企业核心能力培育与创造持续竞争优势

1、.：.；企业中心才干培育与发明继续竞争优势工业企业管理 周星 张文涛 1999.01长期以来，后进的开展中国家在技术引进过程中，由于忽视了企业中心才干的培育，技术引进往往堕入“落后引进再落后再引进的恶性循环。为了突破这个“马太效应，发明继续的竞争优势，开展中国家的企业应从技术体系、知识技艺、管理体系、信息体系以及价值观念入手，构建本人中心才干，为本人的竞争优势奠定坚实的根底。 一、企业中心才干的概念及特性 所谓企业中心才干Core Competence是指企业开发独特产品、开展独特技术和发明独特营销手段的才干。它以企业的技术才干为中心，经过企业战略决策、消费制造、市场营销、内部组织协调管理的交

2、互作用而获得使企业坚持继续竞争优势的才干，是企业在其开展过程中建立与开展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业中心才干的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特性的影响。假设说企业在市场上的竞争在短期内主要表达为产品价钱与性能的竞争，那么从长期看那么是中心才干的竞赛。 企业中心才干具有以下一些特性：1、途径依赖性和累积性。 企业的中心才干是企业在长期的消费技术实际中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐渐积累起来的。Mayer和Roberts1984经过对10家胜利企业的研讨发现，按增长率来衡量，最胜利的企业都采取集中在某个或某些少数几个关键中心技术领域上的做法，并且企业的产品改良和提高

3、也围绕这个领域。2、组织构造性。 企业中心才干是与企业的组织构造高度复合的，它不仅是由技术要素决议的，而且与企业的组织、文化等要素亲密相关，协调有序的组织构造产生的系统效应，能使企业的中心才干超越员工个人的技术才干。3、粘滞性。 由于中心才干是企业在实际过程中逐渐培育起来的，在它构成过程中，企业主体的内质也在不断地变化，因此与企业拥有的实物资产不同，它难以从企业主体中分别出来，一旦拥有，会具有较强的稳定性，和竞争对手之间构成质的差别。4、暗默性。在企业中心才干中不仅包含了企业独特的技术技艺、 操作技巧与窍门等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用言语、文字、符号表征的，我们

4、称这一特性为暗默性，正因如此，企业的中心才干很难被竞争对手完全了解，随便复制，所以它能成为企业建立本身竞争优势的战略性资源。 中心才干具有很强的“溢出效应Spillover， 一旦企业建立了本人的中心才干，能使相关的技术领域和新的创新大获利益。由于在消费实际中企业可将中心才干组合到不同的创新中，构建新的发明和开展的根底，继而在某一领域建立起本人的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进本人的开展。人们普遍以为日本正是依赖企业积累起来的中心才干奠定了日本产业的技术根底，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处置器、超微摄影术方面的中心才干使其在照相机、显微摄影安装、

5、复印机、印刷设备等方面受害菲浅。目前我国许多企业的研讨开发还只限于外围技术，在产业中心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起本人的中心技术才干，这使得我国企业在面临国外企业冲击时困难重重。中心技术才干缺乏的一个直接后果就是企业产品开发周期长，无法顺应不断变化的市场需求。例如我国大中型机械企业消费的2000种主导产品的平均生命周期为10.5年，是美国的3.5倍，并且， 有相当数量的国有大中型企业的主导产品更新周期在3年以上。 据对“八五期间开发胜利的2361种主要新产品的统计，平均开发周期为18个月，远高于兴隆工业国家的平均程度。可以说，我国企业原有管理方式中对企业中心才干忽视培育的情

6、况，曾经越来越不顺应我国市场经济开展的需求，这也是我国一些国有企业堕入姿态的重要缘由。 二、企业中心才干的构成 企业中心才干的构建是一个复杂的系统工程，由于它包括多个层面的才干。构成中心才干的中心是企业的中心技术才干， 它包括企业的RD才干、产品和工艺创新才干， 中心技术才干的高低决议了企业将技术资源向技术优势进展转换才干的程度。中心技术才干具有静态和动态双重特性，企业的中心技术储存程度，是企业中心技术才干的根底，也是其中心技术才干的静态表征存量；而对中心技术存量的运用和操作，那么涉及中心技术的递增和重组过程，是企业中心技术才干的动态表现。在以往的研讨中，我们往往只注重中心技术才干的静态方面，

7、而对其动态特征那么相对忽略，而对于处在经济开放条件下的企业来说，为了获得继续的竞争优势和坚持在市场中的有利位置，动态性中心才干更为重要。 要将技术优势转换为企业的竞争优势，那么还需求企业其它才干的辅佐，其中包括：1、企业的呼应才干responsiveness capability。它是指“企业在恰当的时间内对重要事件、时机和外部要挟作出有认识的反响以获得或坚持竞争优势的才干Bell和Pavitt。2、 企业的战略决策才干。企业的战略决策决议了企业中心资源的配置，继而决议了企业未来的兴衰。其作用主要表现为1 在产业开展相对平稳的时期坚持企业中心才干开展和积累的一致性；2 准确预测产业的动态变化，

8、适时进展企业中心才干的跃迁，以顺应新的市场竞争环境和技术环境。在市场竞争更加猛烈的今天，企业高层管理人员在做战略决策时，应改动传统的那种仅仅从个别产品和市场角度出发的作法，而应该从企业中心才干的培育、生长和积累的角度来思索企业的战略问题。3、企业的中心的消费制造才干。企业中心才干的程度需求经过产品来展现，而制造才干的那么是关键，由于它决议了企业能否能获得产质量量竞争优势和本钱竞争优势。4、企业中心的市场营销才干。 它涉及企业营销过程、销售网络及渠道的管理和控制，它直接决议了企业能否将技术优势外化为市场竞争优势。5、企业的组织协调才干。 它涉及到企业的组织构造、信息传送、企业文化和鼓励机制等诸要

9、素，它的作用就在于经过管理过程的制度化、程式化而将企业的技术知识和消费技巧融入企业的中心才干中。企业组织效率的高低决议了企业将技术优势向市场竞争优势转换的效率。 三、企业中心才干的培育 1、知识技艺的学习与积累。 它包括员工个人的知识技艺程度与构造以及企业员工的整体素质与知识技艺构造，可以经过培训、对外协作以及在实际中发明性地干中学来全面提高员工素质，企业在长期开展过程中经过不断创新积累起来的阅历是企业的珍贵财富，丰富的技术和管理阅历是企业在市场竞争中可以凭籍的优势之一。我国的一些老企业，如长春一汽、北京开关厂等，之所以可以以较少投入胜利地进展技术改造和创新，长期的技术、管理方面的知识与阅历积

10、累无疑发扬了重要的作用。知识技艺的学习和积累是一个继续、动态的过程，尤其是当今科学技术飞速开展，知识更新周期大大缩短，企业外部环境不断变化情况下，职工个人和企业都必需注重知识技艺的更新与提高以及知识构造的重组。 2、技术体系的完善。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术窍门、设备配备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联络、协同作用的有机系统，它既包含以技术知识为表现方式的隐性技术资源，也包含以中心产品为表现方式的显性技术资源。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为中心，企业的技术优势往往就表达在这些中心技术上，识别、开发与有效利用这些中心技术，并围绕之构成独具一格的技术体系和中心产品，

11、经常能为企业建立竞争优势奠定根底。技术体系的建立是企业的战略行为，拥有先进的或独具特征的技术体系，不仅有助于企业近期效益的提高，更重要的是使企业具备了有效地进展技术创新的才干，但技术体系的建立一定要围绕企业中心才干来进展，由于企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。 3、组织管理体系的建立。 是经过各种规章制度和组织系统表达的对消费运营和研讨开发活动进展组织、鼓励、控制的系统，其中规章制度是企业管理体系运转的根本根据，而企业的组织系统是管理体系动作的载体，管理体系起着将各种分散的人力和技术资源集中组织起来，协同任务，构成整体优势的重要作用，在面临市场竞争的条件下，管理体

12、系能否适宜，取决于它能否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争，也包括能否有利于企业的技术创新，因此要适时进展组织创新，以配合技术创新需求。 4、信息体系的培育。由于技术迅猛开展，市场竞争日益猛烈， 及时获取有关技术、市场信息，在组织内部迅速准确地传送、处置信息是企业胜利的前提，因此企业信息体系的完善那么是构成企业中心才干的重要方面。 5、价值观的更新观念，即企业内占统治位置的态度、 行为和规范。在企业中占主导位置的价值观念是构成企业中心才干的一种无形要素，它剧烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并经过运营决策过程和行为习惯表达在企业的技术实际和管理实际中。假设在企业中占主导位置的价值观念能顺

13、应外部环境的变化和企业开展的需求，就会在企业内构成宏大凝聚力，推进技术创新和企业开展，反之那么会束缚指点和员工的思想，使之墨守陈规，因循守旧，严重妨碍企业的技术创新和开展。相比较而言，企业知识技艺、技术体系、管理体系不顺应客观环境开展变化情况，企业较容易识别，也会采取相应措施加以改良，而观念那么是无形的，在酿成苦酒之前有时很难认识到它的落后，从这个意义上讲，观念刚性具有更大的危害性，抑制观念刚性是培育与开展企业中心才干的出发点。 四、终了语 企业中心才干是商业竞争优势之源，企业由于所拥有的资源或中心才干的不同而产生了企业间的异质性，“这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或中心才干假设与环境时机

14、恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的根底。Andrews，1971。 并且在产业竞争动态发生变化时，企业中心才干也是企业坚持其竞争优势的重要手段。许多企业还没有认识到在全球竞争中，夺取胜利的最稳健的方式就是开展中心才干，因此不少企业经常只是简单地将运营目的指向某一最终产品市场，将企业看成是假设干产品、事业和工厂组成的混合体，而忽视了它们后面的决议性要素，而正是这些要素决议了企业开展快慢的与否。胜利的企业已不再把本人看成是一些制造产品的事业单位的组合，而是中心才干组合。多元化企业就像是一棵大树，中心产品是树干和主要大树枝；事业单位是较小些的分枝；最终产品那么是果实；而中心才干是提供营养的根系

15、。假设仅仅看竞争对手的最终产品，能够并不能看到它们的真正实力所在，就像只看树叶而看不到树的强盛一样。例如海尔集团不仅在冰箱、彩电等家用电器领域处于领先位置，而且开场向信息产业迈进，从外表看这是一些毫不相关的事业组合，然而按各种事业背后的中心才干来看，这些事业就变得内在相关了，数字技术，尤其是超大规模电路和系统集成技艺是根本性资源，人们经常追踪竞争对手的产质量量和本钱情况，却经常忽视了竞争对手所建立的以低本钱获得中心才干的战略结合网。判别一个企业在最终产品的竞争中是胜是负比较困难，由于对产品市场份额的测度不一定能反映企业背后的竞争力，“巨人集团曾凭仗“巨人汉卡在我国计算机行业史上写下辉煌的一笔，

16、然而1997年初，许多新闻媒体纷纷以大量篇幅报道“巨人集团已堕入姿态。究其根源，在于其管理层在实施多样化战略的同时，单纯地将企业视为不同业务的组合，使得企业竞争优势缺乏继续性。与之构成鲜明对比的是日本Honda公司的开展历程，50年代初，Honda公司还只是一个消费50cc摩托车引擎的中等规模的制造商，而今，Honda 已成为世界汽车工业一名令人不可忽视的强有力的竞争者，并对长期占据汽车产业主导位置的美国通用公司和福特公司发起了挑战。Honda 的胜利在于在企业的运营开展中，不断坚持他们的一种理念：即将企业的竞争优势建立在中心才干的根底上。因此它们在实施多样化运营战略时，坚持把重点放在中心才干的培育和提高上，不断加强企业在中心技术和中心产品上的研制开发和制造才干。 如今市场变化越来越快，新的目的市场的捕捉时机经常一瞬即逝，而拥有中心才干的企业却能熟练地发现新市场，快速进入正在出现的新兴市场，并能影响原来市场上消费者的选择风格。可以说中心才干是经济竞争中的重炮弹。能产生新的有竞争力产品的技艺有些是根植于企业内部的，这些资源无法从外部资源租来，也不能由供应关系产生。依赖外部资源可以很快向市场提供有竞争力产品，