管理学现代的观点

1、管理学现代的观点（第三版） 主编 芮明杰6.1组织设计6.1-1组织设计的理论 第6章组织设计 第6章组织设计6.1-2组织设计的目的与策略 第6章组织设计表6.1战略影响组织结构的观点6.1-3影响组织结构设计的因素 第6章组织设计 6.1-4组织设计的原则 第6章组织设计1. “整分合”的设计艺术6.1-5组织设计的艺术2. “封闭”的设计艺术：决策机构、执行机构、监督机构、反馈机构3. 富有“弹性”的设计艺术：先从职能扩张，再产生新机构4. 寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术5. 权变的设计艺术 第6章组织设计6.2部门分工6.2-1部门的概念 所谓部门(department),是指组织中

2、的各类主管人员按照专业化分工的要求,为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域,它既是一个特定的工作领域,又是一个特定的权力领域。6.2-2部门划分的基本原则1. 确保组织经营目标的实现2. 职责的明确性与均衡性3. 力求部门高效精干4. 保持弹性5. 部门之间要有良好的配合与协调 第6章组织设计6. 路径依赖1. 人数部门化6.2-3部门划分的方法2. 时间部门化3. 职能部门化4. 程序部门化 职能部门化,是以组织的主要经营职能为基础设立部门,凡同一性质的工作都置于同一部门。 程序部门化是以工作程序为基础组合各项活动从而划分部门的一种方法。 第6章组织设计5. 业务部门化 按业务划分

3、部门,就是把业务系列的管理工作划归一个部门负责。 6. 区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门,把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。6.2-4部门的职能1. 部门的本职工作2. 部门主要职能3. 部门兼管职能 第6章组织设计6.2-5部门间职能范围的界定1. 职能部门的职能互不重叠(无重叠)2. 职能部门的职能互相衔接6.2-6部门间的横向联系1. 横向联系设计的复杂性2. 横向联系设计的基本思路3. 横向联系的协调方式：汤普森三种协调间接影响的波动型相互依赖；直接影响的连续型相互依赖；相互影响的交叉型相互依赖明茨伯格五种协调、达福的六种协调 第6章组织设计 明茨伯格提出的

4、组织内部五种基本协调方式： 直接操作者之间以非正式的工作方式相互调整； 上级对下级直接监督； 通过对工作过程标准化来协调； 通过对工作成果标准化来协调； 通过对工作人员技能标准化来协调。 达福提出了六种协调方式： 通过文书档案工作进行协调； 通过直接接触进行协调； 设置联络员进行协调； 设置临时性委员会进行协调； 设置专职协调员进行协调； 设置常设委员会进行协调。 第6章组织设计6.3职务设定6.3-1职务的设计 一个组织是由成千上万个任务构成的,这些任务可以组合为职务。 职务设计(job design)一词,指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。1. 职务专业化2. 职务轮换 第6章组织设

5、计6.3-2职务扩大化 第6章组织设计6.3-3职务丰富化 职务丰富化(job enrichment)是增加职务深度(job depth),如图6.7所示。6.3-4工作团队 当职务是围绕小组,而不是围绕个人来进行设计时,结果就形成了工作团队(work team)。 第6章组织设计1. 综合性工作团队 在综合性工作团队(integrated work teams)中,一系列的任务被分派给一个小组,小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务,并在任务需要时负责在成员之间轮换工作,如图6.8所示。 第6章组织设计2. 自我管理工作团队 第6章组织设计1. 从工作核心维度6.3-5职务特征模型 第6章

6、组织设计2. 从激励的角度3. 职务模型的寓意4. 对管理者的指导 第6章组织设计6.4职权设计6.4-1职权、职位与职责 按传统的观点,所谓职权(authority),指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权力。 1. 直线职权 直线职权(line authority)是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层,从而形成所谓的指挥链(chain of command),如图6.12所示。 第6章组织设计2. 参谋职权 第6章组织设计6.4-2职权和权力1. 职权2. 权力 权力(power)则是指一个人影响决策的能力。

7、第6章组织设计6.4-3权力和来源 约翰弗伦奇(John French)和伯特伦雷文(Bertram Raven)确认了权力有五种来源或基础:强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。1. 强制权力 强制权力(coercive power)的基础定义是:一种依赖于惧怕的力量。2. 奖赏权力3. 合法权力 合法权力(legitimate power)是与职权同一的概念,代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。 第6章组织设计 专家权力(expert power)是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。5. 感召权力 感召权力(referent power)是对一个人所拥有的独特智谋

8、或特质的确认,产生于对这个人的倾慕和希望与他同等的心理。4. 专家权力 第6章组织设计6.5管理幅度6.5-1管理幅度分析1. 管理幅度的含义 所谓管理幅度是指组织的一名上级领导,能直接而有效地领导下属的可能人数。2. 管理幅度方式 在一定的管理幅度下可能存在的联系总数,或称人际关系数,可用如下的公式来表示: C=n(2n-1+n-1) 式中,C为可能存在的人数关系数;n为管理幅度。 第6章组织设计 例如,n=2时,则C=2(22-1+2-1)=6 n=3时,则C=3(23-1+3-1)=18依据上面的公式,可以得到一个关系表。 3.格拉丘纳斯效应：在管理心理学中，人们把本不是自己该管的事揽过

9、来管，结果把自己该管的事没有管好，而不该管的事却越来越多，惹得焦头烂额，成了问题中心，这种现象称之为格拉丘纳斯效应。6.5-2管理幅度的影响1. 减小管理幅度对组织的影响2. 扩大管理幅度对组织的影响 第6章组织设计6.5-3确定管理幅度时应考虑的因素1. 管理工作的复杂性和相似性。高级管理（4-8）；基层管理（8-15）2. 工作能力的强调。无为而治3. 领导者的领导风格4. 管理业务标准化程度5. 授权的程度6. 信息传递的效率7. 下属职能的类似性程度8. 组织机构在空间的分散程度9. 得到协助的有力程度10. 经营形势和发展阶段 第6章组织设计6.5-4洛克希德公司定量分析方法 第6章组织设计6.6-1减少管理层次的好处6.6管理层次6.6-2管理层次的影响因素1. 组织的规模