医院集团化管控与赋能-讲座课件PPT

1、医疗集团化运营的管控与赋能目录医疗集团模式集团战略与管控运营型管控模式集团化赋能集团化发展策略与路径医疗集团发展模式特点优势挑战风险趋势专科连锁专家创业 院中院模式技术驱动资源集中 学科发展市场口碑管理定位 资源整合模式复制技术与品牌 路径依赖持续创新 上下游整合多元化综合网络投资方并购 区域内发展投资驱动多元化结构 市场覆盖政策优势管理难度 资源协同人才培养运营效率 成本控制重点学科 支付方合作区域化产业链模式龙头医院 上下游整合投资驱动资源协同 利润空间利益分配 管理政策医保政策 资源依赖区域化支付方合作集团战略与管控架构愿景使命价值观战略定位整体战略业务战略职能战略组织架构管控模式沟通机

2、制绩效评估激励机制管理流程责、权、利理 念 层战 略 层执 行 层作者：路阳来源：医路阳光集团化管控模式权限维度财务型战略型运营型战略管理N投资决策N预算管理N制度管理NN品牌管理NN业务管理NN质量管理NN人力资源N财务管理采购管理NN信息系统NN作者：路阳来源：医路阳光运营型管控原则：同中求异与异中求同集团化管理的目标是“同中求异”，即在追求制度化、规范化管理基础上发挥每个下 属医院的特点和优势。因此，首先是“赋能”，而不是“控制”。赋能源于英文“Empowerment”,即领导要将一定范围内的决策权利赋予了解实际情 况的一线人员，以便及时针对市场和客户需求采取行动和反馈。本质上，赋能是对

3、传统自上而下的管理体制和文化的挑战，从“英雄式领导”到“去 中心化决策”、从“自上而下”的沟通模式到“超级链接”的信息共享、从“深井” 间的壁垒到“中枢系统”式的闭环管理。实现赋能需要“异中求同”。如通过集中采购，降低采购成本，提升医院利润率；集 团品牌背书，扩大市场影响力和患者来源，同时吸引人才加盟等等。运营型管控的误区误区一：权力先于责任集团化管理最大的挑战是授权。授权管理关键在于如何保证“责、权、利”的平衡。误区二：管控大于经营医院在“前线”，集团是“后方大本营”，过于强调流程和规范等管理形式，而无法对医 院的业务问题形成有效支持，只会招来反感和抵触。误区三：财务大于业务财务指标最简单、

4、最直接。但是，财务指标只说明结果，医院运营要监控过程。财务指标 反映数量，医院运营更强调平衡质量。财务指标是“后视镜“，医院运营要戴“望远镜”。8集团化 赋能品牌赋能品牌内涵品牌战略主副品牌渠道整合信息化赋能信息化战略科研平台数据共享数据挖掘供应链赋能供应链战略供应链网络供应商伙伴供应链增值市场赋能竞合策略横向&纵向患者服务公益平台人才赋能人才战略核心人才人才激励继任者计划0102030405作者：路阳来源：医路阳光供应链赋能优化成本结构：通过集团采购实现成本优化，是集团化赋能的最直接效果。战略合作伙伴：大型供应商在医疗领域往往积累了长期的资源，包括政府、 人脉、专家、医生甚至患者，因此与主要

5、供应商形成战略合作伙伴在集团化 发展过程中不容忽视，尤其面对中国医疗市场的地域特点。伙伴增值服务：供应商不仅提供设备或药品，还可能成为伙伴关系，在金融 服务、科研项目、学术交流、人才培养、市场运营等方面提供支持。信息化赋能集成平台：信息孤岛不仅存在于每家医院，也同样存在于一家集团内部。通过集成平 台实现应用系统的即插即用，也能够满足不同模块之间的互操作性。通过信息共享实 现及时转诊，保证服务连续性。数据中心：集成平台的底层是数据中心。通过数据挖掘和应用，支持管理决策，优化 临床路径，开展科研项目，加强学科建设，提高管理效率。资源管理平台：关于人财物等资源整合高度依赖于标准化和规范化程度。应用信

6、息技 术（ERP系统）实现企业资源的协同，有助于提升集团化效率，降低管理成本。品牌赋能品牌战略：将医生品牌、专科品牌和医院品牌提升到集团高度。品牌背书：集团意味着规模，规模与影响力、社会信任度相关。集团虽然不直接为患 者提供服务，但是，集团的品牌形象可以通过公益平台、社会营销以及医疗行业活动 进行提升。品牌内涵：品牌内涵取决于集团价值观，价值观影响集团凝聚力。价值观的影响需要 日积月累，是集团的长远发展动力。品牌传播：不同的传播渠道，意味着面向不同的受众和市场，更意味着不同的传播效 率和成本。自媒体和新媒体盛行的时代，医疗信息鱼目混珠，良莠不齐。医疗市场亟 需主流媒体能够正本清源、还原医疗本质

7、和真相。因此，应该在集团层面针对主流媒 体资源整合，形成协同效应和信任背书。市场赋能横向联合：与标杆医院建立医联体或与标杆科室形成专科联盟，学习技术和管理的同 时，形成自身的竞争优势和专科特色。必要时以资本为纽带。纵向发展：与诊所、药店、门诊部、体检机构、社区医院/服务中心、康复医院、养老 院、甚至互联网医院等相关上下游医疗机构形成服务共同体。必要时以资本为纽带。互联网医疗：利用互联网平台整合患者资源，一方面开展患者随访和家庭健康管理计 划，提升患者满意度忠诚度，形成口碑效应。同时也可以进一步开展远程医疗项目， 开发潜在客户，为医院开辟新的市场和患者来源。人才赋能人才战略：根据下属医院的专科特

8、点形成人才发展和培养战略，在外部人才引进和内 部人才培养之间找到平衡点、在培养周期和成本之间找到平衡点、在个人品牌和组织 品牌之间找到平衡点。骨干管理：按照领导层、核心层（5-10%）、第一梯队（10-15%）、第二梯队（ 15-20%）、普通员工（50-60%）五类进行分层管理。重点关注前两类人的任用和 激励，实施继任者计划。重视第一、二梯队的培训和培养，实行“赛马不相马”。避 免下属医院管理者的“经营近视症”，只关注短期利益，无暇顾及长远利益。绩效评估与激励：结合各下属医院实际情况，将核心人才的绩效评估和激励政策，在 集团和医院两个层面管理。集团 战略/目标绩效评估与管理 个人、部门、企业

9、与目标和战略相匹配 的核心素质和能力人力资源 管理策略 需求 配置 调整用育留离选团队建设高管团队 核心骨干 满意度 忠诚度规划目标HR战略核心岗位人员评估高潜能人员评估人才补充计划短中长期工作目标HR预算招聘吸引校园招聘实习生计划招聘信息招聘资源招聘渠道人才储备筛选人才测评面试上岗证职位说明书面试题库分职能笔试题库测评中心雇佣劳动合同录用通知书保密协议竞业禁止背景调查行为准则融入融入步骤新员工培训入职导师新员工满意度转正考核试用期反馈组织发展建设组织架构士气调研配置合理性评估继任者计划核心员工对话员工建议系统选拔/考核体系管理干部管理体系核心人才盘点专业梯队体系运营梯队体系领导班子搭配培养/

10、培训培训体系高潜人员培养计划E-LEARNING管理学院内部讲师/课程职业生涯规划薪酬管理薪酬薪酬体系薪酬架构职位评估/调研股权激励人力资本分析生产力评估福利基本福利核心骨干特殊福利商业保险/补充医疗自助福利福利活动节假日离职管理离职管理队伍优化离职预警离职动态分析离职管理培训离职面谈劳动法律事务组织管理人事管理档案管理任命管理人事调配考勤管理社保公积金工资发放人文关怀高管沟通专项基金环境改善特殊人群裁员关怀家属关怀HR组织队伍HR角色HR素质模式HR队伍培训HR行为准则HR负责人培养HR职业发展组织部门架构HR标准和流程HR评价与考核HR审计HR交流HR认证人力资源管理通用模块以人事管理为主

11、，包括工资、 社保、调配、档案管理等，任 务标准化程度高，容易外包。事务型以建议和参谋形式为主，对业务 部门形成支持，包括人才盘点、 绩效评估、人才引进等，需要结 合行业特点和业务需求进行配合。懂行业、懂业务，能以业务伙伴的 形式参与运营，包括领导力培养、 优化淘汰、核心人才培养和保留、 组织发展和文化建设等，对业务联 系紧密并产生较大影响。参谋型伙伴型集团人力资源管理的定位17体系建设010203040708培训管理体系技术人员管理 体系0605离职管理体系招聘管理体系薪酬及绩效考 核体系.干部管理体系运营人员管理 体系人力资源工作 考核体系18优秀 毕业生优秀 专家优秀管 理者初级人才优秀

12、院校重点专业社会活动学习能力学习动力医院级别专科地位技术特长沟通能力患者口碑学术声誉市场意识服务意识规则意识工作经历管理经验管理业绩领导力学习力战略思维能力资源整合能力人际交往能力沟通协调能力兼容并蓄 VS 定向招募 自身培养 VS 借助外脑 专才VS 通才人才理念1901知识系统的企业管理培训（MBA)1.战略管理2.市场营销管理领导艺术财务管理运营管理6.医疗质量及风险管理7.人力资源管理及组织行为学8.信息技术管理品牌管理文化建设02经验三个以上跨部门工作经验： 1.战略、投资、资本运作行政、HR、后勤保障品牌、市场、客服医务、护理、质控财务、审计、法务03业绩三年以上本集团/医疗机构工

13、作经验重点培养，实战考核、业绩突出最好具有大型项目管理经验尽量避免直接空降、火线提拔或直线提拔两个“层面”工作经验： 1.集团总部经验2.下属医院经验一把手培养核心岗位后备人才培养投资控股型/运营管控型集团有效管理 控制有度 健康发展 持续动力集团总监战略思维以上干部资源整合能力集团运营部门沟通能力 核心干部执行力下属企业集团观念一把手全局观下属企业集团观念 领导班子成员执行力小集团大医院收与放尊重不是放任，而是赋予责任。授权不是只问结果，不问过程，而是要反馈和追踪。授权 要有问责机制，才能做到收放自如。上与下责任阶梯、沟通路径、保持一定的人才纵向与横向流动内与外由离心力和向心力共同作用而产生的内在张力才是集团化管理最理想的状态以患者满意度 和员工满意度为抓手，集团化管理期望下属医院和员工都同时受到外部离心力和内部 向心力的牵引，从而实现集团化管理的弹性和张力。医疗集团化发展策略高筑墙：人才、技术、学科 广积粮