绩效管理复习材料

1、绩效管理复习材料:题型:一、简答（5个每题5分）二、论述题（3个每个5分）三、案例分析（2个每个20分）四、方案设计（1个每个20分）资料：制定绩效目标的SMART原则：明确具体的（specific ：指的是绩效目标应该在绩效标准的基础上更加明确化、具体化。可衡量的（measurable:就是可以将员工实际的绩效表现和绩效目标相比较。这是绩效目标应该体现出一种可供比较的标准。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价标准的可衡 量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和 反馈在技校管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定 要绝对的量化。有行为导向的（action-oriented

2、）绩效目标应该能够引导员工的行为。因此，目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩 效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对 员工在实际该绩效结果的过程中应有的行为约束。切实可行的（realistic）：之所以要在绩效标准的基础上针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个实际可行的工作方向和目标，以激发员工更好的实现管理者对她 （他）的期望。受时间和资源限制的 （time and resource constrained：绩效目标应带有时间要求和资源限制，在任何情况下都是必不可少 的。建设性沟通中的三个合理定位原则：对事不对人的定位原则。就是要求沟通双方应针对问题本

3、身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论， 从解决问题的目的出发进行沟通。与该原则相对的是：问 题导向和人身导向.责任导向的定位原则。就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与其相对的是：自我隐性的沟通和自我显性的 沟通。事实导向的定位原则。就是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。在这种方式中，人们通过对实施的 描述避免对人身的直接攻击，也就避免对双方关系产生破 坏性的作用。三、能够促成建设性的批评的七个要素：建设的批评是战略性的。所谓战略性的批评要求我们应该有计划的对错误的行为进行反馈。建设性的批评是维护对方自尊的。建设性的批评发生在恰当环境中。建设性的批评是以进步为导向

4、的建设性的批评是互动式的。建设性的批评是灵活的。建设性的批评是能够传递帮助信息。四、绩效反馈面谈：（一）、绩效反馈面谈的目的：1、对绩效评价的结果达成共识。2、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促 进员工改善绩效。3、制定绩效改进计划。4、修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。（二）、绩效反馈面谈的前期准备：1、管理这一方的绩效反馈面谈前期准备：选择合适的面谈时间、选 择合适的面谈地点和环境、涉及面谈的过程、收集整理面谈中需要的 信息资料。2、员工一方的绩效反馈面谈前期准备：收集整理面谈中需要的信息 资料，草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划

5、等文件，安排好个人的工作。（三）、绩效反馈面谈中的注意事项：1、坦诚相待2、耐心解释评价的结果3、给员工发表自己看法的时间和机会4、充分激励员工5、不要怕承认错误6、形成书面的记录五、请解释绩效评价的行为导向的作用。绩效评价系统对员工的行为引导作用体现在：评价主体对员工行为的引导作用。评价周期对员工行为的引导作用评价标准对员工行为的引导作用评价指标对员工行为的引导作用六绩效评价主体主要有那几种类型？是对不同主体进行比较。绩效评价主体通常有：直接上级、同事、员工本人、下属及顾客、供应商等组织外部的员工。不同评价主体的对比：.上级评价是大多数组织使用的评价方式。意义在于实现一定的管理目的和 开发目

6、的。.同级评价同事在关注被评价者绩效时会更多地考虑相互之间在工作中的合 作情况，这一点是上级评价难以准确评价的。 使用同级作为评价主体 来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助人们 消除偏见，促进被评价者更好地接受绩效评价的结果乃至整个绩效评 价系统和绩效管理系统。使用同级评价可能会出现的问题：同级之间会产生某种利益上的 冲突，这将限制同事评分的可行程度；同级之间的个人关系也可能影 响绩效评价的可信程度；同事评价中可能会存在相互标榜”的问题;一些人对于私交较差的同事进行绩效评价时会受到厌恶情绪的影响 而给低分。使用自我管理小组的管理形式，有利于提高人们的团队合作意识， 促进团队

7、整体绩效的提高。由小组成员实施评价的优点如下：比起小 组外的其他人员，小组成员之间更加了解彼此的工作情况，因而能更 为准确地做出评价；小组成员在一定程度上就是同行，作为同行的评 价主体对被评价者产生的压力将是一个有力的促进因素； 小组成员的 评价一般会包括众多的观点，因此在引起争议时不会只针对某一个 人。随着自我管理方式工作小组的增长，同事评价也带来了一些问题： 在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难； 有些小组成员在评价他 们的同事时可能感到不自在；存在 相互标榜”。.本人评价员工自我评价方法的问题：员工们对他们自己的工作绩效所做出 的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等

8、级 要高。最大意义实际上在于人员开发。.下级评价通常被称为自下而上的绩效反馈。.顾客评价与供应商评价是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。七、常见的评价者误区主要有哪几种？结合实际生活中的情况，解释不同评价者误区的含义和可能产生的原因。1、晕轮误差晕轮效应具体是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。例如，某位管理者对下属的某一绩效要素（如“口头表达能力”）的评 价较高，导致其对此职员其他所有绩效要素的评价也较高。同时，职员一般会对那些对下属和颜悦色、比较客气的上级有好感。这样的上 级工作能力也许不强，但职员往往倾向于对该上级的其他方

9、面给予较 高的评价。晕轮效应对于绩效评价的有效性十分有害。2、逻辑误差逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评 价时，使用简单的推理而造成的误差。 在绩效评价中产生逻辑误差的 原因是由于两个评价要素之间的高相关性。例如，很多人认为“社交 能力与谈判能力之间有很密切的逻辑关系”，于是，他们在进行绩效 评价时，往往会依据“既然社交能力强，谈判能力当然也强”而对某 职员做出这样的评价。晕轮误差与逻辑误差的本质区别在于：晕轮效应只在同一个人的 各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指 标进行评价时出现的；而逻辑误差与评价对象的个人因素无关， 它是 由于评价者认为评价要

10、素之间存在一致的逻辑关系而产生的。3、宽大化倾向宽大化倾向是最常见的评价误区行为。受这种行为倾向的影响， 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。 这种现象产生的 原因主要有：(1)评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，不愿意严格地评价部下；(2)评价者希望本部门职员的成绩优于其他部门职员的成绩；(3)评价者对评价工作缺乏自信心，尽量避免引起评价争议；(4)评价要素的评价标准不明确；(5)评价者想要鼓励工作表现有所提高的职员。在宽大化倾向的影响下，绩效评价的结果会产生极大的偏差。具体 而言，对绩效出色的职员来说，他们会对评价的结果产生强烈不满。 从而影响他们的工作积极性；而对于

11、绩效很差的职员来说，他无法了 解自己需要提高哪方面的绩效，只能继续维持现状，导致绩效得不到 提高，绩效管理的目的无法得到实现。4、严格化倾向严格化倾向是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向，是指评价者对职员工作业绩的评价过分严格的倾向。现实中，有些评价者在评价其下属职员时，喜欢采用比企业制定的标准更加苛刻 的标准。严格化倾向产生的原因有：(1)评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；(2)惩罚顽固的或难以对付的职员；(3)促使有问题的职员主动辞职；(4)为有计划的裁员提供证据；(5)缩减凭业绩提薪的下属的数量；(6)遵守组织的规定(组织不提倡管理者给出高评价)。由此可以看出，如果一名部门

12、的管理者对整个部门评价过分严格， 该部门的职员在加薪和提升方面都将受到影响； 如果对某一特定的职 员评价过分严格，则有可能受到歧视职员的指控。5、中心化倾向在确定评价等级时，许多管理人员都很容易有一种中心化倾向，这 种倾向是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。例如，在图 示量表法中，设计者规定了从第一等级到第五等级的五个评价等级， 管理者很可能会避开较高的等级(第五等级)和较低的等级(第一等 级)，而将他们的大多数下属都评定在第二、三、四这三个等级上。中心化倾向产生的原因有：(1)人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评

13、价；(2)对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；(3)评价者对评价工作缺乏自信心；(4)评价要素的说明不完善，评价方法不明确；(5)有些组织要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，以 免引起争议。6、首因误差首因效应，亦称第一印象误差，是指职员在绩效评价初期的绩效表 现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。例如，有一名职员在刚刚进入某个部门之初工作热情很高， 一下子达到了很好的业 绩，给他的上级留下了深刻的印象。实际上他在整个绩效评价期间的 工作绩效并不是很好，但上级还是根据最初的印象给了他最高的评 价。首因效应会给评价工作带来消极的影响， 使评价结果不能正确地 反映评价对象的真实

14、情况。7、近期行为误差近因效应是指评价者只凭职员的近期(绩效评价期间的最后阶段)行为表现，即职员在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。例如，有的组织一年进行一次绩效评价，当评定某一个具体的评价要 素时，评价者不可能回想起在整个评价阶段中发生的与该评价要素相 关的职员行为。这种记忆衰退就会造成近因效应。 另外，由于职员往 往会在评价之前的几天或几周里表现积极， 工作效率明显提高，因而 评价者对近期行为的记忆往往要比对过去行为的记忆更加清晰。这种情况会使绩效评价得出不恰当的结论。 例如，有的职员在最近一个月 内表现不良，因而得到了较

15、差的评价，实际上，他在之前的若干个月 内都保持着优先的绩效记录。8、评价者个人偏见评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在职员的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或 者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。评价者个人偏见可能表现在：(1)对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；(2)对女性、老年人等持有偏见、给予较低的评价等。我们应通过进行评价者培训，要求评价者从发展的大局出发，抛弃 自己的个人偏见，进行公正的评价。9、溢出误差溢出效应是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价 等级。例如某一生产线上的职员在该绩效评价周期之前出现了

16、生产事 故，影响了他上一期的工作业绩。在本评价周期他没有再犯类似的错 误，但是评价者可能会由于他上一评价周期的表现不佳而在该期的评 价中给出较低的评价等级。对那些上一个评价期间表现不良的职员来说， 在评价中出现溢出效 应是很不公平的，将挫伤职员继续提高工作绩效的积极性。因此，为了避免这种评价误区的发生。我们应该鼓励评价者记录评价期间发生 的关键事件。在评价者培训时，应对这种错误加以强调。八、为销售部部长和销售员设计绩效评价结果汇总表。九、绩效评价方法-比较法所谓比较法就是对评价对象进行相互比较， 从而决定其工作绩效的相对水平。其弱点：1、由于评价的基础是整体的印象， 而不是具体的比较因素，很难

17、发现问题存在的领域，不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。2、当员工提出异议时，评价者很难为自己的结论提出有力的证据，因此在为奖金分配提供依据方面的作用是有限的，特别是，当评价的结果与薪酬支付相关时，如果评价者无法为评价结果提供有力的依据，会引起很大争议。3、比较方容易对员工造成心理压力，在感情上也不容易接受。比较法有以下三种:排序法:对比法人物比较法强制分配法十、试分析绩效评价结果的校标作用校标作用主要体现在两个方面。.用于计算人员选拔的预测效度。所谓员工选拔录用的预测效度， 就是根据求职者在进入企业之前的特征来对进入企业之后的工作表 现进行预测的一种有效程度。效度研究可以帮助一个企业选择正确的 方法对求职者进行甄选，一个好的选拔过程必须具有较高的效度。 通 常情况下当人们研究的是选拔录用程序的预测效度时，就直接以绩效评价的成绩为员工实际绩效水平的反映。 因此，绩效评价的结