职业经理人的人力资源管理

1、目 录 TOC o 1-1 t 標題 2,2,標題2,2,標題1 字元,1 强化人力资源管理发挥竞争优势 PAGEREF _Toc87882737 h 3一、人力资源管理发展的历程 PAGEREF _Toc87882738 h 3二、人力资源战略规划与事业战略的连接 PAGEREF _Toc87882739 h 4三、人力资源管理的范畴 PAGEREF _Toc87882740 h 5四、运用人力资源创造竞争优势 PAGEREF _Toc87882741 h 7经理人的人力资源管理功能 PAGEREF _Toc87882742 h 8一、对管理的说法 PAGEREF _Toc87882743

2、h 8二、经理人的基本工作 PAGEREF _Toc87882744 h 9三、人性化的管理风格 PAGEREF _Toc87882745 h 12四、知人善任的领导行为 PAGEREF _Toc87882746 h 13招聘与征选人才 PAGEREF _Toc87882747 h 15一、招聘前的认知 PAGEREF _Toc87882748 h 15二、征选人才的5P与5力 PAGEREF _Toc87882749 h 15三、选才的流程 PAGEREF _Toc87882750 h 16四、履历表与自传 PAGEREF _Toc87882751 h 17五、甄选工具 PAGEREF _T

3、oc87882752 h 18六、招聘面谈 PAGEREF _Toc87882753 h 19员工培育与在职辅导 PAGEREF _Toc87882754 h 21一、以素质为基础的培训体系建设 PAGEREF _Toc87882755 h 21二、企业内人才培育的体系结构 PAGEREF _Toc87882756 h 24三、指导员工的五大法宝 PAGEREF _Toc87882757 h 29绩效导向的激励制度 PAGEREF _Toc87882758 h 36一、掌握员工的需求 PAGEREF _Toc87882759 h 36二、薪酬福利制度的建立 PAGEREF _Toc878827

4、60 h 39三、激励的要点 PAGEREF _Toc87882761 h 40四、如何给付精神薪资 PAGEREF _Toc87882762 h 42五、以工作激励员工 PAGEREF _Toc87882763 h 44六、激励循环 PAGEREF _Toc87882764 h 45七、建设性的纠正 PAGEREF _Toc87882765 h 45八、响应风格与方式 PAGEREF _Toc87882766 h 49目 录目标管理 PAGEREF _Toc87882767 h 56一、何谓目标管理 PAGEREF _Toc87882768 h 56二、关于目标的相关名词释义 PAGEREF

5、 _Toc87882769 h 57三、希望、活动还是目标？ PAGEREF _Toc87882770 h 58四、使目标结构化的要件 PAGEREF _Toc87882771 h 59五、定性目标的描述方法 PAGEREF _Toc87882772 h 59绩效管理 PAGEREF _Toc87882773 h 61一、绩效管理循环 PAGEREF _Toc87882774 h 61二、实施绩效管理前的准备工作 PAGEREF _Toc87882775 h 61三、绩效评估制度之要件 PAGEREF _Toc87882776 h 62四、绩效评估的步骤 PAGEREF _Toc8788277

6、7 h 62五、绝对评估与相对评估的比较 PAGEREF _Toc87882778 h 63六、自我评估 PAGEREF _Toc87882779 h 68七、绩效评估前的准备 PAGEREF _Toc87882780 h 69八、分析绩效问题 PAGEREF _Toc87882781 h 71九、进行评估面谈 PAGEREF _Toc87882782 h 72十、响应困难的评估状况 PAGEREF _Toc87882783 h 74强化人力资源管理发挥竞争优势人力资源管理发展的历程时间型态本质主要职责目标及特点5060作业型人事管理建存人事资料提供信息核发薪资出缺勤记录企业的利益着重今日重视

7、劳动力供给缺乏整体架构7080管理型人力资源管理制订管理制度加强薪资奖励制度将强训练发展制度主动提供信息兼顾组织与员工兼顾现在及未来发展业务执行战略注意环境资本运营型人力资本管理关心*人力资本对营运绩效的影响致力于人力资本的增值获得、培养与投资智慧资本员工不再是成本而具有资产价值人才和企业未来净现金流量的现值有直接关连90战略型战略性人力资源管理参与经营管理决策整合企业内外环境已制订人力资源管理战略以组织目标为目标经营战略的子系统*人力资本指的是员工的生产能力(Becker, 1964)。人力资本论者认为，员工如果拥有技术、知识及能力。则可以为公司创造经济价值。人力资源战略规划与事业战略的连接

8、事业战略策略联盟/合资快速响应市场成本领导买卖资产顾客导向全球扩展事业竞争力战略成功所需要的能力个人技能与素质人事战略有利企业执行事业战略的人事战略人事政策、计划与措施用以执行人事战略的原则与方案人力资源管理的范畴培训与发展(Training and Development)组织发展(Organization Development)生涯发展(Career Development)组织与工作设计(Organizational/Job Design)选员与安置(Selection and Staffing)绩效管理系统(Performance Management Systems)人力资源规划(

9、Human Resource Planning)人力资源研究与信息系统(HR Research and Information)工会与劳工关系(Union/Labor Relations)员工谘商辅导(Employee Assistance)薪酬管理(Compensation/Benefits)运用人力资源创造竞争优势美国史丹佛大学教授菲佛(Jeffery Preffer)在1994出版的运用人力资源创造竞争优势(CompetitiveAdvantage Through People)一书中，曾列举十六项创造竞争优势的人力资源管理措施：1.保障就业安全2.精致化的遴选3.具竞争力的薪资政策4.

10、奖励薪资制度(incentive pay)5.员工持股6.信息透明分享7.参与及赋权(Empowerment)8.团队的工作组织9.培训与能力发展10.多能工的培植与运用11.创造平等的文化氛围12.降低薪资差距13.内部晋升优先原则14.长期经营人力资源15.诊断和测量人力资源管理的效益16.鲜明的管理理念经理人的人力资源管理功能对管理的说法为达到组织或工作单位的目标，对人力、物力、金钱等资源，作有效的运用。 为了便于研究，我们将经理人的工作，分为工作及人员两大部分：工作的管理人员的领导工作的改善人员的培育经理人的基本工作彼得德鲁克(Peter F. Drucker)在管理的实务一书提出经理

11、人的五大基本工作：1.设定目标2.进行组织安排3.进行激励与沟通工作4.评量5.发展人才，包括他自己在麦葛瑞格(Douglas McGregor)的企业的人性面一书中，他认为要使员工达到部门(单位)的目标和标准，经理人必须：1.告诉他们做什么2.判断他们做的如何3.依据结果给予奖励或纠正总是经常有时很少因为我是担责任的人，所以我的部属必须接受我的决策我鼓励我的部属自行开会讨论，并且能独立进行工作；不需要事事由我主导我几乎每天都监督我的部属，看他们是否有在做份内的工作我相信应该给予员工尝试错误的机会我会确认部属的工作量有符合公司的人力规划我的部属能自我控制与自我管理，不需要我时时督导在严谨监督下

12、的员工才会有较高的生产力员工都希望能承担更多的责任，也应该要被给予更多的机会我的职务上的权力是必要的，如此才能驱令我的部属工作我的部属视我为教练或协助者而非老板如果我的员工没有及时完成工作，我就必须介入并且把工作完成我会支持部属未经我授权主动做出的决策必要时我会监督及查核部属，以确保他们会完成工作我的部属对于被交付的任务都会尽力执行，不太需要我的督促我会交付部属工作来帮助我达成我的目标与标准当我请假不在公司时，我的部属仍能谨守工作岗位将员工所需达成的目标写下来是很重要的，以免员工推诿与忽视责任当我指派任务时，我会让员工知道我很信任他们一定能将工作做好员工如果没有在做该做的工作，公司就应该要有更

13、多的控制与规范如果能让员工充分了解公司对于他的期望，员工就会尽其所能的努力工作而不会得过且过是否能确实且准时的完成工作比员工个人需求重要一个好的主管应该对每一个部属的家庭、兴趣、目标等表示关心必须严格管控员工的休息与用餐时间，以免造成浪费时间与生产力的下降人都是想要工作的，即使不是为了钱，大部分的人都会工作员工比较想知道他们的工作目标而不需要知道理由我花很多时间与部属相处，了解他们的观点并做为我决策的参考大部分的员工都希望被人领导，他们天生就比较依赖，而且需要人指示做什么与如何做员工如果被鼓励自己设定目标，所设定出来的目标通常会高于老板的期望没有人监督的员工较容易玩忽职守，不像有人监督时一般努

14、力的工作如果你将部属视为小孩，他们的行为就会像小孩一样，但是如果你用成人的方式对待他们，他们的举止就会像成人一样计分方式”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分将所有奇数题的分数加总起来，这就是你X理论的分数请填入你X理论的总分：将所有偶数题的分数加总起来，这就是你Y理论的分数请填入你Y理论的总分：解释：我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如：影响管理风格的过去情境因素：父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式以前的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果影响管理风格的现在情境因素：

15、目前在管理时所遭受到的压力程度所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。人性化的管理风格X理论与Y理论我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领导。企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的

16、管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指挥，而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我

17、实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。知人善任的领导行为领导人至少要花40%的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。Execution, Larry Bossidy & Ram Charan1.慎选员工从掌握核心素质(core competency)开始，掌握员工的能力。尽可能亲自执行应征面谈，以选”接班人”的角度看待候选人。优秀的人才未来也会雇用优秀的人才，组织的人力素质方能整体提升。2.系统管理(1)依据营运策略进行人力规划(2)进行人才评估与能力发展计划(3)

18、进行接班深度与人员流失风险分析接班深度分析是否有足够的高潜力人才？是否有高潜力人才放错位置？人员流失风险分析员工的市场价值员工担任现职的时间异动的可能性离职后公司将面临的风险3.适才适所从深入分析工作性质与员工能力开始，科学理性地评鉴员工的表现。掌握并了解员工的工作量、工作能力与工作意愿。对不适任员工果断采取行动。藉由授权让员工学习负责任。赖利包熙迪(Larry Bossidy)和瑞姆夏蓝(Ram Charan)在执行力(Execution)一书中说：如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下的七大重要领导行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。了解您的企业与员工实事求是设

19、定明确的目标与优先级后续追踪论功行赏传授经验以提升员工能力了解自我招聘与征选人才招聘前的认知人力资源，不是单独运作的，而是为企业发展需要而存在。人力需求与企业发展需求相结合。要有明确用人理念。征选人才的5P与5力5P选择标准Potential（ 发展潜力） Personality（ 合适性格） Passion（ 热忱态度） Profit（ 贡献效益） Profession（ 专业知能） 5力企业五项吸引求职者的条件 薪资福利部分 工作本身之性质、环境、内容及工作气氛 生涯发展。 企业形象是否良好 企业组织文化是否能让求职者认同 选才的重要性 - 用合适的人，做合适的事选才的流程工作分析确认相关

20、的工作表现向度与甄选标准确认工作上所需要的职能发展甄选上述特征的工具针对甄选工具进行效度分析进行甄选甄选决策模式解释结果履历表与自传1.履历表与自传的功能2.履历表与自传的组成要件3.履历表与自传的解读方式题目正向计分普通负向计分1.社团经验担任领导者不适用2.活动经验担任活动主办人不适用3.工作经验相关工作全职或兼职未提出不适用4.荣誉成就奖项、证照等未提出不适用5.兴趣专长职务相关兴趣专长，如计算机、语言不相关未列举6.阅读喜好两种以上不同性质一种未列举7.个人优缺优缺点各一项以上仅优或缺点未列举8.公司了解列出两种以上业务或产品有一项未列举9.成败经验明确列出成败原因不详细未列举10.困

21、难决定做决定所持的立场与思考逻辑不详细不适用11.工作楷模符合公司的价值信念有写未列举12.价值信念明确陈述自己个人价值观有写未列举13.人生规划对生涯有目标、方向与方法有写未列举14.有利条件合理且完整有写不适用15.薪资要求符合行情不明确离谱16.咨询人选不同性质的三个人选有写未列举17.文书技能履历表成现有用心设计一般不适用18.整体感觉详细用心一般敷衍总分甄选工具人事甄选工具效度公平性应用性成本智力测验普通普通高低性向与能力测验普通高普通低人格与兴趣量表普通高低普通晤谈低普通高普通传记式问卷高普通高低工作样本高高低高情境测验普通未知低中推荐信低未知高低同侪评量高普通低低自我评量低高中低

22、评量中心高高低高招聘面谈招聘面谈的意义与目的招聘面谈的程序面试进行中面试开始时面试后的评估面试结束时决定雇用人选填写面谈的相关评估表格对应征者表达由衷的谢意再次确定是否有任何信息遗漏，并鼓励应征者发问审慎的澄清并评估各项来自应征者的信息依实际工作需要询问应征者各项相关问题简介公司与应征的工作，适时导入正题寒暄并欢迎应征者，闲话家常五分钟二十分钟五分钟招聘面谈的三个层次求职者企业真实性了解公司的真实情况数据的真实性符合性工作内容是否符合兴趣？待遇是否满意？专业与工作经验发展性未来的发展空间精神素养、学习潜力、价值观念招聘面谈的策略主谈人面谈前10分钟的准备工作招聘面谈的环境安排应注意对方的要点员

23、工培育与在职辅导以素质为基础的培训体系建设Competence Based Training System建立素质模型决定何种素质透过培训较具有经济效益选择最经济的能力发展方式发展评估的方法和课程安排选训授课导师展开培训评估培训成果陈阿财就职的第一课王分组长拿着一张人事卡片向陈阿财这个方向走进来。嗯！就是你这个家伙，新来的！好好站在那里，等一会儿就有工作要你做了，不要乱动！这是什么话？难道这是王分组长大人给陈阿财的见面礼吗？陈阿财站在那里发呆，大约经过一小时之后，才听到有人喊叫着：喂！新来的，到这边来。原来是王分组长在一台机器的旁边呼叫陈阿财。阿财兄赶快过去，只听见王分组长在自言自语嘀咕着：我

24、这里总是像你这种新家伙来报到，从来就不给我来过一个老手。王分组长把陈阿财拉到机器前面，顺手把放在机械上面铁锤和螺丝起子丢给他，然后把翻倒在机械旁边的空箱子用脚踢开，接着自陈阿财说：这样子就算准备好了。注意啊！要像我做给你看的那样去工作。王分组长对畏缩在一旁的陈阿财大声地吼叫着：这很简单，除非是个笨蛋，谁也会做！好好看！新来的，为了你这个新家伙，到现在还没吃中饭，真是划不来。王分组长把像铁块那样的东西拿起来，放在机械上面。机械刚开动就突然停止了。混蛋！是谁把车刀弄坏了！王分组长往陈阿财这边瞪着眼，好象心里在想：就是你这个家伙吧？你等一下！我去拿扳手。这些不中用的家伙，老是弄坏东西。经过五、六分钟

25、之后，王分组长才回到机械这边来。他把机械动了几下就修好，陈阿财看得目瞪口呆，对于快速转动着的机械却一无所知。不一会儿功夫，王分组长已经做好五、六个零件了。陈阿财就职的第一课(续)王分组长说：怎么样？你不会做吧！虽然是这么简单的工作。陈阿财为了不被人家认为是傻瓜，就鼓起平生第一次的勇气说：我想我.我会.我试试看。好！做做看。这是王分组长离开前的话，以后就看不到王分组长的影子，不晓得到那里去了，大约30分钟以后，只见王分组长匆匆忙忙地从机械旁边跑过，边跑到边叫：小心呀！新年，搞坏了机械或受伤了就不得了啦！要认真地做哟！陈阿财想请教王分组长的事积得像山一样多，工作并不如想象那么简单，机械也不像王分组

26、长在示范时那么顺利地运转。陈阿财有点失去信心，甚至觉得有点害怕了。于是，陈阿财就把机械停下来，开始到处摸索查看。就在这个时候，王分组长回来了。把手拿开！这是第一声叱骂。这种机械不是随便的家伙可以乱碰的呀！看来，你也不像我所想的那样聪明。接着，王分组长就毫不客气地开始谩骂：嗨！就是这么差劲！这成什么体统呢？既然不会做，为什么不来问呢？就算我忙，你也可问别人呀！去！去！去！去那边看老苏怎么做。这就是陈阿财报到当天，王分组长对他讲的最后一句话。直到下班王分组长一直就不理会他。企业内人才培育的体系结构职务说明书作业标准手册企业文化手册新人引导制度生涯发展制度多能工制度轮调制度目标管理提案制度代理人制度

27、绩效面谈制度OFF-JT训练制度OFF-JT计划与OJT之关联公司培训部门中阶主管基层主管 OJT检查表 训练需求调查 OJT计划表 共通训练需求调查 部门训练计划执行执行执行OJT表格范例OJT检查表单位职称姓名日期分类能力项目能力标准评点OJT项目请区分为： 态度、知识、技巧三大类分别填写之。新进人员工作现场指导检查表指 导 方 针1、能维持货架与仓库的整齐干净；2、能维持商品陈列满排面；单位：杂货处3、能确定商品的标价正确；姓名：4、能随时帮顾客解决问题，致力营造良好的购物环境。职务：营业员指导期间指导项目指导指标指导评核主管审核到职第一天环境介绍主管、同事介绍企业文化与经营理念介绍工作

28、内容介绍补货基本工作指导第一周杂货处工作介绍补货重点与管理清洁工作的要点顾客问题解决程序商品陈列与整理排面商品的品质及保质日期检查商品的价格牌、条形码、POP海报检查第二周至第四周已到货的商品处理库存数量检查退货工作回报与交接带领办事员整理仓库第二月订货与催货市调做法盘点作业特种陈列方法顾客抱怨处理第三月特卖作业规划贩促活动规划工作教导检查表单位组合组职称组长姓名李强日期82.06.01分类上胶按装压合品检领料填报表王佩琴需要现况冯 浩需要现况蒋 玲需要现况钟 忠需要现况李 欣需要现况需要现况需要现况需要现况需要现况指导员工的五大法宝行动胜于告知最好的学习方式不是告知，而是亲自去体验各种行动所

29、产生的后果。这意味着当管理者在扮演教练时，他主要是“实际体验的安排者”，而不是“信息的传递者”。这每当你告诉员工如何去做一件事时，也应该立即提供他们机会，实际去应用，并获得。学习曲线的掌握训练时间行为表现知识态度技巧三要素人类的行为受三个部分所影响：知识、态度及技巧。要使训练有效，必须三者并重即学员知道什么，他们的感受为何以及他们所具有的技巧是什么。冰山理论态度、知识、技巧的区分态度：系指观念或行为特质例如：合群、负责、忠诚、勤勉、改善意识、耐性、毅力、自信、学习力、品质意识、细心、成本意识、协调性、积极。知识：系指认知部份例如：(1)原理、原则：会计、管理循环。(2)法则：民主、土地法。(3

30、)情报：产品知识、市场行情。(4)准则：操作准则、设计规范。技巧：系指如何做的又快又好又安全例如：(1)操作：用堆高机、使用焊枪、车床操作。(2)运作：保养、修护、报告、沟通、企划。部属的类型部属的类型行为欠缺什么指导时的注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂。多花时间在基础知识的研习。配合本人对未来的期待给予调动。给予产生信心的工作。评论家型平常满口的道理，真的要做时，却又不行。认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法那里不对，让他做演习或竞赛。舍不得发挥型只要肯做，有能力做的更好，但就是不肯积极的做。干脆交给他很重要的工作对于其表现加以赞赏。依本人要求给予

31、调动。唐吉诃德型积极热心，但胡里胡涂，无法安心交代。多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作。守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连会做的基础都没有。和本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望花时间进行基础知识的研习。分配各种工作给他，加强他的自信理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太迥于理论化，经常失败。让他做竞赛或演习，从旁给予意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给予意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但范围很小，遇到新的情况就无法处理实施基础知识的研习，理论说明工作使其思考。使他跟长于理论的人一起工作。坚定的前进型长于艰深的理论和困难的实务，

32、透过自己的创意，确实的前进大幅度的赋予权限，给予高度，重要的工作，做为一个课题。给予晋升的机会。毫不差错的按你所期待的做充分(没有问题)大概不会按你所期待的做不够(有问题) 案例（一）赵明刚从美国主修人力资源发展回来，进入人事部工作即承办公司的训练体系规划工作。课长非常放心的放手让他去发挥，赵明本人也非常努力。一个月后，赵明将做好的训练体系呈报课长，课长看了直摇头，因为此体系表画得很漂亮，但是似乎很难去执行。案例（二）钱顺从事主板的研发工作已有三年，始终升不上去，钱顺常自我解嘲，自己是玻璃瓶的苍蝇，前途光明，没有出路，他的技术很好，不管是新机型或是老机型，来到他手上就万事OK，可是他恃才傲物，

33、经常与主管发生争吵，经理对他还真头疼，因为他是这行业的鬼才，他比主管还专业，许多领域内的新信息，他也知道。案例（三）李三来公司已两年了，上级交代什么工作，他就去做，没有什么问题，但只是按部就班的做。职责之外的事情，他总是表现得不那么积极，只是听别人的意见。一天经理让李三负责一个部件开发项目的前期准备工作，要求他在三天之内与供应商联系，安排下周的会谈。李三联系了几次没有找到供应商，就把这件事放下了。三天之后，经理来问事情进展情况，才发现李三还未安排好下周的会谈。经理赶忙亲自联系，才没有延误会谈。除此之外，创造性的工作或是超出职责之外的事情，他不想多做，甚至连会做的基础也没有。对李三上级感觉很头疼

34、。刺激、反应与反馈(SRF)对参与训练的学员所做的任何说明或示范(我们称之为刺激)，应该随后让学员自己说出或做出哪些事情(我们将称之为反应)，以显示学员所理解的程度。进而可以让我们知道要给学员哪些适当的反馈，这个过程可用下列的公式来表示。刺激 S反应 R反馈 F(Stimulus)(Response)(Feedback)SRF是任何一种教导的基础单位。在教导员工时，一个有效的讨论内容，正是由一连串的SRF所连结而成的。连结各个单位的SRF成为强有力的学习链在每个SRF单位上，我们所给予的S必须简短，以便获得立即的R；每一个S也应该能尽快地让员工去运用。而不断地反应则能帮助我们澄清员工对刺激真正

35、理解的程度，以及实际能够运用的情形。反应的相关程度员工的反应必须是相关的，且对所教导的观念、技巧及程序要能理解和运用。由员工的反应可以表现出他们有没有学到你所教的(亦即是否已内化)。反馈(强化)我们对于员工的反应应该给予立即而且明确的反馈，它应该在反应后马上提出。让员工知道你所观察到的强弱处。学习三步骤学习的过程有三个阶段：吸收(Acquisition)、示范(Demonstration)及运用(Application)。教导中所有重要的观念、技巧或程序，都必须经由这三个阶段的运作，并让学员有足够的时间去达成每一阶段的学习目标。吸收(告知)此处的目标是藉由受训者现有的知识，来介绍给他们更新的讯

36、息(包括观念、技巧或程序等)。这一阶段通常是用告知(telling)的方式，对学员说明新的知识、态度及技巧。示范(举证)本阶段的目标是针对在吸收(Acquisition)阶段所教导的观念、技巧及程序，借用示范或举例说明之方式再加以阐释与说明。我们必须呈现给受训者刚才所告知他的事物实际将发生的状况，这是经由向受训者示范如何应用，如何做好以及如何区分正确或错误的表现来完成。运用(练习)本阶段的目标是对先前两个阶段所传授的新观念、技巧及程序等，让受训者有机会去练习和应用。这可协助受训者发展技巧，去除错误的认知，在错误的做事方法成为习惯之前改正，同时建立信心。绩效导向的激励制度掌握员工的需求从人类的行

37、为中我们了解，一位管理者唯有掌握员工的真正需求，才能激起员工的工作意愿，那么员工的需求又有那些呢？请将您认为所领导的员工对于下列要因的需求，由最需要(1)到最不需要(9)排序：对工作环境的需求希望有好的薪资希望有职位保障希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望主管能了解他们个人的问题对工作本身的需求希望能与公司共同成长希望能做有趣的工作希望他们的工作能得赏识希望他们对工作能有成就感所谓对工作环境的需求是指薪资、职位、工作保障、工作场所的光线、摆设、政策、上司的督导、人际关系等事项，对大部份的员工而言，对工作环境的需求是较基础的需求，如果不满足，很容易士气下降造成生产力降低，但是单单只满足这

38、些因素，却不足以激励出额外的生产力，因为员工喜欢这个环境，并不意味就喜欢他的工作。对工作本身的需求则是指工作带给个人的挑战感、责任感、成就感、成长的喜悦、受赞赏的喜悦，唯有具备这些因素才能激发出员工额外的生产力，这些因素也正是马斯洛(Abraham Maslow)需求阶层理论的受尊重及自我实现的需要。员工最需要的是什么?员工到底最需要什么，每个管理者都想知道答案，根据国外的一份研究报告曾提出下列的数据，从数据中似乎主管的看法与员工自己的想法并不一致。排 列等 第主管的看法员工的看法希望有好的薪资希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意

39、希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感1234567891054796810132这一份调查报告的结论引起许多的争议，但是我们可以肯定许多人性共通的特点，可以用来激励员工。员工都喜欢被人公认自己在某些方面比别人优越，而且，员工通常会在这些方面加倍努力，证实自己的优越。每位员工都喜欢主管赞扬其绩效优异。虽然有些员工或许对公开的表扬会感到害羞，但如果员工的工作绩效未获赞扬，员工一定会感到失望。员工不仅期望别人的赞扬，而且厌恶别人的表功。有关工作上的成长发展、以及更佳的绩效等，员工均希望自己是自我命运的主宰；因此，或许员工不希望成长，但员工会厌恶公司当局

40、指派太简易（与自己的能力相比）的工作。员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头回味自我的成就。如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于承担这项职责；相反的，如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。就员工的工作动机而言，诸如政策、工作条件、福利，甚至金钱等事项对员工的影响均不会持久，而只有足以影响员工每天工作动机的事项，才是最重要的因素；例如，恶劣的条件是员工工作动机的障碍，可是如果恶劣的条件不存在，仍不足以激励员工。主管的赞赏、地位、以及成就等，对员工有迅速且强有力的影响，但尚不足以发挥持久的激励作用。责任及工作的本质虽不是强有力的影响因素，但却可持

41、续发挥激励作用。员工都希望达到主管的期望，如果主管认为员工会失败，员工很容易会失望；如果主管认为员工会成功，员工很可能会缔造佳绩。薪酬福利制度的建立1.薪酬福利制度的影响因素内在因素：管理理念企业战略生产力获利能力工作性质外在因素：政府法规劳动市场竞争者性质企业薪酬制度2.企业发展周期与薪酬策略初创期成长期成熟期稳定期衰退期再造期公司策略攻势成长稳定多角化成本变革底薪策略低竞争性竞争性高高竞争性奖酬策略高高竞争性低无高福利策略高低竞争性高高低激励的要点主管在运用激励时必须谨慎，因为激励运用不当，小则收不到预期效果，大则适得其反，所以主管在使用激励时可以参考底下几个原则。1.强度原则也就是投其所

42、好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。2.间断原则一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。3.竞争原则激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。4.立即原则当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。5.平衡原则激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。6.对人不对事原则激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。7.可能实现原则激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力

43、太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。8.反应原则让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。9.创造原则部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。如何给付精神薪资物质的激励总是有限的，因为公司无法无限制的加薪或升迁，而精神薪资正可以弥补物质上的不足，底下有一份简单的测验，可以供作参考。1.开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？2.对于表现出色的员工，你是否愿让他们分享荣耀及成就？3.你是否容许部属表达意

44、见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？4.你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？5.你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？6.你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？7.你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？8.你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？9.你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？10.你是否会和部属讨论他们受训及升迁的机会？更重要的，你是否会尽心给予他们这种机会

45、，以满足他们的期望？11.你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？12.你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目标机会？13.你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？14.当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想：这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们。15.你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？16.你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？17.你是否鼓励部属由同一工作组织、社团或报章杂志吸取工作方面的知识，以发挥个人的理想？18.你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表

46、现比方说他当选了好人好事代表？19.你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？20.部属完成目标时，你是否会以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励？以工作激励员工工作扩大化为了消弭员工因工作的枯躁所产生的职业倦怠，于是工作扩大化的观念被提出实施。所谓的工作扩大化（job enlargement）就是一种横向的工作授予，以消除职位上单调重复的枯躁工作，这种作法在实施时遇到了几个问题：员工不认为提高生产量是种挑战将标准产量提高，要求员工达成，员工认为这是工作负担增加。额外无意义的工作并无法提高工作兴趣员工不认为增加一些额外且无意义的工作就代表权责的增加，相反的员工要求为多做的事情获

47、得更高的酬劳。工作多样化使得员工疲于更换工作项目负责锁螺丝的员工现在要负责整个底盘的装配，他所需要的动作变得愈复杂。工作丰富化随着工作扩大化所产生的困扰，如何丰富工作内在层面日渐受大众所重视，为了激励员工，许多公司乃推行工作丰富化 (job enrichment)工作丰富化对员工而言并不只是分派更多的工作，更进一步的它提供了更大的赏识、进步、成长和职责的机会。工作丰富化的基本精神就是每一位员工都是经理人，这句话的意思是说人人均得自行规划自己的工作，自行控制生产的速度和品质。在这样的架构中，每一员工都能知道他应遵守的期限及标准，这种作法就是管理阶层信赖员工必能将职务圆满达成，没有人在后面监视他，

48、只有他自己监视他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓励员工，贡献自己的智能，而不只限于提供劳力而己。激励循环激励循环图Ken blanchard部属执行目标 YESNO再接再厉再接再厉建设性的纠正 马克吐温曾经说过，世界上根本就没有所谓建设性的批评。不论你的用意多么好，不管你多么小心地提出纠正的字眼，受纠正者还是会产生防卫的心态，而且把你的努力当做是破坏性的。 我们很想要证明马克吐温的论点是错的。虽然向他人提出改正意见的时候，我们会面临一番艰巨的挑战；然而，要做到提供建设性的意见，并协助他人接受进而采取行动，确实有一些原则可以学习。例如：1. 用描述

49、而非批判的方式。以不带批判的口气来说明你对他行为的想法，给予对方接受或拒绝的自由。2. 要明确。不要仅由一两个事例便做概括性的推论。例如某人在开会时表现得很强硬，你可以告诉他：你刚才提到弹性工时的时候，我觉得你的态度很强硬而不是一开始便用你是个独断又给人威胁感的人的说法。3. 探讨你所要纠正的人本身之需求，维持他们的自尊及其个人价值。将所期待的行为与较高层次的自尊引发出关联。4. 探讨的重点是对方所能做的特定行为（或行动），不要讨论人格特质方面的问题。不要说你太自我中心了，而改说你谈了很多关于自己私人游艇及名贵汽车的事，也许会让委员会无法以客观的态度来听取你的提案。5. 让对方主动要求回馈。开

50、始时只给一点，然后停下来问对方是否想要你再进一步说明并分享其它观点。借着引起他们的参与使谈话成为双向式的沟通。6. 选择最好的时机。以私下（机密）的、不匆忙及轻松的方式提出回馈。向他们询问时机是否恰当，如果他们有更重要的事，就另择时间及地点再提出。7. 让对方就你所关切的问题及他将要采取的行动做摘要覆述。这将使你知道自己所传达的讯息是否被了解及接受。这样做也可以强化他们采取改正行动。8. 不要依据某一次独立事件而遽下结论，确定你掌握足够的行为样本，并向其它人查证该行为是否亦造成他们的困扰。请选择您会使用的响应方式，以3分进行配分，并将分数填入空格中：1.“真不知道我今天那里不对劲，老是犯错，我

51、的经理今天已骂了我二次了，我一点也不怪他向我发脾气。”“为什么你会出错呢？”“你为什么不让你的老板知道你对自己所犯的错，感到很不好意思呢？”“我最讨厌当我做错事时，就对我大吼大叫。”“也许你真是该骂，你真不该犯这么多错。”2.“我的老板找了个新人来处理部门的行政工作，本来我希望自己能够获得这份工作的，可是他们却从外面找人来做，他们一定是认为我的能力不够。”“你一定非常的失望”“也许这位新人的能力真的比你好”“我觉得你应该让老板知道你的失望，并且让他知道你原先很希望自己能晋升到这个职位。”“你原先知道他们打算创造出这个新职位吗？”3.“每当我的主管做错了，或是耽搁了工作期限，我就会听到他告诉别人

52、说，这些都是我的错，可是事实上都跟我很不相干。”“要是我的话，我一定不能容忍这种事发生。”“听起来，你似乎不知道该如何处理这种事。”“他通常会为那种错责怪你？”“你应该辞职，换个工作。”4. “秘书们的工作本来是我来分配的，可是我的老板却常常越过我，直接把工作交给秘书来做，而且还打断他们手中的工作，身为课长的我真是难堪。”“你应该找其它的经理们讨论此事。”“他每次都是这样吗？”“你现在总该知道，老板就是老板这句话的意思了吧。”“你对老板常直接指挥你的下属，一定感到很生气！”5. “每当我和主管沟通时，他都不听我在说什么，我才说了第一句，他就做了决定，他只想赶快结束我们的谈话！”“也许有时候你该

53、说了一半就停下来，这样，一定能引起他的注意。”“也许他真的在你说完第一句后就知道你想说什么，我们总是比别人对我们自己想说的觉得很重要，有兴趣。”“你经常和主管谈些什么呢？”“别人不等你的话说完，的确很让你挫折。”6. “我觉得我的工作表现还不错，可是我老板从来没表示过什么，她只要一开口，全是不满意的话。”“她难道从来没有称赞过你吗？”“如果我是你，我会直接问她“你觉得我做得如何？”“这种事太平常了，主管总认为我们做什么都是理所当然的！”“我相信你一定很想知道她对你的工作结果与工作品质的看法。”7. “我曾听过有些人在压力下，表现会更好，我比这还糟，我觉得自己非得在压力下才能工作。”“你不该等到

54、有压力来了，才开始去做。”“你是不是觉得今天的工作已经来不及做完了，所以很担心自己是否工作习惯不佳？”“你过去一直是这样吗？”“你该去学学时间管理”8. “我已经厌倦了这些堆积如山的事，每个人都要我做这做那，我根本来不及做！”“为这么多人做事，又不能如期完成，让你快受不了了”“每个人请你做的事，你都得自己做吗？”“如果你的工作量太大了，何不找你的主管谈谈呢？”“你需要学得更有条理，更有组织力才行”9. “我拼死拼活把工作在期限内完成后，主管即把它压在桌上，不去看，我真受不了每次给我一些不实的完成期限。”“这种事多久会发生一次？”“如果你知道期限是假的，你就该慢慢来”“你觉得被人利用了”“小心，

55、别得胃溃疡了！”10. “她还没升主管前，我们是好朋友，可是现在她却在每个人面前，指出我的不是！”“在别人面前被指责，的确很不好受”“只要你小心不要犯错，她就没法批评你了”“你何不找个和你有相同感受的人聊一聊？”“她常这么做吗？”响应风格与方式有效的沟通中有一个极重要的因素，那就是了解自己能够影响他人如何响应你的力量。当你愈能有效的倾听与响应他人时，他们愈能察觉（也许是潜意识的）你的回应，这样一来，当轮到你说话的时候，他们可能会更加正面的响应你。简言之，你的响应方式很可能会影响沟通对象倾听你说话时的响应方式。借着了解自己的行为如何令他人失望或让他人感到被了解，便能够更加发挥正面影响他人的能力。

56、您已从得分中获知四种风格的强弱度。以下便是说明：您会如何反应解答：请填入您给各答案的分数请将左列分数填于合计栏题 号分数合计沟通响应风格类型12345678910BCDAABDCDCDBACBCADBBADCBCACBADCABDDDBACA 体恤型回应（Empathic Response）体恤型响应是一种不带评断意味的响应方式，它能掌握住对方所表达的主要想法和感受。这种沟通模式表现出肯定的态度，也能理出个人价值观的要件，并努力使沟通成为双向的沟通。属于这种沟通模式的人会听取话语中更深一层的意义，也会保持开放的心胸不陷入批判的窠臼，更会专注在做有用的事而不只是留意怎么做是错的。他会用心促进人与

57、人之间的尊重、和谐、信任和了解。如果我们能克制想辩驳的念头就能常保客观的态度。由于对他人的需求能够给予关心和注意，并且显出兴趣，体恤型的响应方式常能够鼓舞他人，它也鼓励对方详细表达他们的想法与感受。只要我们保持不批评与不评断，他人也会愿意开放自己。体恤型的倾听者就像一面镜子反映了对方的感受。这会使得人们放开自己，也因为不会被评断而可以舒坦的谈话。这种沟通风格中还有一个主要特色就是体恤型响应者会尽量不存有给他人建议的念头。而当其它人有机会谈论和思考他们的问题时，他们会更加了解问题的含意，也因此能够找出他们自己的解决方案。虽然体恤型响应者会避免提出解决的建议，但是他们仍然可以适时的与他人分享各种信

58、息。有一点必须要记住，一位体恤型倾听者并不表示就必须同意别人所说的一切。虽然你会体恤他人现在和将来的感受，但并不表示你需要同意他们将采取的的行动。批判型回应 (Critical Response)批判型响应所表达出的判断或评估常令他人感到是一种奚落。不论我们表达的是赞成或反对，这种响应方式通常来自于我们喜欢批判他人的天性。这种作风时常表现出质疑他人所说的话和对事情的看法。即使人们说他们想要得到意见与回馈，但是无论你出自何种用心，大多数的人仍然对批评无法释怀。正如同马克吐温所说的，从来没有建设性的批评这回事。由于批判型的响应常被认为是一种威胁，它使得对方感到被排斥和被归类，而使得情绪化的程度升高

59、，也因而不再做任何相对的响应。当我们变得爱批评时，可能就会掉入负面心态的陷阱中，它使我们渐渐变得不客观并且容易遽下错误或未成熟的结论。有许多因素会导致我们做批判式的响应，其中之一是时间的压力和优先级的冲突（例如，我们有其它事情要做而没时间听别人谈他的问题）。另一个是彼此间的价值观和想法不同，因而使我们产生偏见。还有一个就是当我们想要和他人分享本身的经验和需求时，往往会不经意的采用了让他人认为是批评或评断的方式。批判式的响应会产三个不良的后果，它会令对方：(1)觉得被拒绝或被压抑(2)退缩或封闭自己(3)没有机会将很想表达的情绪或感再发泄出来其实我们都不时的表现出批判式的回应。但是知道它什么时候

60、会发生，以及如何去克服因此而产生的问题才是最重要的。探索型回应 (Searching Response)探索型的响应方式在寻求更多的信息。有时候我们需要更多的事实和感觉来了解对方。有时候更多的信息会帮助我们找到问题的症结。有时候我们想要帮助对方来宣泄情绪，这些都是运用探索型回应的理由。但是在某些时候使用探索型响应是不适当的。问太多问题时会让人觉得像在接受侦讯，引起被“严加拷问”或“酷刑逼供”的感觉。有的时候我们问问题只是为了满足自己的好奇而不是出自于关心，这么做可能会干扰到他们的思绪。有时候我们会因为忙于思索下一个问题而没有仔细聆听对方对问题的答复。运用探索型响应的时机很重要。举例来说，当一个