改善基层组织执行力的课件

1、改善基层组织执行力 管 理 培 训 课 件七建培训目录执行力概述改善基层管理人员执行力为什么不成功？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？执行不力一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！一家企业的成功靠什么？30%靠策略40靠执行力其它30呢？当然就是运气。 执行是什么？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环

2、 执行是企业领导人首要的工作执行必须成为组织文化的核心成分执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决 策计 划目 标执行执 行 力能 力手 段PACA循环执行在PDCA中的应用某公司解决基板直通率低的问题，根据“PDCA”循环的方法，其工作思路及工作过程如下： P阶段： 1、通过分析以往的数据，找出影响基板直通率的关键原因是焊接不良。 2、分析造成焊接不良的主要原因是 1）作业指导书对焊接操作要点规定不明确。 2）焊枪温度达不到要求。 3）工作培训不足，操作不熟练。 3、在这三项原因中，通过分析论证，作业指导书对焊接操作要点规定不明确是影响直通率的关键因素。 4、针对

3、“作业指导书对焊接操作要点规定不明确”这一关键因素制定对策：对作业指导书进行修订，明确规定焊接时间、温度等操作要点。 执行在PDCA中的应用续D阶段： 按制定的对策修订作业指导书，并对相关的每一位员工进行宣贯。 C阶段： 对作业指导书进行修订的情况进行检查，对修订后的作业指导书的宣贯情况进行检查。统计采取措施之后基板直通率的改进情况，与改进前的数据进行对比，直通率有显著改善，且焊接不良已不再是影响直通率的主要因素。 A阶段： 将修订后的作业指导书纳入管理标准，并制定相应的监督检查办法，以巩固所取得的成效。同时，由于焊接不良虽然已不再是影响直通率的主要因素，但还存在其它影响因素，因此，需要进行进

4、一步按“PDCA”循环的程序进行改进。沃尔玛成功启示国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛(WalMart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力模式那是无利可图的产业但是，沃尔玛的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾， 一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price )，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，

5、没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，唯执行力而已。 把信送给加西亚体现了一种强烈的执行力信念和精神故事发生于1898年，而把信送给加西亚写于1899年。但是故事和该书所表述的精神却已经成为了一代又一代领导者的信念。故事中的英雄，就是安德鲁罗文，美国陆军的一位年轻的中尉，一个送信人。当时美西战争爆发，美国总统麦金莱急需一名称职的特使去完成一项极其重要的任务，军事情报局向总统推荐了安德鲁罗文。罗文接受任务后，没有问：“加西亚在什么地方？”“到哪里能找到加西亚？”就立即出发，没有任何人跟随前往。直到他潜入古巴岛，古巴的起义军才给他派了几名当地的向导，几经冒险，或者用他自己谦虚幽默的话来说，

6、仅仅受到了几名敌人的包围，然后设法逃了出来，他终于把信送给了加西亚将军，一个在战争中发挥着关键性作用的人。执行是战略落实的根本保证分 析制定战略执行战略已实现战略不被执行的战略远大案例：我制定，你执行在远大，虽然任何员工都可以提出或参与文件的编制、更改，但张跃无疑具有最多关于企业建设的知识和权威，推行的总是他的理想。在远大，例行的事情都有规定可循，而非例行的事情，无论大小，张跃都亲自过问，然后可能建立新的制度。制度的制定最后总要通过他，所以员工很少有犯错误的机会。在记者拍照的过程中，张跃处理的最小一件事是签字报销手机费。因为总部刚刚迁往北京的缘故，许多非外联人员也需要出差，手机费怎么报？公司制

7、度中还没有明文规定。张跃随即命令一定要起草相关的制度，以解脱无制度之苦。远大案例：我制定，你执行（续）张跃强调员工的绝对服从。他说，“对于某一些天性调皮，总是过于表现个性，不能和远大整体相融的人，他有再高的才能我们也坚决不要。”张跃对员工有三个统一的标准：首先是服从，无论是服从领导还是服从制度；第二是敬业，员工不管干什么都必须把这件事情干好，不能对不起公司发给你的工资，不能对不起领导对你的信任；第三是执著，现在这个社会最糟糕的就是浮躁，今天干这个了，明天又想干那个，结果什么都干不好。半年多以来，远大所有人都在学习把信带给加西亚，张跃希望远大人个个都是罗文：完成任务到了执着的程度，而无需问为什么

8、。当然，令张跃兴奋的不仅仅是一个“加西亚”，还有一个“柯林斯”。因为张跃欣喜地发现柯林斯的十大惊人发现，竟大部分与远大的实践相契合！是的，“有什么价值观并不重要，坚持贯彻自己的价值观才是最重要的。”或许，张跃的逻辑有时过于极端，但他狂热追求的“执行力”，却是对我们大多数中国企业都颇有意义的。解放军的执行力联想、华为、万科、海尔、杉杉、双星等等中国最优秀的企业由复员军人创建；柳传志、任正非、王石、张瑞敏、郑永刚、汪海、陈平、宁高宁等中国20余年最优秀企业家曾是这个组织中的一员娃哈哈的宗庆后熟读毛泽东选集，制定战略和经营企业，也是一种军事化思想。在美国，最大、最优秀的“商学院”，不是哈佛，不是斯坦

9、福，而是西点军校。二战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。当今世界上许多创业企业家就出身于军人，如众所周知的麦当劳、肯德基的创始人。已连续4年位居世界500强首位的沃尔玛，其创始人山姆沃尔顿是拿着5000美元复员费开始第一零售帝国征程的。某种程度上来说，做企业和带军队并无太多不同。商场如战场。因为军队管理和企业战略相似之处太多。娃哈哈的军事化思想创业之初，娃哈哈有过诸多“出奇制胜”的营销传奇，比如“一夜攻克广州”，“15万元打开郑州”。“指到哪，胜到哪，所向披靡”，宗庆后如此形容自己建立的这支营销队伍的战斗力，“别人都有些怕我们的呢” 。农

10、村包围城市。解放军的执行力（续）柳传志用三个方面来论述军队和企业的相同点：一、有一个明确的目标，不达到目标决不罢休。二、执行能力强，这个恰恰是很多企业做的不好的，部队的执行能力强是因为用的是行政命令体系，这一点企业不同，但企业同样需要强大的执行能力。三、思想政治工作，或者说是企业文化，中国的军队里是很注意思想政治工作的，而在企业里，企业文化是基础。解放军的执行力（续）服从具有两个层面：从个体来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的；从组织来讲，要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令，在执行中包含了：（1）士兵听到口令后先迈出左腿；（2）每一步的步幅为75公分；（3）

11、每分钟的步频为116步。这些内容需要组织的统一和规范。没有统一和规范，执行就是一句空话。规范，使组织按照同一机制和程式发展、扩张，从而具有了无性繁殖的能力。这是组织做大的必要条件。解放军的“一切行动听指挥”，是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。服从是军人的天职，更是解放军这个组织具有效率的基础和前提。构成执行的四要素心态要素怎样构建执行力（续）传销和保险推销的奥秘工具要素怎样构建执行力适宜的工具是执行的关键准确的工具是执行成功的一半科学的工具是执行成功的捷径戴尔对工具的认识：检验损益表，拥有超过400种不同分析方法的公司。沃尔玛案例：现代信息技术工具

12、造就零售帝国沃尔玛是世界上最大的百货零售商。作为一个百货零售商竟能成为世界500强的企业之一，的确非常不易。众所周知，20世纪90年代之前能入围世界500强的企业，尤其位居前几名的，都是一些固定资产非常大的企业，比如石油、钢铁、汽车、银行等企业，而在2002年的时候，一个百货零售商跃居成为世界500强的首位。 如果从工具的角度来看，有些人会认为沃尔玛能成为世界第一的主要原因是规模扩张。其实不然，规模扩张离不开合适的工具，否则，为什么以前也在进行规模扩张，但是一直没取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前没有找到那么合适的工具，而今天却找到了。 沃尔玛案例：现代信息技术工具造就零售帝国（续）沃尔玛

13、有个外号叫“天下第一抠”，对这个外号感受最深的莫过于沃尔玛的供应商，与沃尔玛合作最大的痛苦就在于价格谈判，沃尔玛会将供应商的价格压得非常低，但是，供应商却无法离开沃尔玛。以彩电为例，沃尔玛一天的彩电销量是200万台，试问，哪个彩电厂家不愿与之联盟？ 在21世纪以后，沃尔玛又得了另一个外号“天下第一慷慨”，这个外号来自于它购买的几颗卫星。这几颗卫星就是沃尔玛找到的合适的新工具，它们能保障沃尔玛在全球任何一个地点的任何一家店的任何一件产品的任何一个价格的变动和出售情况，都可以随时反映到物流中心。根据这些信息反馈，总部可以对每个店的货品进行及时的补充。正因为如此，沃尔玛才能够在全球布点，因为它的整体

14、运营成本能够降低。及时准确的信息对百货零售业的生存至关重要，一旦信息延误，就意味着顾客的流失。所以，沃尔玛拥有了这种工具，也就拥有了其在全球扩张的良好支撑点。 角色要素怎样构建执行力不想当元帅的士兵就不是好士兵吗？中国管理现状，中层想着高层的事情，基层想着中层的事情，高层想着基层的事情，就是不想着自己的事情。戴尔案例：戴尔的CEO执行角色扮演戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔戴尔先生的执行力。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”一个例子是戴尔电脑推动国际互联

15、网的深度运用与普及化的过程。迈克尔戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。 戴尔案例：戴尔的CEO执行

16、角色扮演（续）另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。 流程优化过程就是细节完善的过程，也是提升执行力的过程做企业不是科学探索，没有肩负发现未知领域的重任。相反，企业要把人们熟知的一些东西经过一丝不苟的细节付诸实施。所有的灵动，所有的创造性都在细节中展现。有人推崇无为而治的境界。老子“无为而治”的思想有一个前提，就是要有一种自然秩序。企业运营管理中

17、的自然秩序，是每个环节都有奋进负责的员工、每个环节都有制度和流程支撑、企业有万众一心不懈怠的氛围等等。这种企业自然秩序不是一蹴而就的，是动态的，需有心者百般呵护。管理者关注细节，并不是要去落实每一个细节，而是关注细节的落实保障体。个人英雄主义，不能摆脱事务主义，无法有所创造，还会毁掉下属的主动性，因而也赢不了今天的商战。企业管理是细节管理，对管理者提出两个方面的要求：首先要关注细节，要知道维系企业功败垂成的关键流程控制点在哪里如何规范和控制；其次要懂得去发动下属和员工去做好关键流程点。而流程体系就是细节完善的基础和保障执行的前提条件简单、可操作通过民主、沟通的方式取得共识（伊梅尔特的例外）决策

18、正确（让下级心服口服，多次检验过）执行力不仅仅是基层员工的事情，而且是领导者工作中的重中之重，一个好的领导者一定要能够将正确的决策得到执行。如果执行不好，上级要对执行结果负责。执行力不仅仅是基层员工的事情，而且是领导者工作中的重中之重，一个好的领导者一定要能够将正确的决策得到执行。如果执行不好，上级要对执行结果负责。上级要对下级的执行负责人，不能推卸责任。目录执行力概述改善基层管理人员执行力案例讨论 有一个牛肉拉面馆，老板与拉面师傅的合作出现“危机”，老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱，卖的多抽的多。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，因此回头客多，拉面师傅抽的钱也多。但是多

19、放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。 怎样解决牛肉面馆老板的燃眉之急呢？要求参加培训的基层管理人员根据自己的经验给出答案。 答案将牛肉面馆改为合作经营，让拉面师傅以技术入股，共同管理，按比例分成；工资全部与效益挂钩，销售量与利润额同时考核，少卖或者亏本都不发工资；实行成本核算，共担风险，帐目每月或者每天一清；教育拉面师傅讲职业道德，讲诚信； 调整经营策略，改善服务环境，让拉面师傅工作时心情愉快；核准每碗面的

20、牛肉标准和比例；合理分工，老板控制量，拉面师傅控制质；拉面师傅的劳动薪酬实行基本工资加利润提成的方式。 答案（续）在老板与拉面师傅博弈存在的情况下，老板推出任何一项“政策”，拉面师傅都可以提出自己的对策。条件苛刻时，拉面师傅就不干、“跳槽”；条件宽松时，人家依然有可钻的“空子”，哪一招都可能失灵。 问题出现在人们的思维惯性上，即只关注提出新的管理方案，忽视了管理方案的执行完善。积极参与是好事，但是如果参与中的执行意识缺位，这样的参与意识恰恰对于发揮基层管理人员的优势与长处不利，因此给予适当的校正是必要的。 基层管理人员工作的重点应该是执行在企业管理的层级结构中，基层管理人员无疑处于执行层面。

21、如果执行意识的缺位，经常“越位”，总希望站在老板的层面上解决问题。这种偏好表现在实践中，就是希望上级赋予基层管理人员更多的职权，当上级抱怨基层管理人员没有更好的发挥作用时，基层管理人员就借口没有那样的权力去办事。在讨论中我们有理由相信如果由基层管理人员当老板，他们会想出许多管理高招，尽管这并不能保证实际问题的解决。但是在实践中就不允许交这样的“学费”。尤其是基层管理人员角色意识的的“越位”很容易造成执行意识的淡化，值得我们警惕。 由于现代管理的复杂性，任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策；反过来说，任何一个严肃认真的决策，都有一定的可行性，关键在于我们如何执行。如果忽视了执行环节

22、的重要作用，再好的管理方案都无济于事。从这个意义上讲，执行的作用大于决策。在管理实践中不可能就一个具体问题不停地重新决策，而对于现行方案如何更完善的执行则是时时应当注意的工作，这正是基层管理人员大有用武之地。基层管理人员细节决定成败在执行中对处理细节问题具有相当丰富的经验是基层管理人员的重要优势，充分利用这方面的优势才有可能更好地扮演为企业分忧解愁的角色，即所谓的在细微之处见精神。但是在案例讨论中，第一反映就是管理方案出了问题，需要推倒重来，这显然与细节决定成败的理念淡薄有关。其实，拉面馆老板所遇难题症结所在就是牛肉多放少放这一细节，解决了这个细节问题，双方的合作就前进了一步。如果另搞一套，重

23、新再来，新的合作方式的成败同样取决于细节问题的解决。这样的折腾就容易使得管理水平处于波动状态，难以深入和提高。 基层管理人员思维惯性的转化注意在管理方案的可操作性上发挥执行的优势。站在执行的层面并非不可以针对管理中出现的问题提出改进方案，但是一定要重视其可操作性。基层管理人员具有较丰富的实践经验，在这方面最有发言权，据此提出的改进方案才更有价值。在案例讨论中有的学员提出了由老板管量，由拉面师傅管质的设想，这在理论上固然完美，但在实践中却难以具体实施。其实从操作环节解决牛肉多放少放的问题并不是做不到，例如：依照成本确定了牛肉的放置量之后，可以事先分好，置入专用的小碟，还可以将拉面与放置牛肉的环节

24、剥离，最后由端面的服务员汇总送给顾客，老板对全过程进行抽验或监督，这样拉面师傅就无法根据自己的好恶一个人多放或少放牛肉了。把执行的枯燥转化为创新的乐趣关注细节有时候显得比较枯燥，又显得不入流。这就需要克服只有提出管理模式才显得有层次，才是管理创新的惯性。通过执行打开经营“瓶颈”，补齐管理“短板”，同样也是创新，同样也可以享受到创新的成就感，从而在关注细节中得到乐趣。事实上也是如此，执行不仅关系到预定的管理目标能否得以实现，还可以弥补决策时可能出现的遗漏，根据新的情况校正原有决策的偏差，甚至可以化腐朽为神奇，将可能性不大的设想变成完美的现实。这就是致信加里亚中所倡导的罗文精神的重大意义。管理模式

25、的创新或许是企业家、管理大师们的长项，作为基层的基层管理人员无法与他们“比宝”，但是基层管理人员完全可以利用自己的执行本领弥补他们的“先天不足”，为类似案例问题的解决提供一个独特的视角和成功的途径，当然可以从中领略到成功的愉悦。 但也要避免盲目执行盲目执行型的基层管理人员带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 除了要正确执行上级指示和命令外，基层管理人员还应该严格执行规章制度基层管理人员是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为基层管理人员，必须严格地执行各项规章制度。有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终

26、得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，基层管理人员应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些基层管理人员不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。团队没有执行力的表现有章不循、有矩不依。企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。可以说，这些规章制度是工作者的护身符。虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在。例如：无票作业、擅用万用钥匙、野蛮施工、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故屡见不鲜。团队内部管理失控。团队管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由基层管理人员负责，交由团队成员执行。虽然这些都是一些基础工作，但是管理失控现象依然存在，例如：不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪，这些都体现了团队内部管理失控。团队缺乏凝聚力、向心力和竞争力。没有执行力的