车商业务经营管理概述学习培训课件

1、车商业务经营管理概述回答几个基本问题：1、车商渠道是指什么？2、车商渠道做了哪些事？今年主要做哪些事？如何做？3、车商渠道未来方向在哪里？目 录第二部分 车商渠道经营模式第三部分 车商渠道管理要素第四部分 车商渠道建设规划第一部分 车商渠道经营情况第五部分 山东车商业务情况介绍（一）渠道保费收入占比（车险部提供数据） 第一部分 车商渠道经营情况数据截止：2015年底（二）对接4S店、修理厂渠道等修理厂:20236家4S店、二网：32059家汽车保养等其他相关行业第一部分 车商渠道经营情况数据截止：2016.5（三）车商渠道架构、人员情况3842家总公司省公司市公司专营支公司专营团队渠道专员、销

2、售助理等5570个18453名第一部分 车商渠道经营情况数据截止：2016.5第一部分 车商渠道经营情况导航一导航二（四）车商渠道经营数据自2012年车商业务部成立以来，公司按推送码统计车商渠道保费收入连续完成计划目标。2015年全年，车商渠道完成保费683.29亿元，完成挑战目标的103.40%。保费完情况2012年2013年2014年2015年保费收入（亿元）337.11469.27570.28683.29完成计划105.54%121.95%109.16%108.58%第一部分 车商渠道经营情况导航一导航二（四）车商渠道经营概况车商渠道业务以车险为主。2015年，车险业务占比98.71%，

3、非车险业务占比1.29%。非车险中，责任险保费收入3.47亿元，意外险保费收入2.91亿元，货运险保费收入0.49亿元。第一部分 车商渠道经营情况导航一导航二（四）车商渠道经营概况车商渠道总对总合作情况汽车厂商已签约一汽大众（含奥迪）、上海大众（含斯柯达）、上海通用（含雪佛兰、别克、凯迪拉克）、宝马金融、奔驰金融、东风日产（含启辰）、广汽丰田、广汽本田、神龙汽车、东风本田、长安马自达、东风裕隆、广汽三菱、进口三菱、北京现代、东风悦达起亚、一汽丰田、丰田中国、长安铃木、一汽马自达、长安标致雪铁龙、北京汽车、陆风汽车、沃尔沃、郑州日产、奇瑞汽车、长城汽车、凯翼汽车、江铃汽车、东风乘用车等30家初步

4、达 成意向捷豹路虎已接洽保时捷中国、长安福特、英菲尼迪、大众金融等4家第一部分 车商渠道经营情况导航一导航二（四）车商渠道经营概况车商渠道总对总合作情况汽车经销商集团已签约广汇汽车、庞大、中升、利星行、浩物、广物、长久、上海永达、开元、仁孚、百得利、追星、佳鸿、山西顺宝行、正通汽车、运通集团、利泰集团、大东集团、捷成行、和谐汽车、惠通嘉华、宝信集团、尊荣集团、开利星空、新丰泰、厦门建发、大昌行、上海东昌、蓝池集团等29家初步达 成意向润东集团、宝爱捷等2家已接洽北京国机机电、湖北恒信德龙，物产元通机电集团、内蒙利丰集团等4家车商渠道总对总合作情况汽车维修连锁已签约华胜连锁、中鑫之宝、和谐汽车(

5、豪车维修中心)、好途邦、驰加、博世车联、小拇指等7家目 录第二部分 车商渠道经营模式第三部分 车商渠道管理要素第四部分 车商渠道建设规划第一部分 车商渠道经营情况第五部分 山东车商业务情况介绍第二部分 车商渠道经营模式（一）汽车市场背景类型时间产量销量数量同比数量同比总体2015年2450.333.25%2459.764.68%2014年2372.297.26%2349.196.86%乘用车2015年2107.945.78%2114.637.30%2014年1991.9810.2%1970.069.89%商用车2015年342.39-9.97%345.13-8.97%2014年380.31-5

6、.69%379.13-6.53%2015年，汽车产销2450.33万辆和2459.76万辆，同比增长3.25%和4.68%，增速比上年同期减缓4.01个百分点和2.18个百分点。与上年同期相比，增幅继续放缓。第二部分 车商渠道经营模式汽车市场背景（一）汽车市场背景（数量 14-15 年乘用车产销）第二部分 车商渠道经营模式（一）汽车市场背景某三线城市4S店与二网销量情况1、为什么客户会在车商渠道购买保险ABC车商渠道拥有的垄断机制导致了客户购买车商渠道拥有了保险产品购买消费的场景车商渠道拥有的服务资源导致了客户购买第二部分 车商渠道经营模式（二）认清车商渠道销售的机理2、为什么车商渠道愿意配合

7、保险公司销售保险产品 销售保险产品，并通过销售保险获取佣金收益，锁定客户，并向保险公司要求事故车维修资源，已经成为所有车商“综合售后经营”的基本模式。第二部分 车商渠道经营模式1、购买与置换01在4S店盈利主要依靠新车销售时，通过手续费购买保单是渠道销售的重要方式；02在4S店利润不断后移的市场环境下，通过整合公司资源，依靠送修资源置换已经成为车商渠道获取承保盈利的重要方式。 人保车商渠道现有的“手续费+送修”的经营模式，是人保结合自身规模大的固有优势塑造的经营模式。第二部分 车商渠道经营模式（三）车商渠道的三种模式1、购买与置换案例：将资源整合进行到极致的江苏淮安第二部分 车商渠道经营模式（

8、三）车商渠道的三种模式 对费用资源偏好突出的车商，准确区别个人需求和单位需求的偏好，实现费用资源的精准投放 加大送修资源分流力度，公司提出“每月分流100万，等于创利30万”的口号，强行对日系品牌、高端品牌和送修比高的品牌有效分流 对送修比高的单店，除有效分流外，强势谈判，至少下浮定损价格15%以上，千方百计提高店内新车份额 采用闭环管理，一店一策，月度调整，切实提高店内份额和产能，严控4S店费用支出和投入，稀释综合车商业务的市场化费用 定损价格与店内份额紧密关联，灵活调控，发挥最大效能。做到送修资源收放自如，收即颗粒归仓，放即有效控制 对送修资源偏好强烈的车商，举全市系统之力，整合送修资源，

9、合理推送和分流，以降低费用直接投入，同时把握好投入和产出比，牢牢掌控合作的主动性按车商资源需求偏好采用灵活策略，精准投放资源，发挥资源最大效能，克服资源有限的矛盾1、购买与置换案例：将资源整合进行到极致的江苏淮安第二部分 车商渠道经营模式（三）车商渠道的三种模式制度安排。形成理赔与业务的融合。赋予驻店经理对定损价格下浮、不予换件等理赔的决定权，形成对店内销售的有效干预；把4S店低费用与综合卖场市场化费用有机结合，形成战略协同。过程监控。诊断准确及时。通过日均签单量、当月保费、同品牌日均签单量、当月签单量与兄弟公司对标，发现总体问题。反应迅速有力。1 天 异常，通知经营单位解决；2天 异常，车险

10、和理赔联合到店，及时解决；3天 异常，分管副总到一线解决问题。全方位考核：驻店经理考核；理赔中心主任考核；车险分部经理考核；送修资源、分流考核。一、二、三、1、购买与置换案例：将资源整合进行到极致的江苏淮安第二部分 车商渠道经营模式（三）车商渠道的三种模式例子：XX分公司对理赔车险分部经理考核：A、与家新车承保率挂钩，按以下方式奖惩：品牌与宿迁差距达到的奖绩效(元)达不到的扣绩效(元/辆)奥迪多18辆500每少一辆扣100元，最高扣1000元。宝马多10辆500B、与雨田现代店内份额及送修比例挂钩考核：车商名称店内份额奖惩绩效（元）送修比例奖惩绩效（元）雨田现代低于65%-1000低于80%-

11、1000达到70%1000达到90%500达到75%2000达到100%10002、专业能力销售2013-2015总公司推广建设的示范店模式作为经营主体销售中产品专家文字内容充分发挥保险公司在产品方面的专业能力，依靠优秀的专业水准获得客户 针对客户而言专业能力获取承保第二部分 车商渠道经营模式3、产业链式的经营思路保险企业真正参与到产业链经营的价值体系中进入了汽车产业链当中，但只专注于保险范围游离于产业链之外深入产业链的销售模式手续费+送修示范店销售模式产业链创新第二部分 车商渠道经营模式3、产业链式的经营思路-安徽宿州/山东济宁案例:利用贷款锁定汽车保险第二部分 车商渠道经营模式主要做法：通

12、过与银行建立信用卡授信平台（安徽宿州）或利用融资租赁工具（山东济宁），为客户与二网经销商提供金融支持。我司进行贷前调查后，出具承保意向书，金融机构见我司承保意向书即提供购车资金。 主要成效：1、业务发展带动效果明显：宿州2014年依托车贷业务办理的新车业务占整体新车的1/4 ；济宁协助二网经销商获取销售政策，锁定金融保险业务；2、业务质量提升明显：一是带动的保费保全保足率高； 二是带动的手续费低。三是具有绑定作用，大大提高续保率尤其是次新车续保率。四是节省费用。3、转变被动局面，给二网售车带来差异化竞争优势。成功关键点：1、车贷险专业团队建设；2、车贷险风险管控制度（授权经营、对二网、银行、融

13、资租赁公司的分类管理；差异化承保；首付比例要求）3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目代售车第二部分 车商渠道经营模式 代售车是公司与主机厂或经销商合作，由主机厂或经销商提供车源，公司整合自身和外部资源转化成购车客户资源，完成车辆销售，并锁定客户和保险业务的新型业务模式。主要思路：3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目代售车第二部分 车商渠道经营模式关键点：车源：综合考虑代售车合作意愿、合作条件、车险业务历史合作关系、车险合作份额、当地同一品牌经销商数量、竞品品牌经销商数量等因素，选择确定合作经销商品牌和数量，以及重点合作经销商。集客：自主集客（人脉集客、微信平台集客、数据库营销）；第三方

14、集客（网络集客、广宣集客、与银行等单位合作集客）资源投入：手续费投入（转化为集客费用）、售车佣金、公司额外费用投入。增值服务：金融服务、上牌服务、汽车养护服务、汽车使用服务。业务统计：专用代码设计；车展现场、车展结束后的跟踪。激励：与参展商一起进行设计售车激励；2016年起总公司300元/单的费用补贴。3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目代售车第二部分 车商渠道经营模式2015年9月15日-12月31日，公司举办“驾享生活 人保相伴 中国人民保险第一届购车节”，在23个省市共举办99场车展，现场销售新车29788辆，实收新车增量保费1.28亿元。实施效果：3、产业链式的经营思路总公司牵头案

15、例项目代售车第二部分 车商渠道经营模式河北沧州分公司十一期间车展投入产出分析：项目金额会场布置、物品租赁、演出等气氛烘托68.5万元宣传费1万元场地租赁费4万元抽奖、纪念品15万元广告费21.5万元责任、财产保险费用0.2万元合计110万元 车展当月，参展车商共销售新车4808辆，我公司因车展活动实现保费收入3016万元；车展费用率不到4%。3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目i保养第二部分 车商渠道经营模式 2014年12月23日，人保与腾讯、嘉实多战略合作，向用户和行业推出“i车生活平台”首款落地产品-“i保养”。3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目i保养第二部分 车商渠道经营模式

16、购买人保车险，全年不限次免费机油保养免费保养买人保车险最大卖点：依据车辆厂商规定的保养里程、周期、用油标准，在合作服务网点内享受不限次数的免费机油保养（包含嘉实多正品机油、品牌机滤、工时费）。合作网点投保的客户，在投保网点进行保养。其他渠道投保的客户，自由选择城市及服务网点。投保方式：1. 合作服务网点内投保。2. 专用服务电话4001661949投保。3. 分公司其他推广“i保养”渠道（如个代、银保等）。3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目i保养新产品 通过i保养把保险和保养打包成一个新产品，新产品打破了保险和保养分别消费的价格体验，从而产生了颠覆式的营销效果。i保养这样一个捆绑产品所产

17、生的营销效果，可以帮助汽车经销商和修理厂锁定客户，突破经营困局。第二部分 车商渠道经营模式3、产业链式的经营思路总公司牵头案例项目i保养第二部分 车商渠道经营模式推广情况：2015年，全部38家省级分公司上线“i保养”，其中27家分公司全辖上线，上架城市287个，上架合作服务网点数量10035家。项目累计签单保费13.37亿元，累计签单数量27.53万笔；车商渠道累计签单保费5.85亿元，累计签单数量11.81万笔。项目整体转入业务占比34%，车均保费4857元。获奖情况：中国汽车“金引擎”奖“2015最佳汽车保险产品”第十届中国保险创新大奖客户服务类“营销企划拓普奖” 公司科技创新主题活动“

18、优秀创新实践奖”集团“客户接触领域运营创新”首届创新主题活动“最佳客户体验奖”目 录第二部分 车商渠道经营模式第三部分 车商渠道管理要素第四部分 车商渠道建设规划第一部分 车商渠道经营情况第五部分 山东车商业务情况介绍（一）（二）（三）（四）（五）（一）车商渠道的业务边界 汽车经销商（含乘用车、商用车和特种车）、汽车修理厂等汽车销售、服务企业；车商渠道业务范围为通过汽车经销商、汽车修理厂等汽车销售、服务企业销售的保险产品，以及车商渠道与其他渠道融合互动的业务。第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五） （二）车商渠道的定位功能定位车商渠道功能定位车商渠道职责定位完成公司各产品线对

19、车商渠道下达的保费任务。逐步成为公司各产品线产品的一个重要公共销售平台各级的职责定位总公司层面省级分公司层面地市级分公司层面专营机构层面负责车商渠道的管理和车商渠道业务的发展第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（二）车商渠道的定位功能定位车商渠道功能定位车商渠道职责定位完成公司各产品线对车商渠道下达的保费任务。逐步成为公司各产品线产品的一个重要公共销售平台各级的职责定位总公司层面省级分公司层面地市级分公司层面专营机构层面负责车商渠道的管理和车商渠道业务的发展第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（二）车商渠道的定位职责定位总公司层面 总公司要发挥总部人才、

20、资源、信息、技能优势，强化总部业务发展和市场开拓职能，增强总部对车商渠道的直接掌控能力，并为各分支机构车商渠道业务发展提供有力的业务指导与资源支持。总公司是车商渠道经营管理的指挥中心， 负责开展总对总合作，搭建运营管理平台，制定渠道基本制度，输出管理工具，配置渠道资源，开展业务规划，实行渠道监控，加强队伍建设。第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）省级分公司层面 省级分公司是区域性渠道业务经营管理中心，重点负责落实总公司总对总合作项目，同时要负责开展区域性总对总合作，结合当地实际情况细化落实总公司各项政策，确保政策落地执行。（二）车商渠道的定位职责定位第三部分 车商渠道管理要

21、素（一）（二）（三）（四）（五）地市级分公司层面 地市级分公司是车商渠道微观经营管理基础，重点负责全面落实上级公司各项政策落地，推动区域渠道建设、渠道管理，渠道拓展、资源整合和服务支持。（二）车商渠道的定位职责定位专营机构层面 专营支公司和专营团队为销售单元，重点负责业务销售、渠道维系和客户服务。第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（三）车商渠道的经营管理模式管营分离授权专营第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（三）车商渠道的经营管理模式管营分离 各级车商业务部为车商渠道业务专管部门，负责车商渠道业务的组织管理，车商渠道业务合作的政策制定、合作谈判、合作

22、条件确定、资源整合和业务管理，负责车商渠道业务专营公司的授权及授权调整。各级车商业务部原则上不得负责车商渠道业务的专营工作。第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（三）车商渠道的经营管理模式23 车商渠道业务必须由上级车商业务部授权特定的专营支公司进行业务专营，一家汽车经销商或汽车修理厂只授权一家专营支公司经营。专营支公司在授权范围内，按照上级车商业务部确定的合作条件进行渠道对接和渠道维系，切实提高业务份额。省级分公司车商业务部应做好省会城市分公司和省级分公司内设营业机构的车商渠道业务授权，避免内部竞争。 车商渠道业务授权应相对集中，仅仅简单的采取一家汽车经销商或汽车修理厂只

23、授权一家专营支公司经营，而对参与渠道经营的支公司总数不加以限制是不行的，过度分散的专营无法实现资源的有效配置，也无法满足合理的管理幅度。车商渠道经营必须实现相对集中，这是渠道管理的切实需要。 专营支公司应设立专营团队，专营团队专门负责开展被授权的车商渠道销售的保险业务，不得经营其他渠道的业务。专营团队具有渠道业务排他性，禁止跨渠道开展业务。1 授权专营第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五） （三）车商渠道的经营管理模式授 权 专 营 模 式（1）4S店授权专营模式集团集中经营模式厂商集中经营模式客户集中经营模式地域集中经营模式高 中 低（2）商用车授权专营模式（3）汽车修理厂

24、授权专营模式第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五） （四）车商渠道销售工作的主要内容2、组织队伍1、达成协议3、实现销售第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五） （四）车商渠道销售工作的主要内容达成协议 （1）总公司总对总合作项目。总对总合作项目采用总分联合的模式，总公司在考虑全局利益的前提下，积极拓展合作伙伴，不因总部原因导致分公司无法合作。 （2）分公司合作项目。与总公司一样，各级公司车商业务部担负区域内车商渠道合作关系建立的职责，同样不能因为上级公司原因导致下级公司无法合作。第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五） （四）车商渠道销售工作

25、的主要内容组织队伍 总、省、地市车商业务部均是项目经理就是区域车商渠道合作项目的管理人员，也就是项目责任人；专营支公司成立专营团队，下辖渠道专员（4S店专管员，内部称为销售经理），销售助理（驻店员），专营团队对接4S店、经销商、修理厂等车商渠道合作伙伴，从而构成车商渠道的机构、责任人和销售队伍的体系. 销售队伍还有一项职能，通过车商渠道这个内外联系的界面，担负起公司与合作伙伴以及渠道客户对接“唯一”接口的职责。在公司内部车商渠道要作为合作伙伴和客户的代言人，要作为公司内部车商渠道合作伙伴的合作工作要求的推动和发起者，作为渠道客户需求的反馈者，将外部的声音引入到公司内部。第三部分 车商渠道管理要

26、素（一）（二）（三）（四）（五） （四）车商渠道销售工作的主要内容实现销售（1）依靠“地面部队”的作用 依靠省、地市和支公司在区域市场的作用。尤其是发挥地市及支公司在区域市场的销售活力，即人保“地面部队”一贯的强大区域优势。第三部分 车商渠道管理要素（2）纵向队伍体系发挥各自优势 各级合作引入 “导入”模式，上级确保达成协议，规定合作框架，下面各级与车商渠道对应级别的人员建立合作关系，专营支公司和专营团队作为销售终端与车商渠道的终端4S店、经销商进行对接。（一）（二）（三）（四）（五） （四）车商渠道销售工作的主要内容实现销售定期拜访定期收集客户意见定期向分公司班子反馈协同产品线、理赔等部门做

27、针对性的改进（3）销售活动量管理第三部分 车商渠道管理要素客户关系维护按规定流程做好续保工作，车商渠道逐店续保保费破零驻店人员记录送修情况和实际维修达成情况业务工作（一）（二）（三）（四）（五）（五）车商渠道监控和统计工作全流程产能管理平台第三部分 车商渠道管理要素产能管理（信号灯）车行分类管理授权管理零产能管理市场全景图 厂商数据发送 项目视图单店管理（一）（二）（三）（四）（五）（五）车商渠道监控和统计工作全流程产能管理平台第三部分 车商渠道管理要素车商渠道分析 车商统计分析 历史报表 固定报表 车商快报 经营分析团队人员管理产能管理能力指数展现团队信息维护（一）（二）（三）（四）（五）（

28、五）车商渠道监控和统计工作颗粒度到店的统计第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（五）车商渠道监控和统计工作产能信号灯第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（五）车商渠道监控和统计工作单店解剖表第三部分 车商渠道管理要素（一）（二）（三）（四）（五）（五）车商渠道监控和统计工作团队能力指数展现第三部分 车商渠道管理要素当鼠标放到得分上面时，有提示得分的计算方式目 录第二部分 车商渠道经营模式第三部分 车商渠道管理要素第四部分 车商渠道建设规划第一部分 车商渠道经营情况第五部分 山东车商业务情况介绍（一）（二）（三）（一）继续释放制度红利和资源整合红利第四部分

29、 车商渠道建设规划构建管营分离、授权专营的经营机制，解决内讧和懈怠问题（中西部个别地区现在仍未解决）通过与理赔协同，推行送修管理体系，利用理赔资源的整合有效支持车商渠道销售。（除个别地区外，理赔送修资源整合仍有较大空间）（四）（五）（二）完善销售运营体系第四部分 车商渠道建设规划销售终端建设销售队伍的建设、职业生涯规划以管理工具支持推进资源的整合：授权调整；送修保费比、单店盈利监控。以销售工具支持前行能力提升：培训；协赔（一）（二）（三）（四）（五）（三）梳理差异化经营模式开发渠道属性服务包增加保险和服务内容 针对车主改进保险产品的服务流程，充实服务内容，将车险这样一个保障产品，改造成为结合车

30、商渠道的资源特点的、具有渠道属性的“车险服务包”如：“i保养”。针对主机厂和经销商 在车险基础上，丰富向客户提供的产品内容，加入其他保险产品，加入更多与车相关、与车主相关的服务。如增加驾意险、随车行李险、延保产品等。满足风险保障需求厂商经营领域合作突破 满足渠道合作伙伴风险保障需求，提供一揽子保险解决方案，进一步巩固合作关系。如：厂商版延保。 在厂商的经营业务领域寻找合作机会，进行突破。如利用数据库营销进行帮助厂商销售车辆，把非事故车辆的其他维修、保养资源进行疏导，提供给经销商等。如：优修养。第四部分 车商渠道建设规划（一）（二）（三）（四）（五）（四）产业链运营通过经营“车主”这一客户群体，

31、整合汽车产业链上下游的各类资源；通过客户的增长和稳定，带动保险的增长和稳定。未来的运营模式中，核心已经不是卖保险，核心是卖客户、经营客户。第四部分 车商渠道建设规划（一）（二）（三）（四）（五）供给侧改革如何应对L型消费市场？我们创造新机会、创造增量市场、占领增量市场！（四）产业链运营产业链产品第四部分 车商渠道建设规划（一）（二）（三）（四）（五）机动车延长保修保险GAP保险 延保和GAP产品的本质是汽车厂商的“客户忠诚度管理工具”。客户流失对于汽车厂商和在汽车经销商场景下销售保险的车商渠道都是致命的。在新车销售赔钱，售后竞争激烈的今天，延保和GAP产品是汽车厂商最好的“有客户粘度”的产品。

32、而且是有可能把客户固化在车商渠道4-5年的产品。 产业链产品市场已经进入了与车商、延保服务商和保险公司共同竞争的时代，领先一步，就将具有整合市场、资源的优势，落后一步同业公司，将失去对整个车险业务和车商渠道的控制。产业链产品业务拓展时不我待，车商渠道必须充分认识到这一点。（四）产业链运营产业链运营第四部分 车商渠道建设规划（一）（二）（三）（四）（五）代售车。优修养。已与东风日产、宝马、东本、奔驰、沃尔沃、现代开展联合营销活动。满足客户维修痛点，帮助合作伙伴集客。手续费资源转化为产业链客户布局资源。免费玻璃修复。（华胜维修连锁提供免费资源，我们赠送客户）。挖掘客户用车痛点，帮助合作伙伴集客；我

33、方主导，寻找客户销售新场景。i保养。（五）2016年重点工作第四部分 车商渠道建设规划（一）（二）（三）（四）（五）1.传统模式下渠道产能提升深化总对总合作确保开门引导外部资源投入满足合作方需求做实做细渠道产能提升在置换模式下，通过强化资源整合能力，提升渠道竞争力。全面布局二级经销商及大卖场渠道配合汽车销售渠道下沉，布局二网，提升渠道产能。（五）2016年重点工作第四部分 车商渠道建设规划（一）（二）（三）（四）（五）继续加强厂商、经销商集团接洽和合作关系建立，扩大合作覆盖面。尝试以“优修养”组合方案为核心，以小额损失服务、保养服务为切入点，开展联合营销活动，提高新车业务获取能力。与厂商、经销商集团开展劳动竞赛，设定新车增量目标。开展项目分析督导，围绕新车销量份额、合作覆盖率等核心指标，以赋码率零产能低产能管理为基本思路，