人力薪酬3级080302沈new

1、薪酬福利管理123456培训与心理测评的单位四川师范大学高校处级干部培训班四川省人事厅处级干部培训班上海、深圳多家民营企业四川省农业银行成都市铁路局 中科环保四川省石油局四川省邮政局成都侨兴高科技公司 海特集团空军五七一九厂乐山一四九师蓝光地产 置信房地产成都市人才培训中心四川省人力资源开发中心绵阳、德阳、雅安、自贡、 宜宾、泸州、广元、内江、资阳、西昌、攀枝花、崇州各地MBA班泸州天然气公司自贡鸿鹤化工厂成都钢铁公司江油特钢厂新都攀钢公司等几十家7兼职教授单位四川师范大学成都理工大学西南民族大学西南财大四川省经济管理干部学院8薪酬福利管理薪酬福利管理 薪酬管理什么是薪酬？在我国，传统上把一次

2、支付的报酬称为“酬”，以年计的称为薪，以月、日、小时等较小时间单位计的称为工资。薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬 与实物报酬的总合。9薪酬体系基本薪酬辅助薪酬基础薪酬工龄薪酬职务薪酬技能薪酬岗位薪酬学历薪酬股票期权个人奖励基准内奖励基准外奖励保险津贴员工福利技能培训劳动分红员工持股综合薪酬小额薪酬附加薪酬奖励薪酬集体奖励10薪酬管理的内容岗位评价 薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算11图1 辞职的六大目标更丰厚的薪酬24%更佳的职业机会19%更好的培训与发展机会15%更多施展自己才华的机会10%更多福利9%新企业获得成功的前景更广5%12图2 留

3、在企业的六大原因企业获得成功的希望更大24%更佳的职业机会20%更好的培训与发展机会17%更多施展自己才华的机会16%丰厚的薪酬15%与同事之间融洽的关系16%13某企业岗位评价表薪酬要素权重等级一二三四五1. 知识经验102468102. 对决策的影响1525811153. 监督管理20261116204. 职责1536912155. 解决问题的能力152610156. 沟通1026107. 工作环境154815合计10014说明：(1)岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；(2)岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，沟通1等，监督管理1等，职责4

4、等，解决问题的能力4等，工作环境1等；(3)岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。 请你计算岗位A、B的岗位评价结果。 本题是企业制定薪酬制度时，在工作岗位评价时所进行的简计算。 答案如下： 1. 岗位A的计算如果是： 800(0.08+0.08+0.02+0.02+0.12+0.15+0.04) =8000.51 = 408 2. 岗位B的计算结果是： 800(0.04+0.02+0.02+0.06+0.06+0.06+0.15) =8000.41 = 32815某企业员工工资分布工资（元）5 0003 0

5、002 0001 000人数（人）1342问题：(1) 企业每月三项保险共需缴纳多少保险费?(2) 每个员工每月应该缴纳多少保险费?这主要是检验考生对福利保险缴费的简单计算能力。答案如下：企业的工资总额为：5000 + 3000 3 + 20004 +10002=24000元/月企业所缴纳的养老保险费= 2400019% = 4560（元）企业所缴纳的医疗保险费= 2400010% = 2400（元）企业所缴纳的失业保险费= 240001.5% = 360（元）企业每月所缴纳的三项保险费总和 = 4560+2400+360 = 7320（元）16某企业岗位评价表薪酬要素权重等级一二三四五 知识

6、经验152581115 对决策的影响152581115 监督管理2026111620 职责153691215 解决问题的能力15261015 沟通102610 工作环境102610合计10017具体说明： (1) 岗位评价总结值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重； (2) 岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，监督管理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等； (3) 岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。岗位A： 800(11%+8%+2%+2%+12%+15%+2%

7、) =416分岗位B： 800(5%+2%+2%+6%+6%+6%+10%) =296分18通过薪酬调查，得例A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线如图19某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图20某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。21请仔细观察下图，分析A企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。222324可供选择的薪酬调查对象第一类同行业中

8、同类型的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业25 企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。26中国也有句老话：“得人才者得天下” 人力资源管理辅导27结论： 中国的希望在于人力资源的开发和利用28 现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：111 金融资金投资：11

9、5 科技：137 星火计划：15员工培训投资：11029如何构建人力资源管理体系经营战略经营目标员工职业度客户信任度战略HR聚焦基于价值的分层分类化管理普遍性核心特殊辅助骨干独特性高价值低价值基于价值的分层分类绩效与评价战略性贡献策略创新与执行执行纪律目的：始终保持员工的被激活状态如何激活员工自我因素工作意义与动机工作自然因素公司影响/位置/职权/待遇工作胜任因素承受/运做工作环境因素人际/成长/贡献认可直接主管因素重视/关怀/沟通反馈社会因素家庭因素选对人公司发展与工作设计人与工作匹配合理的机制设计职业经理塑造有效均衡使命感与价值必须系统考虑和构建人力资源体系数量质量配置效能不同战略内外资源

10、整合构建原则30企业人力资源管理体系整体性实践系统性使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位分析 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估继任计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展 绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展业务流程和组织架构实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯组织价值与战略共识培训实践

11、有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）基于现实与战略的人力资源管理解决方案实践方案职能工资绩效呈现能力评价31胜任特征人力资源规划（组织设计）招聘和安置（工作分析、测评、面试）培训与开发（职业生涯与学习型组织）劳动关系管理（组织变革与沟通）薪酬福利管理绩效管理（绩效面谈与反馈）教材结构与解读32第一节 薪酬调查学习目的：掌握组织薪酬调查的方法，掌握劳动力市场价位的动向 对企业内部的薪酬进行分析，提出薪酬调整建议确定调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析结果程序和方法： 一、薪酬市场调查工作程序33薪酬调查的作用帮助公司明确薪酬

12、水平有助于确定公司的薪酬结构帮助解决与薪酬相关的人事问题有利于建立良好的公司形象34（一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整（二）确定调查范围 1、 确定调查的企业 可供调查的薪酬对象第一类：同行业中同类型的其它企业第二类：其它行业中有相似岗位或工作的企业第三类：与本企业雇佣同一类的劳动力，构成人力资源竞争的企业第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 352、确定调查的岗位 遵循可比性原则选择点：工作责权、重要程度、复杂程度、站企业20%的岗位3、确定调查的数据 货币

13、性薪酬： 工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等 非货币性薪酬： 住房、培训、社会保险、商业保险4、确定调查的时间段 365、调查并收集整理有关资料掌握三大类资料：有关公司的资料：名称、地址、人数、规模、营业额、行业、主导产品有关薪酬的资料：基本薪酬、调薪措施、薪酬结构、工作时数、福利、假期有关职位和员工类别的资料工作类别、员工类别、员工实际薪酬率、总收入、最近一次加薪、奖金37薪酬市场调查结果表38（三）选择调查方式1、企业间的互相调查2、委托调查3、公开信息的调查4、问卷调查39（四）统计分析调查数据统计的方法1、数据排列 将数据从高到低排列，算出中位数、众数注意数据的关键点：20%、50%、

14、75%、90%1平均数:反映了集合中各变量数据的集中趋势。它是所有变量值的一般水平，它把各变量值数据之间的差异抽象化了。其基本算式有：简算式 加权式 其中 n代表变量数据集合中被观测值的个数。 f：频数 x为测试数据。40众数M众数是变量数据集合中发生次数最多的数据，它代表整个数据集合的一般水平，直观地体现了集中趋势，可以此为基础根据高峰和低谷予以统筹。中位数中位数是变量数据集合中变量值有序排列后，位于中间位置上的变量值，中位数表示数据集合的一般水平 412、频率分析 薪酬频率分析薪酬额度 出现频率2400-2599 12200-2399 22000-2199 11800-1999 31600

15、-1799 41400-1599 1423、回归分析利用数据统计软件SPSS对数据进行分析，从而对薪酬发展水平或趋势进行预测。如非线型二次曲线分析。见例4、制图 直线图、柱状图、圆饼图43 最新一期的国内薪资调查表明，电信业依然高戴花冠，平均年薪为5.23万元。医疗设备业收入紧随其后，平均年薪为4.86万元。食品/饮料/烟草业蹿升至第三，平均年收入为4.62万元。计算机在本次调查中下跌一位，名列第六，平均年收入只有4.21万元。互联网/电子商务行业依靠短信，收入有较大涨幅，达3.96万元，与上次相比攀升2000元。在不同职业收入的调查中，从事经营管理的人收入明显高于其他职业。 薪酬调查显示，总

16、人群的平均收入水平为3.86万元（包括港澳台以及国外）。内地年均收入为3.84万元，比上期增加1.3%。其中只有10%的人年收入不超过1.2万元，50%的人收入不超过3万元。 学历高一级年薪多一万 在对25个城市人均收入的调查中，上海人的年收入首次跃居全国第一，为4.92万元；深圳人的年均收入下滑至第二位，达4.79万元；北京和广州排名第三，年均收入分别为4.66万元和4.14万元。 从总体来看，高学历人群薪情不错，学历越高，薪水也一路看涨。高级学历的年薪均值要高出低一级别的学历1万元左右。如本科生的年均收入是4.28万元，大专以下的年均收入只有2.17万元。在高学历人群中，博士和硕士的年薪相

17、差不大，如博士年均收入为6.26万元，略高出硕士2000元。 国内薪酬调查情况44二、薪酬满意度调查工作程序1、确定调查对象：企业内部所有员工2、确定调查方式：通常发放调查表3、确定调查内容：如；薪酬福利水平、薪酬福利结构、比例、 薪酬福利差距、薪酬决定因素、薪酬发放方式、对工作本身（自主权、成就感、工作机会）、对工作环境的满意度。 满意度调查表（详见p188）45薪酬调查的作用了解市场薪酬水平、动态。了解公平度组织中的几种薪酬公平观1、贡献公平观2、平均公平观3、需要公平观46、劳动力市场工资指导价位是由雇主与工会协商发布的，它具有指令性，可以规范劳动力市场供需双方的行为。劳动力市场工资指导

18、价位分为月工资收入和周工资收入两种形式，按高位数、中位数和常规数三种标准反映平均水平。劳动力市场工资指导价位制度是企业工资宏观调控体系的重要组成部分，随着市场经济体制的深入发展与完善，国家对企业工资分配的宏观调控已经由直接控制转向间接调控，由调控工资比例转变为调控工资水平。 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（5分）47公平理论：一个员工要估计自己的收益与投入的比率与别人 的收益与投入比率是否相等，以此来确定自己是否 被公平地对待。一、公平的特性 1、主观性 2、相对性 3、利己性 4、扩散性与行为倾向性48（二）薪酬公平1、内部公平 岗位调查岗位分析岗位评价2、外部公平 薪酬的市场

19、调查3、个人公平 个人公平是在对同一组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互 比较时具有的公平性，既每个员工得到的薪酬要与他对组织的贡献相互匹配。内部公平强调的重点：工作本身对薪酬的决定作用个人公平强调的重点：员工的个人特征对薪酬的决定作用49组织达到薪酬个人公平的几种方式1、计效薪酬 薪酬与产出量相联系。但应注意不能以以数量换质量2、个人业绩挂钩薪酬不仅考虑工作的产量，而且关注实际工作效果3、小组业绩挂钩薪酬4、技能薪酬制5、成就薪酬对过去一个较长的时间里所取得的成就的追认6、工作条件差别薪酬50怎样确保薪酬的公平分配一、组织的薪酬制度要有明确一至的指导原则，并有统一的，可以说明的 规范做依据

20、二、要增加薪酬的透明度三、增加薪酬管理的员工参与四、为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果 均等转到机会均等上来51年终奖金是业绩管理的重要一环，要设立清楚的目标，这样，对员工与雇主都是很好的沟通机会。 1.告知清晰的目标，让他们知道公司的目标是什么，为什么拿这样的年终红包 2.让员工多说，不要自己滔滔不绝 3.表扬员工的特殊贡献 4.将考核标准明确化，厘定薪酬的战略 5.鼓励员工下一年达成目标发年终红包的原则 与员工年终沟通的方式 1.让每个员工知道自己为何拿这些钱 2.用具体的数字与例子，让员工知道自己当年工作的优劣 3.举出下一年度具体改进目标，让员工有所遵循 52

21、全面的薪酬薪酬还有不花钱就能支付的吗？ 上世纪80年代，从相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的，基于绩效的薪酬战略。 薪酬与福利紧密挂钩全面的薪酬全面的薪酬分为“外在”和“内在”（非货币形式）外在薪酬基本薪酬、辅助薪酬、福利内在薪酬精神满足和奖励、各种机会53薪酬体系基本薪酬辅助薪酬基础薪酬工龄薪酬职务薪酬技能薪酬岗位薪酬学历薪酬股票期权个人奖励基准内奖励基准外奖励保险津贴员工福利技能培训劳动分红员工持股综合薪酬小额薪酬附加薪酬奖励薪酬集体奖励54实战练习找出你公司分别与基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬以及员工福利相对应的项目（金额）基本薪酬项目： 金额奖励薪酬项目： 金额员工福利项目：

22、金额上月非货币内在薪酬：如果目前你还填不出，说明你的薪酬知识要加强，或是你公司的薪酬制度需要好好检查，并动手术。55薪酬管理的内容岗位评价 薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算56薪酬管理的原则公平原则 竞争原则 激励原则（实物与货币） 经济原则人才是企业最宝贵的资产，但是只有在设计薪酬制度时，进行全面考虑，不在流于口号，员工才会相信这点。57薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（ ）。 （A） 外部公平 （B）内部公平 （C） 个人公平 （D） 结构公平58薪酬管理的权变要素1、企业的文化价值观2、企业战略和政策3、企业奖酬的总体水平4、每一特定职务或岗位的

23、具体薪酬水平5、每一位员工的具体薪酬水平6、组织的分配方式与结构7、劳动力市场的供需关系与竞争状况8、地区及行业特点9、当地生活水平10、本单位的业务性质与内容11、公司经营状况与财力59 薪酬水平的影响因素1、员工因素（1）员工绩效（年度奖金，可控制费用增长，提高工作满意度，生产效率。前提：有合理的工作绩效评价程序）（2）资历2、企业因素（1）经济实力（2）企业的分配方式与结构3、工作因素4、劳动力市场因素（1）市场劳动力供求状况（2）劳资谈判5、经济因素6、政府政策与立法60 第二节 岗位评价与薪酬等级一、岗位评价的工作程序 （一）选择岗位分析的方法进行岗位分析 1、确定企业的战略和组织目

24、标 2、选择适当的分析方法进行岗位分析 3、确定进行岗位分析的具体方面 （职权、权限、任职资格以及工作环境） 4、形成系统、规范化的文件、即岗位说明书 （二）成立岗位评价小组 1、确定1015个关键岗位作为基准岗位，进行评价 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值 3、推荐确定薪酬的相关因素 4、选择岗位评价的方法并对岗位进行评价61（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价 主要的四种方法： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法62需要随时掌握较为详细的市场薪酬的岗位评价方法是（ ）。 （A） 岗位排列法 （B） 岗位分类法 （C） 要素比较法 （D） 要素计点法631、岗位排列法（1）定

25、限排列法 高低（2）成对排列法 工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 2642、岗位分类法（套级法）（1）确定岗位类别的数目（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将他 们定位在合适的岗位类别中的合适级别上（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬 等级了如：标准制定 管理干部类、工技人员类、销售人员类、文秘类等。 每类职务在分为若干等级、职务复杂分级越多。 选出有典型性的关键职务来，付上相应的职务说明与规范，而成为 套用的等级标准。65例：企业文秘职务所设的分级标准等级

26、职 务 说 明1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单 重复性的计算；工作是在严守明确的规范及严密检查与指导下 进行的2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并 需作一些独立判断与处理3级 主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业 领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算该法只做整体地综合评价，不做因素分解，难于进行精确评比，相邻等级难免有重叠的地方，而使评判人难免掺入主观成分，只适合于小型的结构简单的企业。上述两种方法只能按各职务对企业相对价值的大小，将级别或顺序排出，却不能指出各级间差距的具体大小，更不等于明确赋予他们以对应的数值

27、（分数）。这是这两种方法的重大缺陷。66要素3、要素比较法要素比较法是工作排序法的改进它选择了多种报酬因素，并按每一种要素分别排列一次根据每一种报酬因素得到的评估结果，设置一个具体的 报酬金额，然后再计算出每种工作在各种报酬因素上的 总报酬，把它们作为这种工作的薪酬水平。 该法应用上非常复杂，还要根据劳动力市场的变化进行 调整，因此，它是几种工作评价方法中最不常用的一种工作程序：（1）获取岗位信息（2）确定薪酬要素 心理要求、身体要求、技术要求、职责要求、工作 条件的定义67心理要求先天 后天身体要求身体素质 身体状况技术要求身体协调能力 工作经验、解决问题能力职责定义对原材料、工具、设备和财

28、产所担的责任 对钱和票据所担责任 对赢利或亏损、投资等方法改进所担责任 对公共合同所担的责任 所担负的记录责任 所担负的监督责任 最高程度 监督多 被监督少 中等程度 监督多 被监督少 低程度 无监督 被监督多 最低程度 无监督 被监督多工作条件的定义环境、工时、来自工作环境的伤害68（3）选择关键基准岗位（4）根据薪酬要素将关键岗位排序 薪酬要素岗位名称 心理要求 身体要求 技术要求责 任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2起重工 3 1 3 4 4冲床工 2 3 2 2 3保安 4 2 4 3 1其中：1、2、3、4代表：高低69(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率如普通岗位的现行工资是4

29、26由评价小组确定的岗位工资如下： 心理要求 36元 身体要求 220元 技术要求 42元 职 责 28元 工作条件 100元 总 额 426元70（6）根据工资率将关键岗位排序根据工资率排序表71（7）根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 （1）薪酬要素排序 （2）工作率排序两种排序应一至，如不一至，要调整到一至，不能调整的岗位便不能作为关键岗位使用，需放弃。72（8）确定岗位薪酬等级 （9）使用岗位比较等级 将要确定的岗位与要素岗位比较，定出报酬734、要素计点法（平分法）要点对各种工作评定点数，以取得它们的相对价值，并据以制订工资等级的一种方法。目前国外公司中使用得

30、最普遍的一种工作评价方法，在开展了工作评价的组织中，有一半以上采用的都是这种方法。步骤： （1）确定要评价的岗位系列 （2）收集岗位信息 （3）选择薪酬要素 （4）界定薪酬要素 （5）确定要素等级74职务付酬因素等级划分及分数分配举例75（6）确定要素的相对价值即确定每个要素的权重例：1、对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一要素重要性的百分比确定次高要素的赋值，以此类推。如：决策：100%； 解决问题：85%； 知识：60%。2、将各赋值加总（100%+85%+60%=245%） 转换为100%值 决策 100/245=0。4082*100%=40.8% 解决问题 85/245=0.

31、3469*100%=34.7% 知识 60/245=0.2449*100%=24.5% 总值 100%（7）确定各要素及各要素等级的点值如：总点值500，要素的权数为40.8%，因此点值为：40.8%*500=204要素分配：如等级数为5，则204/5=40.8。及为公差。如下表：76根据报酬要素和等级确定评估值（8）编写岗位评价指导手册77根据计分转换工资率工资职级 分数范围 月薪12345678 101-150151-200201-250251-300301-350351-400401-450451-500160-210200-250240-290280-330320-370360-410

32、400-450440-490评分数与工资率转换表举例78二、薪酬等级划分的工作程序（一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级1、不分系列2、分系列（二）划分薪酬等级R V D CB ANM YX0 20 40 60 80 岗位评价点数79一、岗位分析方法： 观察法 面谈法 工作日写实法 典型事例法 问卷调查法80岗位评价与工资结构线 工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰的显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的工资关系实付工资职务评价分数职务评价分数1.单线2.折线abcd81企业薪酬与市场薪酬对比工资结构线原来只考虑了企业的内在公平性，但真正合理并实用的工资结构设计还需考虑其外在公

33、平性地区/行业最高工资线地区/行业平均线企业薪酬线地区/行业最低工资线82工资的分级 为了避免工资发放带来的管理困难和混乱，实际上总是把众多种类的工资归类并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这个步骤是整个工资制度建立过程中不可缺少的环节。实付工资职务评价分数企业工资结构特征线83工资等级划分极其范围 上图中工资等级只有一个单一的工资值，实际上是给每一等级都规定一个工资变化范围，各工资范围可以是一样大，但一般是随等级上升而呈累式扩大。最高工资线工资线最低工资线薪酬薪酬等级起薪点=平均薪酬1+薪幅百分比 2顶薪点=平均薪酬*（ 1+ ）薪幅百分比284薪酬水平的衡量为了衡量薪酬水平的现状和发展

34、，通常用两个指标衡量。1、薪酬平均率 薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间值薪酬平均率等于1支付薪酬的总额符合平均趋势薪酬平均率大于1支付薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了 薪酬幅度的中间值。薪酬平均率小于1实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间值要小，大 部分的职位薪酬水平在薪酬中间数之下。852、增薪幅度 增薪幅度是指组织的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平增薪幅度越大，说明组织的总体人工成本增长得越快，要注意适当的加以控制。增薪幅度过小，说明组织的总体薪酬水平比较稳定，人工成本变化很小。但不要认为增薪幅度越小越好，如组织薪酬水平变

35、化极小，那么说明组织是一个处于停滞中的组织。86第三节 薪酬调整与设计制定薪酬计划的工作程序1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 （90%、75%、50%、25%）3、了解企业人力资源规划4、绘制薪酬计划表5、计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业或企业的比值比较 小于可行，大于可调整。6、各部门根据企业整体计划，做出部门薪酬计划7、整体计划与部门计划的调整，上报。87薪酬计划表88一、制定薪酬计划的准备工作资料的收集，整理基本资料：员工薪酬的基本资料 企业整体的薪酬资料 企业在未来一年人力资源规划资料 物

36、价变动资料 市场工资水平 国家薪酬政策 企业财务状况 薪酬预测89二、制定薪酬计划的方法1、薪酬预算自上而下法优点容易控制整体薪酬成本缺点预算缺乏灵活性主观因素较多，降低了预算的准确性不利于调动员工的积极性90自下而上法优点简单易行缺点灵活性比较高接近实际，员工容易获得满足感不容易控制总体的薪酬成本三、薪酬计划表91四、薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各部门薪酬总额；人力资源规划情况如预计的招聘、晋升、辞退、岗位轮换等预计下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率92第四单元 薪酬结构第四单元 薪酬结构一、薪酬结构： 指企业雇员间的各种薪酬比例及其构成主要包括：薪酬成本

37、在不同雇员之间的配置： 职务和岗位工资率的确定； 雇员薪酬各个部分的比例分配； 基本薪酬与奖励薪酬的调整。93、某公司的薪酬结构下，这种结构属于（ ）薪酬结构。 技术与培训水平 -基础工资（48%） 职务（或岗位）价值 -岗位工资（28%） 绩效（生产量、销售量） -绩效工资（24%） （A） 以绩效为导向的 （B）以工作为导向的 （C） 以能力为导向的 （D） 组合94人才分层 特殊人才 核心人才项目、谈判为核心为报酬 组织成果分享辅助人才 通用人才以本地市场为核心 以工作为核心的管理劳动力市场稀缺度战略性贡献95二、影响员工薪酬的主要因素结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴依据 按岗位评估

38、按工资评估 按个人评估状态 静 动 人比例 50% 40% 10%薪酬结构比例96三、各种薪酬结构（一）传统的薪酬结构类型以绩效为到向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构971、以绩效为导向的薪酬结构薪酬根据效益决定，员工的薪酬随劳动效益量的不同变化实用于计件工资、销售提成工资、效益工资等年龄与工龄基本工资20%技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效工资80%优点：激励效果好缺点：短期效益使用企业：任务饱满，有超额必要，绩效能自我控制，可以通过 主观努力改变的982、以工作为导向的薪酬结构以担任的职务重要性、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影

39、响来定年龄与工龄工龄工资及其他11。1%技术与培训水平职务工资86。9%职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）能力工资2%权变因素：完成工作所需的技能越多，该员工的薪酬越高 工作环境越差，折薪酬越高 该工作对组织的贡献越大，则薪酬越高缺点：岗位评价容易主观化 难以激励雇员进行创新优点：实现了职得其人和人尽其才 容易实现同工同酬现发达国家有70%的企业采用。993、以能力为导向的薪酬结构以员工的工作能力和潜力来定年龄与工龄技术等级工资90%技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴5%绩效（生产量、销售量）生产津贴5%基础：知识 综合技能，例如职称等优点：有利于激励雇员学习 可以灵活地调配员工 有

40、利于保留精干的员工缺点：如果员工的技能普遍提高，则企业成本高居不下，企业失去竞争力使用于学校、研发机构等技术密集型企业100工作导向与技能导向的比较1014、组合薪酬结构特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、 岗位职务、年龄和工龄等因素来定薪酬年龄与工龄工龄工资14%技术与培训水平基础工资33%职务或岗位价值岗位工资24%绩效（生产量、销售量）奖金29%102几种人员的薪酬设计一、高级管理人员年薪制：又称年工资收入，指企业年度会计年度为时间单位，所计发 的工资收入。一般结构：基本薪酬（吃饭钱）+奖励薪酬（辛苦钱）+风险收入特点：以企业的一个生产经营周期年为单位，计发薪酬

41、 是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制 这种制度将企业生产经营者的业绩与薪酬相互挂钩实施条件：建立现代的企业制度 企业外在的评估机制科学、完善 完善的企业家人才市场 健全的股市和股权制度103国外的年薪制五部分构成： 年薪=基本薪酬+奖金+长期奖励+福利+津贴基本薪酬在总收入的比例小于普通职工普通职工所占为95%（美），70-80%（日）年薪制所占为40-80%（1978年克赖斯勒公司，总经理基本工资1美圆）奖金：不固定，约25%长期奖励：约35%，通常以股票期权的形式支付。 （韦尔其1998年总收入2。7亿，股票期权占96%）福利：20世纪80年代的金色降落伞 （比斯思被收购

42、后，总经理离职拿到“金色降落伞”5300万）104我国的经营者年薪制武汉市股票期权和北京市股份期权武汉市股票期权：年薪=基本收入 + 风险收入 + 年功收入 按月付 30%付现 在风险收入时付 70%转化为股票北京市股份期权冯根生难题105中级管理人员基本薪酬：比例大于高级管理者，低于普通职员奖励薪酬：最高层占总薪酬一半以上：中级管理人员的奖金低于一半 低层管理人员最好在1/3左右。实行级差递减，体现越是高 层，越需要激励的原则。福利津贴：由于福利具有低差异性，所以在设计时要注意其级差不宜 过大。106研发人员的薪酬设计原则：1、人力资本投资补偿与回报的原则 2、高产出、高回报原则 3、市场机

43、制决定原则 4、竞争力优先的原则 5、尊重人才原则几种主要模式：1、单一的高工资模式使用于从事基础性研究，即短期内无法确定 准确的目标。2、较高的工资加奖金以研发职位等级和能力资格为基础，奖金以 职位等级定。收入稳定，保证企业中的排序 地位，激励作用一般。3、较高工资加科技成果转化提成制实用于担负新产品开发的研发 人员4、股权激励对研发人员实行股份优先购买权，向其赠送干股， 采用科研成果折股。107销售人员销售人员的特点：时间、空间自由，管理要指标化、间接化 工作业绩不稳定，受季节性，生产性和地域性影响大 个人的技术和努力对促销的结果影响大销售人员的薪酬设计分类制度实用范围单纯制纯底薪制不需要

44、促销的抢手产品纯佣金制推销有很高的难度产品复合制底薪+佣金使用广泛：根据企业和销售的实际具体采用底薪+奖金底薪+佣金+奖金设计薪酬方案要掌握现代营销范式108例：B公司营销人员的薪酬结构销售主管收入来源1、个人销售提成 20%2、团队管理奖金 团队销售 额2%3、岗位津贴/特别津贴 当月达到个人销售考核1.1万获 200元，1.5万获500元 4、底薪 8005、福利109第五单元 薪酬制度的制定一、薪酬制度的设计程序薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工满意度比较分析 掌握市场水平线与企业工资线的关系增资实力 了解董事会认可度、公司的增资额度薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖

45、励重点薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比例岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力标准绩效考核 确定浮动薪酬奖金或年终分红特殊津贴 确定津贴工资个人津贴长期激励 确定长期激励方式以及激励力度调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 110二、薪酬制度的设计要点（一）薪酬水平与薪酬结构设计三个层次：1、能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 2、企业有能力支付的薪酬水平 3、实现企业战略目标所要求的薪酬水平薪酬各个部分特征2奖励薪酬1基本薪酬3附加薪酬4员工福利差异性刚性1111、高弹性模式一种短期绩效决定模式。如近期员工的工作绩效

46、很高，则支付给他相应的高薪酬；如近期员工的工作绩效降低，则支付给他较低的薪酬。使用条件员工的工作热情不高企业的人员流动率较大业绩的伸缩范围较大的岗位，如营销、开发创新等优点激励功能较强薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支缺点薪酬水平波动较大，不易核算成本员工缺乏安全感高弹性模式的特点要点：加大奖金和津贴的比重 减小福利的比重 基薪实行计效工资制，如计件制、提成制 员工的绩效考核要及时、准确，并且公平、合理1122、高稳定模式与高弹性的模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人的绩效关系不大而是主要取决于公司的经营状况及员工的工龄。因此个人收入稳定实用条件员工工作热情高企业人员流动不大员工业绩的伸缩空间较小优

47、点薪酬水平波动不大，容易核算成本员工安全感较强缺点缺乏激励功能企业人均成本稳定，容易形成较重的负担高稳定模式的特点要点： 加大基本薪酬的比重 减小奖金的比重 个人奖金水平宜与公司的经济效益挂钩，而非偏重员工工龄1133、折中模式本模式兼稳定和弹性，既能激励员工的绩效，又能给他们一定的安全感。优点兼具激励性与员工安全感薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制适用面比较广泛缺点薪酬理论水平要求相对高折中模式的特点要点：适当加大奖金、福利和津贴的比重和差异性 薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制 薪酬理论水平要求相对高114薪酬策略与企业发展战略关系组织特征 企业发展阶段初始阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段经营

48、战略以投资促发展以投资促发展保持利润与优质市场收回投资薪酬策略创新、吸引关键人才个人集体激励个人集体激励奖励成本控制短期奖励股票现金利润分享劳动分红成本控制长期奖励股票期权全面参与股票期权部分参与股票购买成本控制基本薪酬低于市场水平等于市场水平等于或高于市场水平等于或低于市场水平福利低于市场水平等于市场水平等于或高于市场水平等于或低于市场水平薪酬组合模式高弹性模式高弹性模式折中模式高稳定模式115（二）薪酬等级设计分层式薪酬等级类型特点：薪酬等级较多，薪酬水平的提高随个人岗位等级发展提高 一般用于国营传统企业，成熟型企业。宽泛式薪酬等级类型（宽波段化）特点：薪酬等级少，薪酬水平的提高既可以是个

49、人岗位发展而提高 也可以是横向调整而提高。 一般用于IT企业及大量矩阵式企业116117 企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。118(三) 固定薪酬的设计1、确定薪酬等级数目影响因素：（1）组织的规模（2）每一工作群所包含的工作种类（3）各工作评价点数的聚散状况2、薪酬浮动幅度（四）浮动薪酬（奖金或绩效工资）设计1、确定浮动薪酬总额计划薪酬总额计划销售收入2、确定个人浮动薪酬份额*实际销售收入119三、薪酬制度的内容薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、

50、薪酬等级几级差、奖金、津贴、过度办法、其他规定例：FE公司薪酬管理规定一、总则二、薪酬决定三、各项津贴四、薪酬的计算与支付五、调薪六、附则120第六单元 薪酬制度的调整改变薪资制度对于任何规模的企业来说，都是一件危险而困难的工作一、工资定级性调整二、物价性调整三、工龄性调整四、奖励性调整五、效益性调整六、考核性调整121引起薪酬制度调整的因素外部因素：供需关系与竞争状况生产力水平和物价水平新出的相关的政策法规内部因素：企业的业务性质和内容（如劳动密集型向高技术的专业人员）公司的经营状况与财力1221、大河涨小河涨：薪酬水平调整企业效益的变动、通货膨胀2、关注绩效：薪酬结构调整薪酬率与薪酬级别的调整、薪酬要素的调整3、工龄与绩效结合调整员工生涯发展曲线500450350300250200月薪2 3 4 5 6 7 8 9 职务工龄绩效优异绩效满意绩效合格125%115%100%123典型的职务定期调整表4、慎重：薪酬调整经验124薪酬的给予艺术一、天道酬勤 二、朝三暮四 三、临危应变125花一点钱的奖励选一个独特的方式