标采购(公开/邀标)2.一次性采购3. 协议采购4.多货源,商务谈判货源在哪里？货源和职责分配是否根据现有协议采购?采购组织是本部/?还是基层单位?是否从其他单位调配?是否有倾向性供应商?根据协议创建采购订单采购订单的管理闭环采购订单物资管理654 27执行跟踪合同/订单处理采购批准3货源与价格确定1采购申请货物接收需求计划发票采购订单发票效验 ?结构化的合同/订单

38、信息要点1：文档附件的管理要点2：帐户分配-财务集成点 会计凭证借：库存 贷：暂估-GR/IR 会计凭证借：固定资产(AS0001) 贷：暂估-GR/IR 会计凭证借：在建工程(Prj0001) 贷：暂估-GR/IR 会计凭证借：办公费(CC001) 贷：暂估-GR/IR库存资产会计项目成本中心账户分配（低值易耗/办公用品/日常服务）（工程物资/服务采购）（固定资产采购）（库存物资采购）项目采购申请项目采购订单项目货物接收发货到项目物资采购资金控制工程物资采购需求项目项目进度、资金控制项目物资使用固定资产审批审批发票校验特点：由项目触发采购，日期自动同步变化采购单受项目预算控制工程物资单独标识

39、，实现项目专用管理采购单结算到项目费用示范：工程物资采购主数据包括价格的寄售信息记录物料/供应商：价格11。00采购采购订单库存管理仓库寄售库存可用的无估价的发票校验发票结算应付帐款： 110供应商： 110示范：供应商寄售采购采购申请采购订单货物接收发票接收(预过帐)总帐释放供应商现金预测支付供应链系统资金总帐现金预测现金管理电子银行会计实际发生实际发生(预过帐)资金预算(成本中心, 内部订单)资金预算(成本中心,内部订单)控制监督已兑现支票要点3：采购预算控制采购与资金预算的关联选择控制类型：成本中心、内部订单、项目、资产等与基金和承诺项的关联通过承诺项目控制采购支出采购预算控制举例预留B

40、lock用款计划Reservation采购申请Purchase Requisition采购定单Purchase Order收货/确认服务GR/SC发票Invoice付款Payment预算执行预算1,00010,000预算版本、预算状态、预算流程、预算类别、预算下达预算控制单位：万元+1,000-900+900-500+500-500+500-300+300-300+300-200+2001,000100 900100 400500100 400 0 500100 400 0 200 300100 400 0 200 0 300100 400 0 200 0 100 200预算耗用批准条件 金额

41、 物料组 科目分配类型 工厂批准策略批准标识 采购定单批准/冻结 询价的批准/冻结 批准控制点 批准顺序什么情况需要批准？怎样批准 ？怎样知道是否已批准 ？实现采购的事前预防和事中控制！批准策略将可以和工作流挂钩要点4：严谨的审批工作流和邮件以及手机集成图形化的工作流定义工作流的处理机制由各类事件触发：提交申请、修改申请延迟等异常处理触发系统自动执行事务以各种形式发出通知和反馈：系统通知、邮件、短信等邮件短信演示通知审批通知审批要点5：对现金流动性的影响发送采购订单输出打印机EDI/XMLWeb/E-mailFaxFaxTelexTelexTeletexTeletex采购文档标准订单交货日程表

42、催货通知拒绝函订单催运单采购过程跟踪和监控卖方: C100编号 材料 数量10 6301 1020 6412 1030 1507 25卖方: C100编号 材料 数量.采购订单10 6301 1020 6412 1030 1507 25?采购员MRP采购计划更改装运通知订单确认装运确认货物接收和质量检验成本中心Conditional条件Stock仓库供应商Consumption直接消耗 Goods receipt blocked stock 物品接收被冻结收货到仓库收货到质检区收货被冻结非库存物料收货成本中心项目其它采购、库管、质量管理 实时集成！会计凭证收货物料凭证QMQMWMWM收货单供应

43、商交货更新物料主数据中的库存数量,金额和单价触发质检任务产生收货通知邮件在WM模块中产生上货架请求更新采购订单历史记录更新存货及费用科目采购订单物料物料采购定单采购收货产生的相应结果付款程序 发票校验 采购订单发票主数据发票校验 收货的物料凭证 会计凭证-ABC 供应商51000021-51000234-.应付帐款付款资金预测，报表及分析冻结发票解冻差额检查?发票自动稽核凭证过帐自动支付程序付款管理，双重控制原则由第二个人确认自动支付程序不允许过帐 凭证只能暂存（park）凭证通过工作流被转至经理超过容差范围供应商主数据中付款控制信息检查对于供应商的付款容查检查是否双重发票检查对于供应商的发票

44、容查排队自动付款运行时间2001.04.09中海化学供应商行项目数开户银行付款方式币别金额2000001 12 中行CN T USD 35,0002000002 43 CITY US E USD 56,000.运行时间2001.04.09上海电信供应商行项目数开户银行付款方式币别金额2000001 12 中行CN T USD 35,0002000002 43 CITY US E USD 56,000.凭证币别付款条款折扣金额4147 USD 15 2.00% 20 9804152 USD 30 0.00 1,200凭证币别付款条款折扣金额4147 USD 15 2.00% 20 9804152

45、 USD 30 0.00 1,200冻结原因付款方式T.现金折扣折扣金额20折扣率2.00.冻结原因付款方式T.现金折扣折扣金额20折扣率2.00.供应商公司代码.付款条款付款方式付款冻结代理收款人开户银行.供应商公司代码.付款条款付款方式付款冻结代理收款人开户银行.供应商凭证付款条款付款方式付款冻结开户银行币别金额4171 0002 T 中行CN USD 1,000供应商凭证付款条款付款方式付款冻结开户银行币别金额4171 0002 T 中行CN USD 1,000供应商凭证付款条款付款方式付款冻结开户银行币别金额4171 0002 T 中行CN USD 1,000自动付款程序供应商主数据未

46、清项目（未清发票）生成付款建议付款建议清单1通过系统集成调用相关信息编辑付款建议2财务会计-总帐和应付帐款借: 应付帐款-XXX贷：银行存款-中国银行1-未达财务会计-总帐和应付帐款借: 应付帐款-XXX贷：银行存款-中国银行1-未达自动付款程序付款数据付款媒介程序中国银行电汇通知单中国银行电汇通知单电子银行客户端电子银行客户端付款清单付款清单银行执行付款3打印套打系统接口1234发票发票发票哪些发票？何时支付？支付给谁？方法？从哪里？采购订单历史：由订单追溯相关的执行状况鼠标点击各凭证编号，系统随之打开对应的单据凭证执行部分目录物资管理模式和基础数据非计划申购计划库存管理采购订单处理库存管理

47、库存管理库存事务处理预留管理库存管理功能库存分析与评估库存收货库存发货库存转储调拨ABC分析库存资产评估覆盖范围标准分析移动慢的项目/库存周转率库存状态管理需求/库存动态表库存计价管理批次/序列号管理预测和计划库存盘点特殊库存管理报表清单查询仓储管理如何标准化规范化库存事务？-SAP 移动类型物料移动类型外部订单各种接收内部订单供应商库存冻结存货质检特殊存货-寄存、寄售-包装物退回生产抽样转帐转储报废库存差异消耗品 成本中心, 生产订单, 项目, 销售订单, 固定资产SAP提供一个集中的库存事务管理工作台每一类事务都可以再细分为不同的移动类型移动类型也是和财务集成的核心技术+移动类型物料类型（

48、决定标准/移动，帐户类别） 库存科目 费用科目 差异科目 暂估科目科目采购订单收货收货收货采 购订 单行项目:123仓库管理供应商收货将增加库存采购物料的接收无限制使用库存质量检查库存冻结的库存101收货地101 X101 S库存计划预留 物料 工厂/库存地点 需求日期 移动许可 日期 检查日历预留项预留项预留项计划预留表头指定帐目物料库存物料之间转移库存物料减少盘点方法ABBCB盘点凭证库存连续盘点抽样盘点期间盘点循环盘点建立盘点凭证允许设置冻结标志打印盘点凭证实地盘点差异清单调整差异修改盘点读数初始重盘盘点处理流程仓库管理Storage type902GR area接收区Storage t

49、ype910GI area出库区 接收货物 出库库存状态管理非限制冻结报废工单预留项目物资垫圈总库存2000工单1工单2工单3工程1工程2工程315005020403060100100100状态 数量查询维度和主题库存总览库存/需求清单可用库存过期库存某特定日期库存在途库存计价特殊库存寄售库存出入库凭证相关会计凭证本部、单位、仓库、货架分类、物资、批次、序列号时间维度主题查询报表可以自由定义，且不需要编写程序，适用于非IT专业人士丰富的查询功能查询结果：查询条件：可单独使用或组合使用精确查询如：“#1主变”模糊查询如：“*主变*”单条件查询如：物资名称多条件查询如：购置日期制造商查询方法：树状

50、结构查询单个对象查询按照属性查询按照分类查询相关对象查询 单项查询“#1主变”多项查询“#1主变” & “#3主变”区间查询“#1主变” 到 “#10主变”报表查询+在标准格式之外，您还可以自定义格式或者用Excel进行展现概述电子采购SAP采购解决方案集中采购战略采购寻源执行分析集团采购管理的三大主题基本要点没有评估就没有管理所有策略和流程最后都要数字来说话选择一些指标能够帮助公司监控物资管理的运转绩效有意义而且准确的统计体系必须是由上而下建立，由下而上维护。供应管理部门主管先根据公司总体管理目标，确定哪些指标需要统计，然后由业务管理层决定如何转化为业务统计指标，再由信息处理人员确定最有效的

51、统计方式从公司的供应商管理数据库中提取数据。然后，由下而上，统计指标逐层汇总，最后汇总到公司层面的指标。目标管理和科学管理的基础：关键指标管理KPI物资管理关键绩效指标库存成本库存水平应付帐款交货时间订单速度计划准确性交货偏差工作效率供应商表现完善的业务流程指标体系建立数据收集分析自动监控改进评估SCC， Supply-Chain Council，是一个独立非盈利性的全球机构，对所有有兴趣于供应链管理系统和实践的公司和机构都开放。.超过 800 家企业成员 (Practitioners, Technology Providers, Consultants, Academicians, Gove

52、rnment)多行业 (Manufacturers, Distributors, Retailers)每个月增加30家成员 SCC开发了一套供应链参考模型，作为跨行业的供应链管理标准.SCOR包含一套指标分析KPI体系.SCC 1996年成立，by Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和Advanced Manufacturing Research (AMR).SAP是SCC成员,国际标准指标，SCC指标大全 常见采购管理指标供应商绩效分析-服务水平数量要求数据确认数量交货数量日期需要交货日期确认交货日期实际交货日期整合服务水平数量层次采购行层次采购单层

53、次不同的计算(假设物资数: 总共100个)DP (供应商层次):DP (订单层次):DP (数量层次):DP (行项目层次) :DP (产品层次) :订单1 (供应商 A)行项 物资编码 数量. 1 1 250 . . . . . . 10 10 250 Total (kg) 2,500计算交货率的方法不同，结果完全不同!示范：交货率50.0 %66.7 %85.0 %97.5 %99.0 %订单 2 (供应商 A)行项 物资编码 数量. 1 1 250 . . . . . . 10 10 250 Total (kg) 2,500订单3 (供应商B)行项 物资编码 数量. 1 11 1,500

54、 . . . . . . 20 30 Total (kg) 5,000供应商交货表现供应商绩效评估交货表现(维度：供应商/物料/物料组/采购组织/采购组/月份/单位)Quantities not delivered to late to mitted dateQuantities/Items/Orders Scheduled to Customer Request Date Delivery Performance to Customer Request Date/Scheduled Commit Date (Quantities/Items/Orders)Quantities/Items/Orders delivered completePerfect Order FulfillmentOrders filled in one delivery示范订单 4711I行 10 1st June - 40发运计划 1 1st June - 10发运计划 2 5th June - 20Goods receipt1st June - 5Goods receipt 3rd June - 10Goods receipt 10th June - 25订单行确认的数量交货的数量太早太晚47111040发运计划 3 10th June - 10Supplier Performance t