01制定特色战略推动组织持续发展

1、中国 NGO 的发展中国副会长问题是干什么的？问题已今天不研究的人、企业或公司，未来经被用滥了。每一个人无论是达官十年必然。其实，包括个人在内，贵公司经理、还是民间组织随口就如果没有明确的指导方向，你的人生会说出二字。但是真正懂得涵义将是盲目而忙乱、糊涂的，最后走到何方的，为数少之又少。真正把拿来使用去是并不清楚的。所以问题很重要。的人，更是凤毛麟角。但是，如果对于 来讲，应该说， 这几年来是有一个 的，只不过没有做过明确的 规划，但还是比较聚焦的，方向是明确的。原来 是没有品牌项目的,有了品牌项目后到底如何聚焦是 需要解决 。下一步要有非常明确的 规划，尤其各个品牌项目在运行过程中都有着 扩

2、张 ，如果到处扩张，自然就没有了方向，最后就会出大问题。今天上午的通真正最具竞争性的就是企业这种组篇都充满了如何来发展中国的经济、如何织。所以，说到底，中华民族现在面对发构建一个和谐社会，同时对国际社会产生展经济，就是要发展这样的企业载体。发积极推动作用。其实，中国的发展，说到展载体并非是像七、八十年代那样，底并不象很多人那样是一个。投资去形成一些的载体，即在某其实发展要靠载体推动，如果没有载体推种领域只准自己干别人干的这种垄动，发展就是空话。断载体，只要没有傻到连吃饭都不知往哪载体是什么？就是组织。组织共有三里喂的人，一般都能当它的总经理、董事大类，一个就是组织，称之为第长。为什么？因为那个

3、地方没有竞争。在一部门。它是为整个社会服务一个这样的环境中，不用费劲就可以的。这种组织是从那里去征税，然赚到钱。但在逐步放开的多数行业、完全后去处理的。征的税越少，能够竞争的行业，就不那么好混了。那个地方把处理得越好，就是好，反每天的企业，在全中国数以万计，每之，征的税越多，花得不好，弄天的数以亿计。那是一个竞得一塌，就是坏。在上，争的战场！做成好的并不多。第二种组织是创造中华民族现在的发展需要有一批人，的经济组织，称之为第二部门。这批人不能满足于“我什么”，甚至正是这些组织创造了，并且缴纳了税包括很多很高深的学术观点，也不能满足收给用于社会的。第三种组于“我曾在什么地方干过”。这是一个操织，

4、就是非组织，称之为第三部作的时代！这是一个通过操作来寻求真理门，它是人类社会一种新兴的组织形式。的时代！中华民族需要的人回到这个其实，它是通过一种征集社会志愿，而不竞争的战场上来！把企业这种载体做好，是通过强制性，通过志愿方式、人家做成在和世界上有竞争力的，把 NGO自愿提供捐款，然后拿去用以处理公共事这种载体做好，促进效率的提高。现务。它是以其所取得的资源和能处理的公在走马灯式的人太多，即使在大公司、有共事务的真实性及其造成的对志愿进一名的组织、甚至在干过，那也说明步动员的影响，来衡量这种组织的效率不了你就是很棒。前几年，你说到这些经性。历时，也许有点用。而现在已不管用了。关键是你是否作为一

5、个团队的做好一个载体很难，但要让一个载体成员，曾经一起从小到大成功做过一个组持续发展就更难。想想中华民族现在织。把事情从大做到小的人多得有多少个称之为“百年老店”的企业？除很。好多国营企业，开始投资时都是数以了的还能存活几年外，大都是“亿计的，最后的结果，很多公司都倒了。代有才人出，各领风骚三五年”。，南方倒了，亏了 100 多亿，华夏能够一杆旗扎根十年还没有倒的企出问题了，出问题了，德隆出问业，就是有希望的企业了。但是十年时间，题了，亏几亿几十亿的公司很多。把大做只不过刚刚度过了婴儿期，它离成熟还早到小，这不！是否曾经把一个载体从得很啊！这也是我今天为什么要讲的小做到大，而且让它持续发展，这

6、是对一道理所在。个人的真正考验，这种载体的发育和竞争为什么世界上许多有竞争力的大公力的，也是对这个民族、对未来、对司能够常胜不衰？能够办成百年老店？的真正考验。最大的奥秘并不是发明、找到了一个什么之所以讲这些，是因为每一个人良方，并不是找到了一种什么别人所不具都得面对这个新时代，这是一个操作的时有的技术，也不仅是在管理上有其高明之处，最的一条就是。就是坚持不代。你是否能够在最关键的岗位上，协同懈地坚持一种东西。为什么可口可乐不去制造汽车？麦当劳不做担担面？这是很这个组织做到持续发展。如果有这个经历，你基本上就把握了这个时代的脉搏，你的能力就够了。如果没有这个经历，你多百思不得其解的事。为什么在

7、十年的时间里跑过 11 个，那我十年代中国很多省份的带队找你这个人肯定很棒，但是你肯定是一个没肯德基、麦当劳，人家就是不去到你那些有成就的人，犹上蜻蜓，浅辄尝止，省？这个是否有问题？当它要去的飘浮无根，心比天高，实践力比纸薄。如时候，你挡都挡不住。其中的道理集中到果你再这么晃几年的话，基本上就废掉一条就是，这些企业有一个主线，这就是了。所以，我要强调的是，每一个人。它的方向是在把握之中的，永在这个时代都的一个无法回避的挑远是用的来指导组织发展方向战，就是如何选择一个有前途的载体去加的。盟，踏实做事，体验这个载体成长的过程。一、与持续发展案例分析1.无数案例证明,没有明确的公司，难以做到持续发展

8、；于竞争者的公司，会迅速被打败；制订出比竞争者先进的公司，会很快实现式发展。2.无数案例证明，后起的竞争者如简单采取 “我也是”的即“模仿模仿别人的，是不可能成功的。在研究行当有一句话叫做等于”。稍后的案例分析也会从中得出以上两点重要结论。* 改变的后起公司案例及案例分析案例 1. 福特公司是最典型的“产品导向”，即以追求产品的品质为目标。以福特为首的公司当时曾在全世界掀起了质量管理浪潮，这个浪潮就是“品质取胜”-生产品质最好、成本做到最低的产品。它是 20 世建立的批量生产系统，能够大批量生产的生产线，能在一条生产线上不断生产出同样型号产品的生产线。它坚持成本领导的原则，由于量大，成本就可以

9、做到最低。老福特有一句名言：不管想要什么汽车，我都只生产黑色的福特。当时这种“我只生产黑色的、全世界最好的黑色轿车”，行业领先公司后起公司战略变革福特汽车：产品导向,本世批量生产系统,在一条生产线上不断生产出同样型号的汽车,坚持成本领先原则。丰田汽车：产品导向 ,改变 规则,创立丰田生产系统,不用耗时及增加费用就可在同一条生产线上生产不同型号的汽车。丰田因此迅速崛起。AT&T：技术导向。电信业铜线技术的控制者。Cellular one：柯瑞格. 改变 规则,用 AT&T发明但没有使用的“蜂窝”技术 ,建立 范围的无线网络,几乎将 AT&T 上绝路,迫使 AT&T 用 130 亿 USD 买下了

10、 Cellular one 。就是它坚守的。这种曾将福特引向辉煌，当然，也使福特。后来，小福特重新拯救了福特公司。丰田公司是如何赶超的？丰田公司刚上来时根本什么都不是。当时强手如林，的三大汽车公司、无数的欧洲汽车公司。怎么办？丰田公司改变规则！它创立了丰田生产系统，即在同一条生产线上生产不同型号的汽车。其实差别就在这一点上！福特所做的是“在一条生产线上生产一种汽车，随着扩大的生产量，降低成本。”丰田所做的就是“在一条生产线上，生产不同型号的汽车，使这条线的利用率提高。”丰田的这种变化，导致了很多方面的变化。如它会把大量的精力花在研发上，虽然花在研发上的精力多了，但在生产与销售上就变得容易了，因

11、为消费者要的就是“不同型号的汽车”。这样，应对福特汽车的这种丰田系统、这种选择使丰田赶超了福特。案例 2.AT&T 采取“技术导向”。它是电信业铜线技术的控制者，迄今为止，它仍是这个行业的。后起者要想生存就必须改变规则。一个叫柯瑞格的人改变了规则。他用了从 AT&T 发明的被其扔到废纸篓里的一个“峰窝”技术，他花了大概五万技术转让费拿到的。他认为“峰窝”技术将代替原来的铜线电缆，无线代替有线，所以他在建立了“峰窝”技术的网络。这个技术几乎将 AT&T上死路。因此在 90 年代初时，迫使 AT&T 用 130 亿的代价将其曾扔到堆里的东西重新买回。这是一个非常成功的案例，它告诉，后起的公司只要找

12、准一个点，在这一点上实现，别人是挡不住你的。试图全面做不到，也是不了的。* 零售业改变规则()的公司案例及案例分析行业领先公司后起公司战略变革、K-MART 和 J.C方式导向的，零售超市、精品百货。沃尔玛：配送方法导向 ，专业超市。若干家专业超市配备一个中心仓库,并使用 对分销系统和配送中心进行监控,发展到全球近5000 家,2600 亿USD 销售额,打败传统三巨头。Mobil、Texaco、7-11Quick Trip：连锁加油店和便民店。减少便民店架上的物品,只做流量大的品种,改善商店形象。 方案导向 。已发展到 330 家连锁店,每店平均年销售 200 万 USD 的日用品和 300

13、 万,相当于竞争者的 2.5 倍。案例 1.原来有三大零售公司：公司、K-MART、J.C。它们几乎垄断了全美零售市场的60%。其它都是很小的公司。它们都是“方式导向”。沃尔玛如何将其打败的？这三大公司在全甚至在全世界都有它的销售网络，有无数个店。每一个店都设仓库，大家都是这么玩的。沃尔玛改变这种，采取“配送方法导向”，即不在每个店都设有仓库，而是以 15 至 20 家超市为集中建设一个仓库。这个看似简单，有人说“背着、抱着不都是一样的吗？”其实并不如此！沃尔玛发现，把货集中于一个地方做配送，相比原来的方式存货量会大大减少。而这意味着占用就下降了，意味着管理成本下降了，不需要那么多仓库、了。同

14、时沃尔玛还拥有一个，使用了传输，可以非常快地将其在全球的数千家企业的有关商品销售的数据整理出来，很快就知道哪些商品是畅销的，哪些是不畅销的。这个数据可以指导它的订货，该定哪些商家的什么货、数量多少，这就使得发现问题的周期大大缩短了，从而大大降低了库存的成本。因此它将这三家公司打得稀里哗啦，基本上将K-MART 打跨了。目前已经三年独占五百强榜第一名。案例 2.在有一个新出现的公司叫 Quick Trip，一家经营连锁加油店和便利店的公司。它如何奋起直追原有Mobil(美孚石油公司) 、Texaco (德克萨斯石油公司)、7-11(seveneleven)、Quick Trip 只干了一件事，即

15、搞了一个便利店，与上述公司不一样的便利店。这些公司都是很简单地往店里堆货，谁也不仔细琢磨。但 Quick Trip 将货架上那些卖出去的货进行了统计分析，认为顾客加油时买什么东西是有一种的，这种一定有它数据统计上的关系。通过统计发现后，它只放消费者要买的商品。如此一来，与其它的便利店相比，它的店就显得很敞亮。敞亮后顾客就很容易进去，进去后也能买到你想要的东西，同时也将油品的销售带起来了。就是这么一个小小的数据统计上的一个变化，使它迅速发展到 300 多家连锁店。以上案例说明，后起公司进入市场，没有一个行业是没有竞争对手的，不是进入沙漠。就如同中国不是在沙漠里办的，你必然很多竞争者。中国扶贫所做

16、的这些领域，不是说你去的地方别人就不能去，甚至别人都去过 100遍了，大的客户都开发过，你一个问题上来，要动脑思考怎么就能够把钱劝募来？这就是说的点在什么地方？要回到*其它行业后起竞争者改变的案例及案例分析案例 1. ABC（）、CBS（哥伦比亚）、NBC（国家）三大都是“市场导向”，它们全面占领了的广播电视。（有线网络）其实很年轻，大概在 85、86 年才起来，至今不到二十岁。它市场导向，不去占领什么无线，只做有线和广播，而且只做、有线。当时宣称只做时，三家老牌的董事长在一起开会时都仰天大笑：世界上还有一个一天 24 小时做的，真是荒诞极了。过了三年时间，笑不出来了。就是这家只做、24 小时

17、都做的公司将这三家老牌打的只有招架之力，无还手之势。今天已成为世界第一大传媒公司，将市场扩张到了全世界。就在一点突破，只做。但是，当全世界的任何地方发生的时候，如欧洲事件的时候、海啸发生的时候，每当这个时候你就会想到，别的电视台你没法看。如 911 时，它是第一个找到现场镜头的公司，是第一个将飞机撞向行业领先公司后起公司战略变革ABC.CBS.NBC 三大市场导向。全面占领广播电视。(80 年代中期崛起)： 市场导向 ,只做有线和 广播,只做 ,将市场扩张到全世界,一点突破,已跃为行业第一。Barners & Noble方式导向 ,传统连锁书店.对亚马逊的反应,也建立网上售书,形成两种 ,正在

18、 完全的失败。亚马逊网 店： 方式导向 ,网上售书。 在它的商店提供 20 万本时,亚马逊提供 300 万本, 人均销售 12.5 万 USD,亚马逊人均 67.5 万 USD, 年成长 10%,亚马逊年成长 306%,正在成为拥有 100 亿资产的公司。UA 、Delta 、AA 航空采取“辐射”,运用不同机型,尽可能覆盖大多数航线,投资立复杂的订票系统。SW “ 西南”航空： 导向 为“ 集中”,只用一种机型,只跑短途,不搞任何订票系统,买票后象坐 BUS 一样没有座位号。迅速崛起,成为高 公司。大楼现场镜头接过来传给全世界看的公司。在人们心目中已变成了这样一个形象：一个全新的让你每一天都

19、要关注的、把全世界大事件现场看得明白的公司。案例 2. Barners & Noble 是一家传统的连锁书店，曾是最大的书店，不管城市还是乡村都有它的身影。后起公司亚马逊只做网上售书，不去开那个什么书店。迫使 Barners & Noble 这样的传统书店回过身来也做网上售书，形成两种。由于它做多样，而亚马逊只做一样东西，就琢磨得不如人家那么深、那么透，正在全面。案例 3. 这是近几年发生的事情。三大航空公司 UA （泛美航空公司）、Delta （三角航空公司）、AA（航空公司）基本特点、做法都是一样，采取“辐射”。一是尽可能多地发展各种各样的航线，其航线版图遍布全世界，像蜘蛛网一样。二是尽可

20、能多地运用不同机型，中程、短程全都有。三是投资建立庞大复杂的订票系统，在任何地方都可以订到它的票。最近几年忽然冒出一个 SW（西南航空公司），它导向为“集中”,只集中用一种机型,只跑短途,不跑长途，也不搞任何订票系统,买票后象坐 BUS 一样没有座位号，逮住哪个位置就坐哪个，听起来似乎很土。但正是这样的一个公司迅速崛起，成为高公司。它的竞争就是不跟你竞争国际航线、国际市场，只做短途，只搞一个机型，不搞复杂的订票系统。这三条下来，使得其投入很低，基本把那些公司短途的业务全抢了过来。发展到现在，连中途的业务也在一天天地抢到它里，变成了全美真正唯一赚钱的航空公司。*现在让结合自己的组织来谈谈问题。中

21、国已不是竞争场上的一个新手。刚开始时，是什么？其实很简单，就是：第一，只做产品，用产品作为卖点，用来筹资，而不是搞泛，泛泛地筹资。第二，就是抓流程再造与管理。这条路再往下走，肯定就，因为别人都必然学会了。但在当时，这个行业的管理水平很低，所以当你抓住这个时，你就有优势。，我要提醒，其实传媒行业里，管理水平也是低于水平的，所以在那个地方也是有空间的。不要去谈什么“这个行业就是这个样子。”没有这回事儿！所有后起的那些成功的人都是不信邪的一群人。哪一个成功者刚起来时不是强手如林的境地？哪个公司新起来时不是一个新生儿、很脆弱？哪一个新公司面前不都是一个个完全功成名就的大人物？如果你都琢磨这个行业就是这

22、个样子，你也得这个样子，你在心理上就已经输掉了，怎么可能去赢？说行业规律、什么东西是不可以打破的，那是对庸人而言。对于能够掌握的智者，没成型的东西不可以打破。模仿等于。说到底，在上，取得成功的人不外有四个最基本的素质：第一，不信邪；第二，有目标；第三，锲而不舍；第四，学习改进创新。3运营思考矩阵（什么）+-+管理与运营-和运营思考矩阵，即把、管理和运营的情况放在一个矩阵里看。纵向为“管理与运营得如何”，横向为“是否清晰”，那么可将其分为四个象限。A（第一象限），就是有明确的，并且管理与运营良好。这当然是最棒的状况。这种公司你肯定挡都挡不住。这种组织，你要不成功都没办法。B（第二象限），这种组织

23、不明确，但是管理、运营良好。C（第三象限），这种组织有明确的，但在管理上乱七八糟。A :明确的运营良好B:不明确的运营良好C:明确的运营不佳D:不明确的运营不佳D（第四象限），这类组织不明确，运营也不佳。(1)大多数业绩不错的公司都处于第象限。业绩尚可时不需要,业绩出问题时又临时抱佛脚乱找。但这时搞已来不及了，只剩最后一两口气时再搞，怎么能来得及？要问中国企业，几乎所有来中国的大师都说中国的企业缺乏管理，人家看得很准。中国的公司，每一个上市公司其路线都是一样的。上市筹一笔钱，几个亿，再到贷一些钱，这两项加起来能整到十个亿左右。一般一个上市公司平均能整到十个亿左右的，这时，就开始膨胀，坐在屋里，

24、然后下边的人就开始说“你了不起，你可棒了，你水平高啊。”什么英明、伟大的词都上来了。他自己晚上回家睡觉时也觉得自己很英明伟大，第二天早晨就开始投资。没有不敢进的行业，没有不敢做的决策。哐！哐！哐！基本上两年内全部十几个亿都投进去了，基本上也进了、十个行业。然后就是，紧接着下一步就是被收购。随后收购的哥们又开始整钱，又开始膨胀打开上市公司的图像，看看它们的死亡路线，非常有意思。我的就是，管理还凑合的公司，如果不明确，是不可能有前途的。(2)如果你放弃了思考和管理的权力,一定有很多外部力量（如你的客户、朋友等）很乐意替你的公司决定投资方向。这时就会大量的虫子和对缝的人。特别是当你手里有钱时，会不断

25、地有人到你那个地方递项目，连你的老婆都掺合进来，今荐这个项目，明荐哪个项目。你的老、老都会来给你。你的女朋友、男朋友、老同学、各种各样的人都会来。都会来帮你思考，帮你做决策。这时，你根本就不是你。因为各种各样的人都来请你吃饭，你会很多。守住这些不容易啊！你能坚持一个“我”字，坚持一个“定”力，知道我就是我，我要到那里去，我是谁，这个活儿可不容易干。可口可乐最伟大之处，不是在于发现了可口可乐，而是在于它不卖别的东西，就卖可口可乐。中国的企业家如果也拿着可口可乐公司这么多钱，不去投资搞什么果奶、不去搞什么太太口服液，甚至于不去搞汽车、宾馆、餐饮，难啊！你不得不佩服那种具有的组织文化。(3)这些无的

26、影响主要体现在你对公司各种资源(如精力)的分配和对新机会的把握方面。每到一个地方经常碰到的事是，很多人告诉你说：我这个地方项目又多又好，就是缺钱。我一听，斜着眼睛他，心想：这个家伙，不是一个，就是一个！天下哪有这样的事？没有这种事！这个人主要是缺脑子。另外，在一个组织里，精力是最大的资源，比钱更重要，钱是第二位的。如果的精力投错了地方，整个组织都跟着往错误的地方跑。那钱还能找回来吗？放进去，方向也还是错的。咱们的目标是去海南，但是咱们的方向是往哈尔滨方向跑，你说你的，就离海南近了吗？那不是越快越远了吗？当然地球是圆的，你可以绕回来，但你绕到什么时候？马还是要吃草料的嘛！所以，对资源、对精力、对

27、、对人力等的分配都会跟着的认识走。认识错了，所有的东西都投错了方向，不死才怪。(4)这两方面决策的累积不是使你不够关注你的优势产品、客户、市场，就是你的竞争者趁虚而入抢走你的客户和市场。让来看看奔驰与宝马的一段往事。宝马原来根本无法与奔驰比，但是在九十年代初奔驰给了它一个机会。那时奔驰从外汇市场赚了 80 亿美金，收购了欧洲的三大公司，办业去了。结果，宝马公司在十年的时间里抢走了奔驰公司三分之一以上的市场。如果奔驰再不把它的那些公司甩掉，基本上就会被宝马给弄死了。还好，它把那些东西在 99 年扔掉了,才又重新回到原来的轨道上。所以说，方向错了是最的一件事儿。因为有人盯着你！不是人家尊重你，你就

28、是，就要服侍你，跟着你走。没有这回事儿！这是血与火的战场，是赢家通吃的时代。因此，得出一个结论就是不清楚的是公司持续发展的天敌。(5)不清楚的是公司持续发展的天敌。也一样，如果没有一个清楚的，就是最大的天敌。最大的天敌倒还不在于有个什么，浪费掉了 200 万元钱。那都不是最根本的，方向错了，那是都找不回来的！二、思考的框架和方法公司的问题很重要，但怎么去思考？如何着手？就是在这个题目里要解决。1、思考框架规范思考框架就是为了防止“”这个词的。很多的里充满战略这个词，但是真正懂得二字涵义的人又有多少？是什么？就是“导向”或叫“驱动力”、“DNA”，即中那个最的元素。人类草图中 DNA 有四个最基

29、本元素，所有不同的复杂的生命都是这四个元素排列组合的不同方式而形成的。因此，所有人类生命的复杂奥秘都是从这个 DNA组合出来的。人类草图发现后，对生命的认识更深刻了。对企业来讲，如果企业有一个DNA，它会让你体现在所有的地方，每个地方都会是这个的影运营框架重点非重点研发制造财务人力框架重点非重点公司供应和服务的客户公司决定提供的产品/服务公司决定涉足的市场/地理位置公司决定发展的技术导向或驱动力（DNA）子，你逃不脱 DNA 这个东西。这就是你最的东西。那么，DNA 是个什么东西？从哪里去找？第一个就是公司供应和服务的客户，首先要从这个地方找。如果你在客户上区分，你就能找到它的 DNA。如果你

30、将产品集中于某一类客户上，就有可能形成你的DNA。如果按照这个方式往下驱动，你就能发现这个的很大。因为你专门研究一组人群，你的研究肯定比有人的企业要清楚得多。你清楚了，你的产品的指向就会更明白，你的服务就会更周到，你能赢得纵向扩张的这个人群的数量就多。满足所有的人，多难！没有一个东西是能满足所有人的需求，除了上帝。可上帝能批量生产吗？第二就是公司决定提供的产品或服务。所有的组织提供的东西，不是产品就是服务。你到底提供什么样的服务、产品？还是什么样的产品都提供？这个差别是不一样的。所以DNA 从这里也可以找出来，你也可以从这里找到你的定位就是你的服务或产品与别人完全不同。寻找或定位DNA 可以从

31、客户上找（比如，你将定位在客户上，别的东西可以围绕着客户来设计），也可以从产品上找（其它的东西可以围绕着产品来设计），你也可以是组合式的。第三个就是公司决定涉足的市场或地理位置。为什么一些公司、大公司进入中国后，基本上都抢滩、广州、这些地方？因为据学上统计分析的黄金分割律，30%的市场产生了 70%的销售，70%的市场产生 30%的销售。有一些产品是二、八，有些是三、七，有些是四、六。总而言之，是在很小的那部分市场上，反而占的销售额很高。但在很广大的那片市场上，虽然地域很大，但销售额很低。据黄金分割律，你要抢的首先就是这种黄金市场。有没有从后边的市场做起的呢？有！如果你的规模太小，没办法抢滩那

32、个大市场时，可以在那种小的市场上做起。因为没有强手进来，都是很弱的对手，可以在那里培养你的力量。待时机成熟时再抢滩你的黄金市场。当然，这个市场的概念不仅仅是一个国家的市场，而是一个全球的市场。当你要扩张到全球市场时，还要区分是要先进？还是先去欧洲或东南亚？这里的学问也很大。所以，你选择市场，也可以成为你的DNA。第四个是公司决定发展的技术。即你也可以将DNA 定位在技术上，当然这个技术是别人所没有的。分析前面所讲沃尔玛的案例，知道其实它的成功就在两条，第一条，它在DNA 里找到了一点，就是配送，通过配送大幅度地降低了成本；但是背后有一个技术在支撑它，这是第二条。它是在零售业里唯一一个放到天上，

33、用来公司经营信息的企业。这项技术使它的产品统计可以清楚到每天都可以做到盘点。每天晚上都可以盘点出它在全世界的 5000家店中每个店里销售的各种商品的排队数字。这个东西送到它的分析中心，从而分析出它的哪些客户、供应商是可以淘汰，哪些是需要培植的。这种做法以前的零售商没想到，一个零售商的破玩意儿搞那么复杂干嘛？但是沃尔玛用了，这个技术可以将它规模化，把其市场铺到全世界。所以，将这四个东西放到思考框架里思考时，就可以找到你的 DNA。这是一个很费脑筋的事。但这个费脑筋的活儿是值得去做的。公司规模足够时，不仅领导班子要参与，还要找外边的公司来研究。不研究，你这个公司就不知道航向在哪里。当你将这四个东西

34、放到思考框架里思考并找到DNA 后，还要把这些东西放在运营框架里来思考。即你的这个 DNA 最后怎么体现？DNA 只是你的，它最后必须反映或体现到你的运营、运营框架中来。在运营框架中，具体要反映到你的研发政策的制订、政策的制订、制造政策的制订以及财务、人力政策的制订上来。为什么？让看一个Fedex（快递公司）的例子。它是怎么打败邮政系统的？就一条，快！快是它的。它承诺，它向全世界宣布：我会把信件送达全球的任何一个地方，24 小时送到。如果 24 小时内不能送达，就赔。可能你会说：这话挺邪的！但是，它做到了。Fedex 的话不是随便说出来的，是经过很认真研究的，是将“快”字体现在其运营框架中的。

35、首先，原来只需贴钱邮票，当承诺 24 小时送达时，你给五块钱也不觉贵吧？给十块钱也没什么关系吧？于是，Fedex 的价格马上就成为一个不敏感的了。其次，为快速送至全世界，它要集中建立一个系统。Fedex 不仅租用飞机跑远程，还要研究、应用当地的交通条件。它不能都用自己的汽车。第三，据交通条件使用情况，将邮费再行分摊。每个地方给多少，自己剩下多少。第四，它的市场肯定先在，然后再往外扩张。它肯定先不去非洲，能 24小时到达的地方就承诺，否则就不能承诺。以上这个设计过程还必须放到它的研发、制造与财务、人力里边去。比如，依这样的设计，可能最要紧的人、最的人是做调研、规划的这群人。他们的工资可能要比别人

36、高得多，而一般人就简单了。所以，它必须将运营框架里的这些东西配套做起来，这样才能集中突出Fedex 的 DNA 是真正起到作用的。用这一点“快”来指导所有的事。而这时Fedex 的优点、特点就突出出来了。这很高明、有很多绝窍吗？也不是。但是，关键你要找到DNA，并要把这些东西想清楚并按照这个去履行，如此你就找到了致胜的法宝。总之，在第一个思考框架（框架）中，你要找出你的 DNA，然后放到第二个框架（运营框架）中，即你公司的运行制度里边、设计到里边去。通过你的组织、你的形象等等这一套的东西传递出来。而你的效益也通过这个创造出来。但如果你是一个没有的公司，你就很麻烦了。你也有研发、制造、财务、人力

37、等，但你的这些思考与就很平淡。因为你没有集中点，没有方向，你不知哪个地方该集中你的资源，哪个地方该用很好的人，哪个地方可以用一般的或新人。因此，当你在论级别时，就会将所有来的人都用一个工资级别。结果，那些难找的，你招不进来。即使招来也保不住，一般的人、没用的人他又不走，出现了劣币良币，这事儿就乱套了。关于的思考，刚才仅提供了一个思考框架。如何来思考？下面涉及思考的逻辑。2.思考的逻辑（1）通过统计找出问题的范围。比如办一个杂志时，强调对别的杂志做些统计，要搜集一些信息。因为你不知道这些信息，你的决策没法儿做。常见一些公司拍脑袋说：这个事该董事长做决定，那个事该总经理决定。比如超过五万元钱的该让

38、批，然后以下的就二把手批，那 4999 元批两次就 9 万多，比的权大多了。这种权限的划分用呢？而且没有数据、信息作支撑，你批也是瞎批呀！不等于有了一个职位，就知道怎么去批啊！如果官大本事就长，那么坐在台上的人就是神了。（2）在问题中通过分析公司的SWOT状况（即优势、弱点、机遇和及的）和竞争对手状况界定导向即DNA。现实生活中，将的优势、弱点、机遇和及的找准还真不容易。找准了以后，就可以对你的组织有一个基本客观的分析了。但也不能简单这么想，你要研究你的竞争对手。谁能你的对手？要把那个最有力的找出来。你所选的行业中那个很强的组织，就是你的竞争对手。要瞄住这种高手，要同高手较量！只有当你选择高手

39、作为你的目标、竞争对手时，你才有可能、有希望挤身于高手的行列!如果老跟一些弱手比，那就意味着你该退出历史舞台了。如果老琢磨那些不如你的人，你不成了阿斗了吗？为什么要选择竞争对手？因为选择了对手，你才知道你的差距和难点。你的突破肯定很费劲，但你要。比如前面讲到的西南航空公司，如果其选择与泛美航空一样，我可以跟你讲，它死定了，得死一千回，不可能生存的希望。它恰恰找了泛美公司的一个薄弱环节，最不关注的短途做较量，从这里入手。又是如何打败三大公司的？它就找一个，一个很小的点，就在这一点上起家，而这一点又是最看不起的，一听就哈哈大笑的地方！所以，一定要根据竞争对手的情况做自己的 SWOT 分析。(3)把

40、DNA放到公司的框架中进一步分析做出框架。就是找出来，然后反过来到公司的框架中去分析，应该在哪几方面做出联动。因为说到底一个公司要解决，就是你为什么客户、提供什么产品与服务，还有你的市场、你的技术之类的东西。这四个方面是你最的、战略里面。那些运营的东西统统都是下一层次的、为这个服务的东西。所以，你该知道公司的制度是抄不来的。拿去了也用不了的。(4)用带有DNA的框架进行规划。在做未来的规划时，一定要用带有 DNA框架来进行规划。没有 DNA的规划，不是狂想就是，这种规划毫无价值。好的公司、组织它有五年的滚动计划，每年修订一次。太远的计划就看了。(5)将规划放到运营框架中进行运营规划。即前面讲过

41、的，要变成你的政策，具体到你的每一个政策中。(6)将运营规划放到长期计划中，按“资源分配”和“机会选择”进行模拟，形成中长期规划。长期一定是“资源分配”与“机会选择”这两件事。一是有多少资源、如何分配资源，二是面对机会怎么“进”。你每投下去一个东西，都意味着你选择了一个机会，因为你有机会成本。当你把资源投到不符合你的方向时，那个应该抓的机会，那个应该投入的地方就没有了资源，那你就错失了机会，你的机会成本就高了，你就死定了。即使资源是无限的，钱有的是，那精力也是有限的。不是机会，也往里边投，你将是天下最大的傻瓜。更为荒唐的是，做错了，还不断地掩盖你的错误，说成你是成功的，你就离真理越来越远了！因

42、为，为了掩盖一个，再去制造十个。为了掩盖十个谎言，再去制造一百个。那你在人生的道，离成功的所在、离真理的所在就会越来越远。(7)通过充分并形成公司清晰的特色。以上七个方面就形成思考的一个最基本的逻辑框架。3.问题范围在思考框架里边，在思考那四个问题（客户、产品或服务、市场与技术）时，如何细化思考这些问题，将DNA 四个要素分解一下，战略问题的范围有哪些？有一个很著名的人，叫.，他做过企业，也做过很多企业的，他不是纸上谈兵。他的公司 DeciProsesernational 根据与 300 多家公司的 CEO 合作，用 DPI 方法制定，确定了 10 个问题,具有十分显著的统计意义。一些国家很大

43、的公司，世界 500 强中起码有四、五十个都是他做过的。一个通用问题：(1)每个公司提供的产品/服务。提供什么产品、什么服务这是一个问题。“黑”不就一种感冒片吗？但它将其掰成两块，一块染黑，一块没染。然后告诉人们：黑的晚上吃，白的白天吃。就这么简单的事，它的产品就定位了，就细分了。当然这里边不会没有一点技术含量，黑的药片可能放进一点能让你睡觉的东西。有个公司还做了一个很绝的事，大家的药品服用说明书都说：成人吃一片，儿童吃半片。但这个公司做了一个专门针对儿童的药，其实就是一模一样，只是将那一片先掰开、做成圆的。以前都是客户自己、父母掰的事，现在公司给你先掰好了，如此一来，大家都觉得很温馨，就买了

44、，这个公司就发展了。(2)每个公司只将其产品/服务供应给一定的客户/用户。将产品或服务提供给所有的人还是有的人，这是一个问题。事实上当你的客户越清楚时，你的方向越清楚。有的人请你吃饭，当问他干什么时，他说：“我什么都干，什么赚钱我就干什么。”我一听就害怕，还是赶快回家吧，千万别落座，回头你肯定上他的当。“我是谁？”“我要到哪儿去？”“干什么？”“什么赚钱？”他全都不知道！这样的人多么可怕！(3)这些客户/用户的市场区间。(4)每个公司在其产品/服务中采用的技术。(5)每个公司在提品和服务时利用的设备及生产能力。有些产品或服务是需要拚设备、拚规模的，公司的竞争常常就在这个地方。(6)每个公司争取

45、自己的客户所用的方法。这也是问题。事实上，方法不同，常常就改变了整个世界。所以有的软东西也很重要。(7)每个公司将产品/服务送到客户处的配送方法。配送方法，比如你是通过直销、还是通过你的经销商代销也是问题。配送方法、销售在界都经过了几次。(8)每个公司利用的自然资源。中地产有一个很有趣的现象。第一批起来的房地产公司全都是郊区的集体企业或靠近郊区的公司，因为，它们拥有大片不用花钱的土地。有大量不要钱或很低价的土地，你就是派个一般人去都会开发。但是，这些公司最后基本的结局都是。因为它从来都没有发展，从来都没有竞争力，将资源弄完的还是这帮人。最终持续下来的就是属于这样的企业，因为他从一开始就只能搞市

46、场，他没有办法去搞到那种非市场化的资源。(9)每个公司都要控制自己的规模和成长速度。GE 是在全世界真正成功的做多元化投资的公司。GE 的创造了一个方法，低于两位数的企业就卖掉。所以，他管企业两条：第一条，什么时候企业的增长低于两位数？第二条，资本市场的变现能力。他就坚持这两条，当企业增长低于两位数，只要资产变现力在一定幅度之内，就统统出手。哪怕现在不是卖得最好，也出手。这样一来，就能保证其手里的资产是良性的。当然，这种企业只能在、在的这种资本市场环境中。因为在这样的市场环境中，企业是随时可以进入与退出的。它不需要、国资局，也不需要跟谁谈判。就连都做不到，因为它不是支持的导向，而是靠银团支持的

47、导向。中国更不支持 GE 这种企业，因为中国的上市公司都退不出来，就不用说别的公司了。上市公司只有 4050%的流通股，其它全是法人股。法人股转让会难到什么程度？你得从县人民一直谈到人民。(10)每个公司都要控制自己的回报或利润。控制自己的回报，即公司不一定要那么高的回报率，可以把一些利让出去，而让利时就抢了很多市场。经常听一些企业讲“利润最大化”概念，这个概念很老了，那是那个时代的事了。后来人们发现要追求“市场最大化”，没有市场是不行的，现如今，这个观念也老了，企业应该追求“整体平衡的发展”，要考虑员工的回报，高管的回报，股东的回报，还要考虑环境，还要考虑最大限度地占有市场。4.导向或DNA

48、的形成把握以下两点：(1)通常每个公司都有上述10个方面的问题;(2)但为了形成有特色的，公司的竞争能力，公司需选一个问题作或驱动力，形成的DNA。因为，选一堆以后就不是定位了。当你选了一堆时，就等于跟没选一样。所有的东西都面面俱到，结果还是找不到你的突破点。你与别人不同的东西还是找不到。5.导向/DNA 类型DNA 类型主要特征典型公司1.产品导向单一产品限定并改良延伸。可口可乐 、波音飞机、米其林(轮胎) 、(Moto) 、通用、丰田(汽车)。2.用户/客户导向战略限定自己的 于希望的客户。这些用户是公司唯一的服务对象。强生(医生、护士、 、母亲)、playboy USAA(专门服务于军官

49、) 、太太口服液等。3.市场导向限定市场,提供不同产品以满足该市场需求。Disney（限定儿童，围绕）、20世纪、 N 等。4.技术导向扎根于基础的艰深的技术,构成独特市场门槛。杜邦(化工)、3M(聚合物)、EL(微处理器)、IBM;微软。5. 生产能力导向战略在生产设备方面投入大量资金,形成门槛。钢铁、炼油、纸浆、纸业等。6.方式导向战略具有独特的方式。亚马逊网店、雅芳(上门销售) 、戴尔和 K-(直销)等。7. 配送方法导向战略从一地到一地 有形与无形物品,追求优化物流方法的机会。沃尔玛、Fedex、UPS、Robert-express（卡车、专门急件）等。8. 自然资源导向战略Exxio

50、n 、S（壳牌） 、Newmont Gold Anglo-America 等9.规模/增长导向战略不同业务组合体,追求规模与增长。如 ITT（国际电信公司） 拥有276 种业务，有不同业务组合。10. 回报/ 利润导向如 GE 的回报是 18%(奇时),名言：不低于两位数。三、驱动力（）的寻找与定位1正确认识公司的驱动力（）经常讲竞争力，说到底就是驱动力或，正确认识这个东西必须把握以下两点：（1）公司的驱动力是中最具有个性的因子，这个因子通过框架、规划和运营制度融化于公司的每一毛细，从而使公司取得了外在的竞争力。（2）公司的驱动力不能模仿，模仿等于。驱动力必须是高度锐利的。“未必无颜色，错绝当

51、时是效颦”。* 关于驱动力（）理解案例：.本田的驱动力（）本田的是发技术，并不是汽车。它有汽车、摩托车、刈草机、链锯等产品，但这些产品最的部分是发。其名言就是：取代奔驰的发。事实上，本田在 1999 年宣布推出一种新型发动发技术机时，只用 12.5 秒的时间就将这种发装进各种产品中。汽车等产品只是产品外化的一个形式。发、12.5 秒！足够锐利！现汽车摩托车链锯刈草机在本田发已进入航空业、。.佳能公司的驱动力（）看到佳能公司的产品是照相机、复光学技术印机、平版印刷设备，佳能的驱动力是什么？它不是机电产品，而是光学技术。它照相机复印机平版印刷设备最最锐利、在全世界最具竞争力的东西是光学技术。C、夏

52、普公司的驱动力夏普公司的驱动力（）光电技术计算机微波炉光盘显示屏机座舱200 多种产品夏普公司拥有计算机、微波炉、光盘等 200 多种产品，但其最的部分、最看家的本领是光电技术。光学部分要到佳能公司，它并不是什么都搞。如果什么都搞，其结果就是被淘汰出局。.3驱动力（）聚合化合物涂层粘合剂投影仪收录机软光即时贴遮蔽胶带绝缘胶带沙盘盘纸3公司有投影仪、收录机等 5 万多种产品，但其 DNA、最具的东西是聚合化合物。其中分别又集中在两个最的技术部分：涂层、粘合剂。全世界最大、最先进、规模最大、成本又最低的涂层、粘合剂就在 3公司。至于其它技术它都可以从其它厂商处。迪斯尼卡通形象（、灰姑娘、狮子王）市

53、场导向：儿童.迪斯尼公司的驱动力（）迪斯尼公司的 DNA 就是迪斯尼卡通形象，如、灰姑娘、狮子王等。它的产品很多，包括卡通、迪斯尼世界、玩具、有线、图画书、T恤等，但其最的东西、DNA 就是迪斯尼卡通形象。如果有一天它不能生产新的卡通形象了，这个公司就了。.不愧是世界顶级大师，他在作为 CEO 的 13 年里使isney 的销售额从 3 亿增长到 250 亿，年增长超过 25，现在达 400 多亿。. Wal-mark 的驱动力（DNA）配送技术* 配送系列*技术商店布局销售管理财务管理采购库存Wal-mark 的DNA 是配送技术。配送技术由两个最的部分组成：配送系列、技术。当然它有商店布局

54、、采购、库存、销售管理与财务管理等，但所有卡通电影迪斯尼世界玩具录相带 有线电视图画书恤东西中最的是其配送系列、技术。当然它的其它地方也并不比别人差，但有了这个独特的 DNA 后，它就完全上了一个不同的台阶。2.认真初选和寻找驱动力（）寻找与定位驱动力（），除了要正确认识公司的驱动力（）外，还必须回答以下问题：（1）你公司的哪一部份业务目前主导的，从而使以现在的产品、客户和市场的面目出现？.回顾以前所做的决定，大部分决定是围绕着适合业务的哪部分进行的；.公司的资源分配是否围绕着某部分业务而进行，找出事实上的驱动力（）。（2）公司的哪部分应该成为公司将来的驱动力？不等于过去投的一定就对，如果过去

55、都是对的话，那就很容易了，公司只要趋势外推就够了。在 20 世纪 70、80 年代时，在全世界风行着一种叫做计量经济学的潮流。那时，人们认为未来全是可的，一些人跑到很多发展中国家做数学模型，未来的价格趋势之类，后来事实证明那是很荒唐的。哪有如此简单的事？尤其是社会发展，经济复杂的系统怎么可能？所以：.将来的不是今天的简单外推；.因为新的环境；将来的必须适应的新环境。.将来的的选择要充分考虑你现在的资源情况，尤其是你最锐利的部分是什么，认真权衡、分析、，避免形成空想。（3）公司选定的将怎样去影响将来的产品、客户和市场？.对将来产品、客户、市场的影响要研究你即将选定的 DNA 对公司或组织的产品、

56、客户与市场会形成什么影响？要放到这三个东西里边检验。如果 DNA 对这三个方面会产生积极、发展性的影响，你就选对,反之，则所有的东西都没有用,即使这个 DNA 是“”也不管用。.怎么影响流程即选出的 DNA 对业务流程会发生什么影响？你必须围绕着这个东西去研究、设计你的整个流程。否则你仍然是空想说出来的东西就等于实现了。我们很多的都有这种毛病，说今后要实现什么目标，然后过两天就当成实现了什么目标来讲。但作为就不能这么做！（4）初步选定 13 个方面的备选。3.竞争者分析及定位当初步选定 13 个方面的备选后，要进行更仔细深入地推敲，即要考虑我要磨尖其中的哪一个？这时要加进一个东西竞争者分析，要

57、看竞争者是什么样子。如果你要磨尖的那个地方恰恰是竞争者没琢磨的地方，你扎进去的地方就是对手的软肋，杀进去后，就会刀刀见血，会出成果的。（1）树立竞争观念，是在充满竞争的环境中寻找自身驱动力。与市场无限的情况下无需考虑竞争。（2）竞争状况，要对行业中处于地位的公司的有清晰图象。如果你连你的竞争对手的都不知道，你怎么知道自己该怎么玩？所以，一定要有人搜集这方面的材料。（3）选择竞争对手，实现定点。竞争对手可以不只一个，是公司要研究、关注、作为参照系的对象，但是也不要太多。选择几个最关键的、极易关注的，搜集它们的信息，分析它们的。然后捕捉、找到它们的驱动力，再找出自己能够对手的 DNA。（4）了解竞

58、争对手的，竞争对手的行为。案例 .汽车行业领头公司驱动力（）类型20 世纪 70 年代，环保局颁布了汽车的新排放标准。像 GM、Ford（福特）、Toyota（丰田）都采用催化剂转换器予以回应，本田则改进发以回应（本田的发已推广到航海发，1998 年推出飞机发，叫“Turbofan”）。上述案例表明，面对环境、国家政策的变化时，采取不同DNA 的企业对其反应是有差别的。市场上大多数公司、中小公司都浑浑噩噩，糊里糊涂就被卷进来，赚了点钱，然后又糊里糊涂死掉。到死也不明白是怎么发起来的，到死也不明白是如何掉的。武林中充斥着这样大大小小的迷途羔羊。但你要成为世界高手，必须摆脱这样的迷茫状态。案例 .

59、杜邦公司与尿布公司产品反应奔驰产品导向拥有最好发的豪华汽车大众产品导向大家的汽车（价廉物美）olvo产品导向安全可靠的汽车（强调安全性能）宝马产品导向卓越的汽车(优秀、优质、新贵),是形象GM（通用）产品导向每个收入阶层的汽车（多样、潮流）本田技术导向世界级发SAAB技术导向智能性汽车（如无人驾驶等）发明吸收性强 20倍的新杜邦公司 1999 年发明了吸收性强 20 倍的新。对此，与宝洁公司做出了不同的反应。公司的尿布退出了市场，宝洁公司没有。为什么？一下就会发现，两个公司的 DNA 是不一样的。是一个生产纸品的企业，是将生产纸的废料拿来利用的。如果杜邦公司的技术，继续做尿布，那它就肯定烂掉了

60、，也不符合其重点。而宝洁公司则不同，由其DNA 决定，它必须采用新材料，推广更好的尿布。（5）找准竞争者的基本点，权衡模拟，进行针对竞争者要害的失效，市场驱动力定位，在备选中选定一种，改变占有率才会大幅度上升。规则，使竞争者如讲过的案例：沃尔玛、西南航空、Fedex 等，它们都是后起之秀，都是找到一个地方，改变规则，然后将传统公司，即使不把这些公司，但它们也爬上去了。所以，“识别”、“定位”、“寻找最优”这些工作很重要。下表列出了每一个驱动力、DNA 可以形成优势的关键部分。即每一个驱动力中，可以分析的是不同的，不是说每一个驱动力中只有一个玩法。驱动形成优势的关键部分产品驱动产品改进、修饰与提