领导力与团队建设 第1章 全方位认识领导力

1、.：.；指点者的独一定义就是其后有跟随者，指点者与经理人的区别在于，前者不在指点之位时也有跟随者，后者不在其位时，就什么也没有了。 美理理查德尼克松只需科学的指点才是有效的指点和胜利的指点。指点概述在变化迅速、竞争猛烈的今天，指点任务的范围已远远超出了传统狭隘的概念范畴，指点任务的科学化和高艺术，越来越显得紧迫和重要，它对获得最正确指点效益，保证最正确群体效能的发扬，实现群体目的，推进人类社会的开展，起着重要的、不可替代的作用。只需科学的指点才是有效的指点和胜利的指点。在本书开场之前先让我们来看一些有关指点的概述。“指点一词可指英文的leader，也有leadership的含义，所以对它的定义

2、，历来是仁者见仁，智者见智。为了充分了解“指点的含义，我们先简单看一下几位重要的学者对于指点者和指点的定义。首先当“指点指的是指点者(即英文leader的含义)时，按照社会学辞典解释： “广义言之，指点者系指以声望、影响力或位置能启发社会行为、组织和控制社会行为的人而言；简言之，在社会行为上能激发有效刺激的人，亦即对他人的行为具有影响作用的人。狭义言之，指点者系以其压服的才干，指点他人使其心悦诚服地接受指点的人。拉斯威尔(HDLasswell)与开普兰合著的(Powerand Society)一书以为： “一个团体的指点者就是自动权益的掌握者和实施者。著名管理学家西蒙以为：“指点者是一个团队内

3、团结群众去追求共同目的的人。赛尔通斯特尔(RSaltonstall)那么以为：“指点者就是具有相当的影响力和职权，以使受雇者能满足他们在其任务环境中的需求。以下是当“指点代表的是一种详细行为(即英文中的leadership的含义)时，对这一含义的各种解释。高德纳以为： “指点就是某一团体为了达成一项或多项团体共同的目的而采取的共同行为形状的某种鼓励。秦德以为： “指点是影响他人使其协作无间，共同趋向于他们所期望的目的和活动的力量。还有人以为，指点是“协调和刺激个人与个人，个人与团队的利益冲突，以到达所期望目的的一种艺术以及“具有影响力的人对他人行为的一种影响力量和影响的过程。以上是对“指点一词

4、所作的不同解释，虽然都可以自圆其说，各有道理，但到目前为止，还没有大家公认的说法。我们以为，指点(1eadership)是一个人以其实践的综合才干去处理组织团体中的有关问题，而且可以影响组织内的成员接受他的指点的一个过程。换言之，指点在其本质上应包括影响力，而这种影响力并非完全来源于组织内的权益位置，还应包括指点者的本身影响力。因此，影响力和权益，并不是一致的。在组织团体中处于权益位置的人，有时并不具有相应的影响力；有的人虽然不处于权益位置，但对他人的影响却不可忽视。所以把指点者看成具有影响力的人，不仅可以改动常人所持的普通指点的观念，而且可以使我们对团体指点有一个更新的了解和认识。本章所指的

5、指点并不只限于组织中处于指点位置的指点，凡是能起到指点者作用的人都可以说是指点者。管理者与指点者是有区别的。指点者指的是那些可以影响他人并拥有管理权益的人。而管理者是被任命的，他们有合法的权益进展奖励、处分和对团队的管理，其影响力于他们所在的职位所赋予的合法权益。相反，指点者那么可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生出来的，指点者也可以不运用正式权益来影响组织中其他人的活动。所以，不是一切的管理者都是指点者，也不是一切的指点者都是管理者。但在理想情况下，一切的管理者都应成为指点者。但是，并不是一切的指点者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不是一切的指点者都处于管理岗位上。一个人可以影响他人

6、这一现实并不阐明他同样也可以方案、组织和控制。但这一点在本书中并不做偏重，本书的重点是讨论身为经理人的人怎样才干成为理想情况下的指点者，起到指点者应有的影响作用。指点者之所以区别于管理者，还有其更深层次的缘由，这便是指点者影响的来源，其指点的独特内涵。这些内涵的外在表现便是指点者的日常任务行为。当下属察看到这些行为时，会把它们自然地归由于伟人的或出色领袖的指点才干。有领袖魅力的指点者有四种共同的才干：令人折服的远见和目的认识；能明晰地向下属表述这一目的；对这一目的的追求表现出一致性、坚决性和全身心的投入；清楚地了解本人的实力并以此作为资本。这些才干的来源是指点者本身所具有的质量，这些质量是：自

7、信指点者为了使下属置信他的目的和决策的正确性，首先要本人表现出高度的自信。本人都不置信的东西是无论如何也不能够让他人置信的，这是谁都明白的道理。老实与耿直指点者只需经过真诚与无欺以及言行高度一致才干在他与下属之间建立互置信任的关系。指点者之所以有其无可比较的影响力，主要缘由便是他有与下属之间结实的互置信任的关系和在这种关系维系下构成的忠实的跟随者。不是一切的管理者都是指点者，也不是一切的指点者都是管理者。指点愿望指点者有剧烈的愿望去影响和指点他人，这种质量表现为乐于承当责任。只需勇于和敢于承当责任，才干面对作为指点者将面临的一切，胜利地在指点任务中建立起本人的威信。智慧指点者要有足够的智慧来搜

8、集、整理和分析并适当地运用大量信息，并可以确立目的，处理问题和作出正确的决策。作为指点者，其目的不是去影响他人，而是在影响力的作用下去带着整个团队实现目的、开展壮大，因此一个胜利的指点者一定要有一个足够智慧的头脑。进取心指点者表现出高度的任务积极性，拥有较剧烈的成就盼望。他们进取心强并精神充沛，对本人所从事的活动坚持不懈，有高度的自动精神和进取精神，他们追求完美，进取永无尽头。指点者所具备的质量指点艺术一个胜利指点者的任务不仅是一种行为，其过程还是种发明过程，因此指点在一定程度上说是一种艺术，即指点艺术。指点艺术是指点者运用本人的知识和阅历，以本人本身素质为根底，在指点活动和组织任务中所表现出

9、来的指点技巧和指点技艺。它是指点者客观能动性的详细发扬，是一种发明性的指点方式和指点行为。胜利指点艺术的五项特征胜利的指点者所表现出的指点艺术普通具有以下几项特征：直观性对每一个指点者来说，他在思索分析和处置问题时，并和详细条件，凭仗直接察看所得到的信息，进展推理判别来认识和处置事物的。因此，每一个指点任务都有其随机的不确定性，都是直观的，可以分析的，而不是遥不可及，不可触摸的。发明性指点艺术凝聚着指点者的发明才干，它是指挥者的智慧和人才的结晶，是对整个组织团队和组织团队外部条件的艺术性把握，具有与众不同的独到之处，是带有鲜明的个性烙印的。动态性指点艺术的源泉是指点者的个人知识、阅历和阅历，它

10、不是一成不变的，而是随着指点者本身知识的积累、阅历的丰富、阅历的添加和素质涵养的不断加强，随着指点科学的开展和运用，实际阅历的积累和充实，进而不断完善和开展的，因此即使是同一指点，在其事业的不同阶段，其指点风格、指点方式也是不尽一样的。灵敏性指点艺术是指点者在思索和处置日常事件时，针对实践情况的变化和当时条件的约束，作出反映的一种应变技艺。它不只是明察秋毫，而且要具有顺应变化的应变才干。这种才干即来源于以前阅历的磨炼，是应变艺术不断得到培育和加强的结果。多样性指点艺术是一种生动活泼、丰富多彩的任务技艺。不同的指点者在处置一样的事情时，往往表现出迥然相异的风格，就使得即使同一个指点者，由于时间、

11、地点和条件的变化，也会有不同的处理问题的方式和方法。但这种多样性，并不排斥指点任务的有迹可寻，无论怎样变化都是有一定原那么的，只是到达目的的手段不同和遵照客观规律的方式不同而已。关于指点艺术，虽和详细的指点者有关，但又是区别详细指点者的一种一致的东西。指点艺术必需经过学习才干获得，而且只可以经过学习获得。美国管理学巨匠彼得P德鲁克也成认， “能够确实存在天生的指点者，但这种人太少，根本不能够成为主流，而可以有时机发扬其才干的人就更少了。绝大多数人的指点才干是经过后天的学习获得。即使一些类似先天性的东西如指点者的气质、性格、处世态度也离不开后天的影响和本人有认识的培育。人们在强调指点是一门艺术的

12、时候，也决不能否认指点是一种技术和详细的任务，甚至强调指点是一门技术有时候显得更为重要，由于这样不会使指点方法显得难以把握和不可捉摸。而且，实践上指点任务也是有迹可寻、有法可依的。指点技术是由一系列的方法、技巧、工具和根本制度构成的，运用和掌握这些技术需求调动指点者的智力、察看力、预见力以及文才、口才和本身各种先天及后天的素质。但指点既是一门艺术，它与普通意义上的运营管理还是有区别的。在生活中常有这种事：能把各方面任务安排得井井有条并且效率很高的人往往坐不到最高位置。这一景象笼统地表达了指点和运营管理的不同。美国南加利福尼亚大学商学院的沃伦本尼斯教授说： “运营管理人员的目的是使事情按照应该有

13、的次序进展。指点者的目的是做应该做的事情，去寻觅和决议下一步应该做的事情。一位职业经理要是没有了管理对象，就什么都不是，但是一位杰出的指点者辞职了，往往还会带走一大批跟随者。这在实践生活中是不乏先例的。指点艺术的不断开展和日益得到注重是时代开展的需求。杰出的指点者需求既有远见，又有做到应该做到的事情的才干，他们决议资源的配置、权益的授与，并且管理最精明的下属去实现本人和组织的目的。知识化社会迫使每一个人都必需拥有学生的心态，终身学习。只需不断学习指点的方法和技术，掌握高超的指点艺术，在未来的岁月里，才有更大的能够向前迈进获得最终的胜利。指点者的权益众所周知，指点者的任务包括：应付各个群体，作出

14、各种决议，召开各种会议，运营各种业务。虽然他有这么多责任，但他同时也拥有这么多的权益，由于权益是责任的伴生物，没有权益的责任和没有责任的权益都是不能够存在的。总裁们拥有权益，可以使任务按照常例正常运转，很少分心。 -保罗豪顿斯指点者大部分任务实践上就是行使权益。他的权益有一部分他的头衔，但大部分他的影响。有一位总裁曾经说， “权益来本身上老是装着五千美圆现金；它使我成为头头。这阐明，权益在以强迫方式出现的同时，更多时候是经过被实施者的自愿来到达目的的。让我们来看下面这样一个例子。有一位大学刚毕业的学生希望在一家公司里找到一份任务。面试他的刚好是总经理，这位总经理思想活泼，不到三十岁就事业有成。

15、当学生正在陈说他对组织管理和权变指点的心得时，总经理忽然打断他的话说： “这些话都是课本上讲过的，没有一点实践作用，做管理只需一件事要做，就是如何将他的志愿强迫加于他人身上。这位总经理大约太强调“强迫了，其实，管理人员的重要义务是“影响他人的行为。虽然其目的是一样的，即让他人接受他的志愿并按其行事，以到达他所希望的目的。这个例子中“强迫讲的更多的是职权，而“影响那么是指“影响力，两者的一致便是一个指点者权益的表达。我们先来看三个被广泛运用的概念： 影响力、权益和职权。虽然它们用得很广，但依然没有一致和被普遍接受的定义。本书的定义如下：影响力：影响力是跟随者对指点者命令、劝告和建议，即自觉地对指

16、点者的某些举动的反响。影响力是没有任何详细的形状，也是无法得到详细丈量的，不是他人给予的，也不是人人都能拥有的。权益：权益包含个人及职位特性，这种特性又构成影响这个指点者潜在影响力的根底。它是职权和影响力的一致，而不仅仅是普通意义上的“职权。职权：职权只是正式组织所授予的权益根底之一。有人胜利地影响了其他人，我们以为影响者具有权益，因此影响在某种意义上便是权益，而且影响必需求靠权益，但职权那么不同，影响力与职权是两个既联络，又有区别的不同概念。经过以上的论述，我们对权益曾经有一个大体的认识，下面我们从合法权、专家权和亲和权三个角度来描画权益的详细表现方式。首先让我们来看合法权。合法权于跟随者内

17、化的看法和观念，以为影响者有合法的权益影响他，他有义务接受影响者的影响。合法权是传统影响力系统的中心。而且传统体系中的指点职位都具有正式职权。在一定意义上，职权是主要的合法权。企业指点的合法权有以下5种内容：强迫权：强迫权于跟随者觉得到影响者有才干惩罚他。使他苦楚或不能满足某些需求，并基于这种觉得去做一些事情。职务权益：这种权益总裁的职务和位置。监视权益：当总裁指点职工时，他运用监视权。美圆权益：总裁掌握财政大权。奖赏权：奖赏权于跟随者觉得到影响者有才干奖赏他，使他觉得愉快或满足某些要求。其次是专家权(ExpertPower)。专家权跟随者感到指点者具有专门知识技术，可以满足成员的需求。这种专

18、门知识、技艺或者他人没有掌握的身手，就是专家权。如发明一种攻克癌症的方法的人将在全世界具有极大的影响力和声威。对某人进展指点的导师具有专家权益。当人们需求会计专业知识的时候，会计师就有了专家权益。当他需求数据处置专业知识的时候，数据处置人员就拥有了专家权益。由上可见，并不是拥有知识和技艺便拥有专家权，这种知识、技艺必需是相对稀缺的和他人需求的，才干构成专家权。最后是亲和权(ReferentPower)：亲和权跟随者的盼望，盼望认同于领袖而且“盲目信从他，假设成员遵守领袖所讲的话，就可以维持这种认同。这是一种魅力权益。这是一种无可争议的、看不见摸不着的才干，魅力是没有什么道理好讲的。有些总裁虽然

19、把一个公司搞垮了，但他依然有能够被以为是一个出色的、具有魅力的“社区商业领袖。可见这种权益并不是于其所在的职位，也不是于其在任务中起到的作用，而是于其本身的魅力，是指点个人涵养和素质的综合产物。随着权益的逐渐扩展，指点者的权威和效率也提高了。指点者自然而然地具有职务权益。假设他是靠本人的专业知识而创建公司或在公司中任务，那么，他就具有了专家权益。随着公司的开展和财力的添加，他又有了美圆权益。由于拥有了职务、专家和美圆权益，监视权和奖赏权自然也就有了，雇佣人和解雇人，全由他说了算。但是，只需当一个总裁具有做人的任务的身手时，他才干拥有魅力权益。要做一个胜利的指点者，就要不断地努力扩展基于个人声威

20、的权益，而不是依托职务权益。由于有效的权益不是职务或金钱，而是人品。权益的获得和不断扩展还在于不要使权益被运用得过分频繁或不适当，这样它的效能就会丧失。不公平地运用权益，也会遭到质询和非难。一个指点者只需具有以下质量，才有能够拥有真正的权益：胜利指点具有的质量指点者的影响力在这一节里，我们着重讨论指点者的影响力。大家都知道要影响他人就要迎合他的需求，假设他拿着手枪顶着一个人的太阳穴，然后通知他假设不照他的话去做，就要杀死他，通常情况下，他当然会听命于他。但这种影响力是有例外的，也不会耐久，甚至有能够带来相反的后果。这阐明：在影响过程中，跟随者的分量至少和指点者一样重要，甚至更重要。由跟随者决议

21、究竟要不要服从往往决议影响过程能否胜利。也许跟随者没有选择余地，也许他不会思索其他选择，无论如何命令能否被接受是操在跟随者手上的。从以上论述中，我们可以看出，影响力是有很多种的，并且手段、效果也不尽一样，从其产生的缘由来划分主要有以下几种：基于要挟的影响力在人类历史上恐惧能够是最普遍的影响系统之一，甚至在人类跨人21世纪的今天也如此。害怕遭到心思或生理的损伤在各家庭、群体、军队中是很普遍存在的。例如在企业中，常因担忧失业或减薪而呵斥恐惧感。在恐惧产生的影响力下，部属能否赞同命令或了解命令的缘由并没有多大关系，影响者所关怀的只是部属能否有才干执行命令，当然假设部属了解也赞同命令，强迫的压力也许会

22、小一点，但命令的执行却绝不允许改动。虽然要挟作为管理手段相当吸引指点者，但是它也有个最大的缺陷就是本钱太高。采用要挟做管理手段的指点者必需时常盯着下属，以发现不按规定的行为，并为了维持下属的恐惧一定要加以处分。这样便使得处分和监视的本钱都很高昂。此外，恐惧本身就能够导致失效，在长期的恐惧压力下，人们对恐惧不会再有任何觉得，并有能够在长期的压力下迸发出相反的作用力。这是任何一个指点者所不希望看到的。基于传统的影响力传统习惯大约是历史上产生影响力最普遍的方式，这种传统习惯能够原因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，溶人了社会的阶级构造和人们的认识形状。对影响者的服从能够由于尊崇他的高明之处，

23、也能够由于社会风俗使然，以为服从他是天经地义的。由此可见以传统为根底的影响力的最大优点在于：具有正面的鼓励作用而不是使人因恐惧而不得不服从。并且影响力于职位而不是于占有职位的人，这种“对位不对人的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了人，影响力依然存在。正因如此，系统的影响力也就有了一个最大的缺陷，便是对影响力的发生者，其影响力与本身的才干没有了关系，于是这种影响力也就成了基于盲目信从的影响力。基于明智信从的影响力 假设我们可以计算一切影响事件的次数，会发现最普遍的影响过程是透过明智服从，这在管理人员和技术人员中表现尤为突出。跟随者基于某些证据，置信指点者有足够的知识和才干，而且做事确实有其本人

24、的原那么和道理，因此情愿服从指点者。所以在这种影响力下，下属之所以服从能够由于他了解行动的缘由，而且赞同这是处理问题的适当行动。在这种影响力发生的过程中，指点者要有更多的自动精神，即指点者要对下属解释，这是对下属最根本的尊重。这种方式等于是说： 我以为他有才干和知识了解我所说的，而且我花时间跟他解释阐明我尊重他。因此，下属觉得指点者对他相当尊重。有这种影响力的领袖多数是依赖他的亲和权和专家权劝服跟随者，而不以命令方式使跟随者服从，这样便让下属觉得本人已分享了指点者的权益，不觉得被指点者统治。行动的胜利又反过来加强了指点者的权益，结果下属就会基于理性而信从指点者对其的指点。假设指点者按照实际，前

25、后一致地运用上述种种影响过程，一定会有效果。但不能保证任何一种影响过程，在任何对象和情况下都能胜利。由于在实践任务中，影响力不会单纯地来源于权益、传统或者说明智，更多情况下是三者的结合体，而如何胜利地把握三者的成分，正是一个胜利指点者实施其影响力的关键所在。在指点者实施影响的过程中，其结果能否会与其想象的一致还在于详细操作过程中的某些详细要素。跟随者的任务动机和努力有赖于：估计努力会到达影响者所设置的目的的能够性；估计假设到达目的，影响者会奖赏或减少，取消惩罚的能够性；估计奖赏能满足需求的能够性；所满足的需求的重要性。于是，当所满足的需求非常重要，奖赏是满足需求的工具，并且经过努力到达目的并且

26、得到奖赏的能够性越大，下属就会有越强的任务动机并付出更多的努力。指点者的任务前面我们曾经讲过，指点艺术是存在于指点者的详细任务中，并且在日常任务中表现出来的，在这一节里我们来看一下指点的任务有哪些。不同窗者对于指点的义务有不同的观念，差别来源于他们对于指点的定义不同。我们以为指点的义务包括：方案、组织、协调、沟通、团结、指挥、鼓励、考核等八项。而这八种义务又包含在管理的四个职能中，按照最普及的管理学教科书(例如P罗宾斯、孔茨的管理学教科书)，管理的职能包括四个方面的内容：方案、组织、指点和控制。管理职能图 方案 方案是指为了到达组织的目的而谋划的必要的行动，以决议哪一种行动最为有效，并对未来能

27、够的情况及各项条件加以预测。任何任务人员对于其任务，都应有事先的思索，以便在执行时有一定的任务程序可依，因此拟定方案与决议任务规范是指点者的主要义务。只需事先明确行动的方案，才干使下属明确努力的方向和详细任务步骤。同时，假设让下属也参与到方案的拟定或者在拟定方案时充分思索下属人员的意见和要求，对于培育他们的责任感，发扬他们的潜能提高他们的任务效率具有很大的益处。因此方案除了对未来的行动或活动以及未来资源供应与运用进展谋划，指点一个组织系统循序渐进地去实现组织的目的，使组织顺应变化中的环境外，还有协调指点与下属的关系，沟通整个团队的重要意义。组织组织有两个重要的方面：一是将组织内各种资源按照配比

28、及程序要求，按效率要求进展安排；另一是指按照一定的规那么为了实现一定目的将一群人组成一个团体或实体。作为一种行为活动的组织是指前一种含义。在这种含义下的组织现实上也是一种降低不确定性的手段。由于不能将无序的资源按照配比及程序的要求使资源在整合之初及整合过程中到达有序化，有效资源配置将成为一句空话。而这样一种有序化行为也是在降低预定成果或业绩获取的不确定性。由组织的四个含义可以得出指点的四个详细任务：*资源配置胜利的指点有义务使一个单位内各种人力物力和财力在适当的安排与配置下，获得合理的分工协作以到达单位的任务目的。*协调协调是把组织内人员间相互间冲突的利益交融在一同并且引导这些人员到达共同目的

29、的一种任务。*沟通方案决议后，就应该贯彻执行，要考核执行的结果，必需求做到组织内的有效的沟通。假设没有恰当的配合和有效的沟通，而使人员按照方案的要求去详细实行，那么再完美的方案也是空中楼阁，没有任何的实践作用。组织内各单位和个人由于都有各自的利益要求，容易呵斥单位内的本位主义，从而对整个组织的目的的实现有非常重要的影响作用。沟通的潜在目的是要各关系人对共同问题有彼此了解。可见，协调是为了使大家在行动上趋于一致，而沟通那么是为了使大家在思想上相互了解，两者具有同等重要的作用。*团结当人们在共同的任务中，由于思想交流和沟通而产生出归属感或团体认识时，便构成了所谓的组织。虽然任务情况、共同兴趣等要素

30、都对团体认识的构成和加强有重要作用，但要把潜在的团体认识凝成巩固、稳定的任务团体，还需求指点充分发扬其团结功能。指点指点是指组织的指点者进展的一系列指挥组织内的人同心协力去执行组织的方案，努力实现组织的目的以及协调组织内部的矛盾冲突等的一种活动。每一个组织都是由不同的人组成的，管理的义务就是指点和协调组织中的人，这就是指点职能。当指点者在鼓励下属，指点他们的活动，选择最有效的沟通渠道，处理组织成员中的利益冲突时，他就是在进展指点，而最能表达指点者指点职能的是其对企业的消费运营活动、对各种消费要素的合理运用的正确指挥。一个精明能干的企业指点者的有效指挥，在于他能随时了解外部环境，根据企业内部条件

31、和外部环境，适时地提出企业的运营方针和运营目的，合理地把企业的人、财、物和供、产、销进展有机结合，使企业的消费不断开展。可见，指挥从某种意义上来说，既是企业管理的一项重要职能，又是企业指点的一项根本任务，还是企业指点者指点艺术的重要表达。它在企业管理和指点任务中占有非常重要的位置。为了保证企业的消费运营按方案、有组织地高效地运转，企业指点干部必需擅长运用本人的指挥权益有效指挥的根本原理，进展正确的指挥。控制控制是指根据既定的目的不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定的目的方向进展，以实现料想的目的或业绩。设定了目的之后，就开场制定方案，向各部门分派义务，雇佣人员，对人员进展培训和鼓励。同时，

32、为了保证事情按照既定的方案进展，管理还要监控组织的绩效，必需将实践的表现与预先设定的目的进展比较。假设出现了任何显著的偏向，管理的义务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。可见控制的主要目的便是使错误的行动得到矫正，正确的得到坚持。为此便有了指点的另外两个详细职能，即：考核与鼓励。*考核考核是指当任务方案与规范决议后，指点者对执行方案的单位和人员加以督促和考核，以确定任务方案能否得到了贯彻实施，能否偏离了主题的轨道，能否对实现组织的目的有利。*鼓励鼓励员工，使部属提高任务的兴趣以添加任务效率，这是指点者使方案得到有效、正确实施的法宝之一，同时也是指点的重要

33、功能之一。从心思学的角度看，人的每一种行为都有其缘由，如婴儿啼哭，表示他饥饿；部属顶撞上司，表示他有某种需求没有得到满足。因此要鼓励员工，一定要了解员工的需求。这就需求组织内有通畅的沟通机制，由此可见指点的各项任务职能是相互联络，不可分割的。指点的方式不同指点有不同的指点方式，决议详细指点方式的根底是前面曾经讲过的影响力的三种根底：要挟、传统、明智。由以上可以看出，经理人在扮演指点者的角色时，影响力是非常重要的一面，简单地说，管理人员该用哪种影响力的方式，也就是管理人员应该采用何种指点方式，及其对应的权益、影响过程来投合下属的需求。指点者的管理方式各不一样，但总的来说有两个极端，也就是两种根本

34、的管理方式，即专权式和参与式两种。专权式投合低层次需求，即管理人员或多或少将本人的志愿加于部属之上；参与式投合高层次需求，要求部属有某一程度的参与。下面让我们来详细看一下这两种指点方式。专权式指点不论影响力的根底是恐惧、传统或盲目信从，还是用强迫权、奖赏权、合法权和亲和权，影响过程都属于专权式的。当指点者通知下属他要做的事，下属立刻服从时，这能够是由于下属害怕惩罚，或想得到奖赏，也能够是由于他觉得有责任服从或因喜欢指点者而且信任他的才干。在四种情况下的沟通都是单向的专权式的沟通，下属不问命令能否对实现组织的目的有利，也不了解下命令的缘由，更不论能否赞同，只需求服从命令。专权式指点的根底主要有以

35、下三点：第一，部属大都希望上司是权威型的人物，由于传统的教育就是这样教他们的。假设上司都符合他们的期望，过分思索下属的要求和意见，会被以为懦弱，有不被部属信任的能够。第二，对大多数指点而言，专权式指点比较容易。他们关于人性的观念是：每个人都需求任务以满足低层次需求，所以不需求分析部属有哪些不同的需求。而且在这种方式之下，专权式指点非常有效。 第三，任务大部分令人腻烦，而且许多人天性懒惰以专权式指点是必要的，否那么下属会尽能够偷懒。这种指点方式的主要优点是：*由于基于每个人生理及平安的需求只能用任务所赚的钱来满足假设，所以专权式指点最能预测行为，也最有效。*专权式指点不但公正而且明确，上司只需确

36、定恰当的行为，宣布奖惩规范，判别下属绩效然后加以奖惩，无需改动部属的性格，也不要分析他们的动机或评价他们的生活。与迂回含蓄的其他指点方式相比，专权式显得更为明确。*专权式指点只需通知部属如何去做，不浪费时间在讨论上，因此迅速又有效率。并且太关怀员工反而能够会减弱管理人员处置困难问题的才干。参与式的决策方式管理方式是一种民主的决策与管理方式，主张在管理与决策中表达更多人的意见、看法与利益，从而得出更为正确的决策，并使决策到达完美，得到明确的了解和实施，最终到达组织的目的。参与式管理产生的根底有三点：*这种实际的假设前提是一切的人都有低层次需求，但却不一定非要靠一个任务才干满足，能够拥有多种技术，

37、有许多任务可供选择，而且有些任务可同时满足高层次和低层次需求，这样结果会是员工会逐渐流向这种任务。*随着教育水准的提高，更多的指点了解人性的复杂，也知道人类盼望满足高层次需求。被指点者与指点者的教育水准，都己比专权式指点时期的要高得多，所以专权式指点曾经过时，不能使人发扬所长。*实践上大多数的人并非天性懒惰，他们付出精神任务就像喜欢文娱或休憩一样自然；富有挑战性和热情的任务会激起这种人的活力，此外，令人波折的任务可以修正成刺激满足愿望的任务。所以任务可以成为满足才干和成就需求的工具。在这些实际假设的前提下，参与式的指点方式有以几个优点：*参与式指点较之专权式指点更公正，由于上司尊重部属，充分的

38、沟通使得彼此都了解对方的期望.*部属希望添加对上司的影响力，这是今日教育下一代的方式曾经改动的结果，当今的教育更鼓励他们参与、担任、独立和自我控制，所以服从性不会像以前那么强。但相应添加了其执行决策的自觉性，因此使任务更有效率。*参与式指点下的组织成员，在任务时能自我指挥、自我控制，因此会投入更多精神，因此产生更多创意、更有效率的绩效。有员工参与制定组织目的和任务评价制度之后，会使他们更了解目的及制度，因此任务会更卖力。管理方式除了以上讲的两种大的类型外，从不同的角度划分，还可以分为不同的类型。事务型指点与变革型指点便是其中重要的两种。事务型指点者经过明确角色和义务要求而指点或鼓励下属向着既定

39、的目的前进，因此其任务的重心更为偏重日常的任务和组织的目的。变革型指点者那么鼓励下属为了组织的利益而超越本身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。他们关怀每一个下属的日常生活和开展需求；他们协助 下属以新观念对待老问题从而改动下属对问题的看法；他们可以鼓励、唤醒和鼓舞下属为到达群体目的而付出最大的努力。在信息与需求多样化的今天，变革型指点优于事务型指点。变革型指点是在事务型指点的根底上开展构成的。变革型指点所导致的下属的努力和绩效程度比单纯事务型好得多。此外，变革型指点也更强调领袖魅力。单纯领袖魅力的指点仅仅是想让下属顺应领袖魅力就足够了，而变革型指点者那么试图逐渐培育下属的才干，使他们不

40、但能处理那些由观念而产生的问题，而且完全能了解和处理那些由指点者提出的问题，从而本人寻觅哪些任务是为组织目的应该做的，哪些不是。指点四忌经理人处于指点的位置，高高在上，有时也会得意洋假设没人提示，就会非常危险，这里特别提出指点四以引起作为指点者的经理人的注重。朝令夕改，优柔寡断指点一忌假设将指点者对整个组织进展指点的整个过程比做下棋，那么各人有各人的下法，但最令人厌恶的就是“悔棋，走棋之前不仔细想一想，出费事了，方知走错了一步。朝令夕改用悔棋来比喻是再恰当不过了。朝令夕改其实是指点者优柔寡断的表现，不但减弱了命令的力量，而且会逐渐减弱发号施令者的权威，老是“悔棋也就没人跟他下了。同样号令改多了

41、，这个指点的威信就没有了。没有谁情愿服从这种处事轻率，决策不顾后果的指点。这样的指点以后再发号施令或做任务将会越来越难，由于他曾经使得他的部下无所适从，疲于奔命了。所以作为一名指点者，一定要在平常就留意培育本人的坚决性，选择的培育方法可以经过各种游戏来完成，可以选择那种“一发而不可拾掇的游戏，如电脑里的“空当接龙游戏，要迅速地移牌，而且永远不要用“吊销键。当然，这种方法对于这个游戏曾经玩得透熟的人士来说没有多大作用。但我们的主要目的是：在不断的底牌中快速地思索，并迅速地下结论，直到他的义务胜利完成或堕入僵局失败多了以后，就会三思而后行了。这只是一个例子，各人应该有本人的方法。总之要培育本人言与

42、行的慎，所谓三思而后行。在日常的任务中，一旦决议了的东西就不要随便地改动，即使这种决议有点小缺陷，只需不会对全局呵斥严重的影响就应“将错就错，当然这样说并非要我们的指点“执迷不悟，一意孤行。每个人都有犯错误的时候，假设指点者犯了弥天大错，也如此执行究竟，那么，这个组织就危险角色错位，越俎代庖指点二忌其实指点过程就是一场戏，指点者是这出戏的导演者，而部下及其他任务人员就是演员。角色错位的意思是导演亲身当上了演员，而且试图扮演每一个角色，假设真的出了这种事，我们常斥之为荒唐，可是现实生活中，指点过程中确实有类似的情况发生。指点者为属下布置完义务后，千叮咛万吩咐，不能干砸了，属下还没有开场做这件事他便开场来检查了，名为检查，实为真干；明为指点，实为越俎代庖，详细指点着下属的每一步，就像支配一台机器一样，结果本人指挥过分，费劲不讨好。为防止这