职业经理MBA实战经验讲义18

1、.管理资源吧glzy8，提供海量管理资料免费下载！：.；更多免费下载，尽在管理资源吧glzy8第18讲 如何为下属制定目的【本讲重点】 下属的阻力如何化解下属的阻力下属的阻力阻力一：尽量压低任务目的，讨价讨价阻力二：对任务目的无所谓阻力三：习惯于接授命令和指示阻力四：个人目的与组织目的、部门目的发生冲突尽量压低目的，讨价讨价【案例】云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一同，引见运营部今年的任务要求：销售额添加25%，利润率到达15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据本人所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下本人分店的利润率能

2、到达多少。几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，如今是让大家说能完成多少义务，不是发牢骚。“好吧，我们店能添加销售额15%，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。显然，向下分解目的遇到了阻力上面的案例，就是职业经理在制定下属任务目的时，最常见的一种景象下属会尽能够多地强调本人的困难，期望降低任务目的。在召开这种会议时，实践接触业务的人员都会把能导致指点提高对本人的任务要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个

3、业务人员会在指点提出的义务目的根底上，自动往上加码，谁都希望尽量轻松的完本钱人的任务，减轻任务压力。这种情况尤其会出如今销售人员的身上，他们的业绩同可实践度量的销售数字结合，规范定的越低，任务的压力越小，获得的提成越高，本人的收益也越可观，他们知道中层经理不会比本人更清楚销售区域的实践情况，因此，他们会和上司讨价讨价，期望得到对本人最有利的任务目的。当然，这是一种普遍的员工心思，其他部门的员工也会有同样的问题。看不到对本人有利的前景，员工们不会有太多的热情。对任务目的无所谓有些员工对他为他设定的目的觉得无所谓，缘由能够有两种：一是根据过去的阅历，他经常要求他改动任务目的，所以他以为他根本不注重

4、目的管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使任务再好，也得不到应有的评价。还有一些员工，本身就在“混日子，对本人的本职任务糊里糊涂，更别说在部门目的管理中发扬什么作用了，他们自然对任务目的无所谓。习惯于接授命令和指示 在向下属制定任务目的时，作为最终任务目的的领受者和实施者的下属经常是以一种被动领受义务的心态来面对中层经理：上司通知我做什么，怎样做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏向就算完成了义务，没有其他任何责任。在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受义务的中层经理不同。中层经理的任务职责和权益使他不仅仅要思索完成任务目的所涉及的个人利益，还要将精神更多的关注部门的利

5、益。因此，中层经理睬更自动地对目的进展质疑，将部门的利益同任务目的相协调，影响最终部门任务目的的修正、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，以为目的管理同本人不相关，不能采取自动的态度同中层经理一同协商制定任务目的。 个人目的与组织目的、部门目的发生冲突员工本身的开展目的同部门的目的发生冲突，出于本身的思索，员工不情愿承当中层经理分配给本人的任务，缘由能够是：1这项任务超出了本人的才干，不是本人的长项，要做好这项任务需求付出很大的努力。2对如今担任的任务早已厌倦。【案例】员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的任务，想尝试别的任务以提高业务程度，以为老是做原来的任务，会限制本人的开展。但部门经理却出

6、于人员的调配、部门目的完成情况等缘由依然分配让小王干原来的任务，小王任务的积极性很低。【自检】对下属设定任务目的时，他以为最大的困扰是什么？他是如何处理的？ _如何化解下属的阻力总的来说，中层经理该当在充分掌握各种信息的根底上，按照所处环境的资源、任务难度、阅历和个人才干制定下属的任务目的。最理想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种详细的业务情况、本人下属的个人情况，把每一个下属放在最适宜的位置上。方法一：解释目的带来的益处方法二：鼓励下属本人设定本人的任务目的方法三：循序渐进方法四：目的与绩效规范的一致方法五：向下属阐明他所可以提供

7、的支持解释目的所能带来的益处下属最关怀的能够还是本身的利益。为下属制定任务目的时，为了降低、消除下属担忧压力过重，不情愿承当更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地解释制定某工程标，可以带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到本人前进的方向，得到前进的动力。 【案例】小赵担任谋划报告的市场研讨部分，需求在一个星期之内把6000个数据处置、分析终了，并且写出一份5万字的报告任务压力太大了。“小赵，我知道这项义务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。他的任务关系到后面节目谋划的成败，我们今后能否和客户坚持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么

8、庞大任务的阅历，他就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表小赵因此觉得这项任务太有价值了。鼓励下属设定本人的任务目的对本人的任务，下属普通会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细引见了部门任务目的之后，可以让下属本人先定本人的任务目的。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的思索更为实践，对潜在的问题提出想象和处理方案；另一方面，培育下属独立思索和处理问题的才干。循序渐进在刚刚实行目的管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进展引导，按照目的达成和实现的难易程度来进展设定，循序渐进，逐渐推行，可以按照先易后难、近期目的较详细，远期目的比较概括、时间滚动等

9、的方式，以使下属从过去听从命令、领受义务的习惯做法中解脱出来。目的与绩效规范的一致有什么样的目的就应有什么样的绩效规范。【案例】对于销售员甲、乙，可以针对他们的目的实施不同的绩效考核规范和鼓励政策。1销售员甲目 标：全年销售额到达50万元。绩效规范：不少于50万元/年。鼓励政策： 超越50万元/年销售额，超越部分给予销售额5%奖励。2销售员乙目的：全年销售额到达30万元。绩效规范：不少于30万元/年。鼓励规范：超越30万元/年销售额，超越部分给予销售额%奖励。由于不同的目的有不同的绩效规范和奖励规范，所以，在制定目的时，下属普通来说会追求更高一级的目的，由于，较低的目的会呵斥下属物质和精神利益

10、的损失。对于职能部门和效力部门的目的也是一样的，只不过留意在制定了目的后一定要同时确定目的的绩效规范。向下属阐明他所可以提供的支持让下属知道可以得到什么样的支持对于下属建立任务自信心很重要。由于，他知道他并不是对他的任务袖手旁观，而是随时预备提供协助 和支持。这一方法有三个要点：1授权。充分授予下属为达成目的所必需的职权。2明确通知下属为达成目的所必需的才干是什么，以及下属的差距是什么。3辅导。在下属的任务过程中，他将会在哪些方面予以协助 。由于任务才干、阅历方面的问题，下属在制定任务目的以及执行的过程中，很能够会遇到各种困难。职业经理可以对下属进展辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。【自检】他计划如何应对在为下属制定任务目的的过程中遇到的困扰？ _【本讲总结】本讲主要引见职业经理在为下属制定目的时，最经常遇到的于下属的阻力，以及如何进展化解的方法。下属的阻力主要表达为四个方面：一是下属能够担忧目的不能如期实现，以为降低目的可以带来益处，在目的制定时会提出很多困难，期望给他们制定一个较低规范的目的；二是某些员工对任务目的本身不太关注；三是某些员工曾经习惯于“指点让我干什么，我就干什么的任务方式；四是下属个人的目的与组