某石油公司项目协调手册

1、合同号：程序文件项目协调手册编 码HWXGD02-GAS-M-HSE-MU-SCPMC批准业主批准现场实施版 本日 期文件状态编 制校 对审 核批 准韩渭西管道项目部目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc266542090 1.前言 PAGEREF _Toc266542090 h 1 HYPERLINK l _Toc266542091 1.1工程概况 PAGEREF _Toc266542091 h 1 HYPERLINK l _Toc266542092 1.2编制说明 PAGEREF _Toc266542092 h 1 HYPERLINK l _Toc2665

2、42093 2.总则 PAGEREF _Toc266542093 h 1 HYPERLINK l _Toc266542094 2.1编制目的 PAGEREF _Toc266542094 h 1 HYPERLINK l _Toc266542095 2.2适用范围 PAGEREF _Toc266542095 h 2 HYPERLINK l _Toc266542096 2.3定义 PAGEREF _Toc266542096 h 2 HYPERLINK l _Toc266542097 3.工程建设目标 PAGEREF _Toc266542097 h 2 HYPERLINK l _Toc26654209

3、8 3.1工程建设总目标 PAGEREF _Toc266542098 h 2 HYPERLINK l _Toc266542099 3.2工期目标 PAGEREF _Toc266542099 h 2 HYPERLINK l _Toc266542100 3.3质量目标 PAGEREF _Toc266542100 h 2 HYPERLINK l _Toc266542101 3.4健康、安全与环境目标 PAGEREF _Toc266542101 h 3 HYPERLINK l _Toc266542102 4.项目管理模式 PAGEREF _Toc266542102 h 3 HYPERLINK l _T

4、oc266542103 4.1项目管理组织结构图 PAGEREF _Toc266542103 h 4 HYPERLINK l _Toc266542104 4.2管理职责 PAGEREF _Toc266542104 h 5 HYPERLINK l _Toc266542105 5.项目部与各方关系 PAGEREF _Toc266542105 h 10 HYPERLINK l _Toc266542106 5.1项目部与业主或PMC关系 PAGEREF _Toc266542106 h 10 HYPERLINK l _Toc266542107 5.2项目部与供货商关系 PAGEREF _Toc26654

5、2107 h 11 HYPERLINK l _Toc266542108 5.3项目部与分包商关系 PAGEREF _Toc266542108 h 11 HYPERLINK l _Toc266542109 6.项目参建单位联络表 PAGEREF _Toc266542109 h 11 HYPERLINK l _Toc266542110 7.合同管理 PAGEREF _Toc266542110 h 11 HYPERLINK l _Toc266542111 7.1合同管理目标 PAGEREF _Toc266542111 h 11 HYPERLINK l _Toc266542112 7.2合同管理程序

6、PAGEREF _Toc266542112 h 11 HYPERLINK l _Toc266542113 8.进度控制管理 PAGEREF _Toc266542113 h 12 HYPERLINK l _Toc266542114 8.1计划进度编制 PAGEREF _Toc266542114 h 12 HYPERLINK l _Toc266542115 8.2计划批准 PAGEREF _Toc266542115 h 12 HYPERLINK l _Toc266542116 8.3计划下达 PAGEREF _Toc266542116 h 12 HYPERLINK l _Toc266542117

7、8.4监督执行 PAGEREF _Toc266542117 h 12 HYPERLINK l _Toc266542118 8.5进度总结与调整 PAGEREF _Toc266542118 h 12 HYPERLINK l _Toc266542119 8.6计划补救 PAGEREF _Toc266542119 h 13 HYPERLINK l _Toc266542120 9.采办管理 PAGEREF _Toc266542120 h 13 HYPERLINK l _Toc266542121 9.1程序和范围 PAGEREF _Toc266542121 h 14 HYPERLINK l _Toc26

8、6542122 9.2工作界面 PAGEREF _Toc266542122 h 14 HYPERLINK l _Toc266542123 9.3采购流程 PAGEREF _Toc266542123 h 17 HYPERLINK l _Toc266542124 9.4供货商检验及质量控制 PAGEREF _Toc266542124 h 17 HYPERLINK l _Toc266542125 9.5运输 PAGEREF _Toc266542125 h 18 HYPERLINK l _Toc266542126 9.6中转站及仓储管理 PAGEREF _Toc266542126 h 18 HYPER

9、LINK l _Toc266542127 9.7采办完工报告 PAGEREF _Toc266542127 h 18 HYPERLINK l _Toc266542128 10.施工管理 PAGEREF _Toc266542128 h 18 HYPERLINK l _Toc266542129 10.1施工管理内容 PAGEREF _Toc266542129 h 19 HYPERLINK l _Toc266542130 10.2施工协调 PAGEREF _Toc266542130 h 19 HYPERLINK l _Toc266542131 10.3施工管理工作界面 PAGEREF _Toc2665

10、42131 h 20 HYPERLINK l _Toc266542132 10.4施工作业指导书 PAGEREF _Toc266542132 h 20 HYPERLINK l _Toc266542133 10.5报表 PAGEREF _Toc266542133 h 20 HYPERLINK l _Toc266542134 11.文件信息处理 PAGEREF _Toc266542134 h 21 HYPERLINK l _Toc266542135 11.1文件分类 PAGEREF _Toc266542135 h 21 HYPERLINK l _Toc266542136 11.2项目部信息处理程序

11、 PAGEREF _Toc266542136 h 21 HYPERLINK l _Toc266542137 12.竣工资料管理 PAGEREF _Toc266542137 h 23 HYPERLINK l _Toc266542138 12.1组织机构 PAGEREF _Toc266542138 h 23 HYPERLINK l _Toc266542139 12.2职责 PAGEREF _Toc266542139 h 24 HYPERLINK l _Toc266542140 12.3竣工资料的管理工作 PAGEREF _Toc266542140 h 24前言工程概况韩-渭-西煤层气管道工程(标段

12、一)起点为陕西省韩城市南华池村管道首站，终点为陕西省渭南市澄城县光伏分输站。输气管道全长约75km，管径559mm（材质为L360），设计输量为19.51108Nm3/a，设计压力4MPa。本标段共设置工艺站场2座，分别是合阳分输站、光伏分输站；RTU阀室1座。工程范围包括线路工程、大中型穿跨越工程、阀室工程、工艺站场工程、伴行道路工程、外电工程等。穿越大型冲沟3处，高速公路1处，国道3处；穿越韩城断裂南段 3处：合阳百良镇西，寺前镇西，业善北；新修伴行道路16km；管道沿线地势北高南低，地形起伏较大，沿线为黄土低山、丘陵及河谷地貌。管道采用沟埋敷设，转弯采用弹性敷设、现场冷弯、热煨弯管三种方

13、式来满足管道变向安装要求。编制说明本手册由韩渭西管道项目部负责编制，报业主或PMC批准。手册得到批准并发布后，项目部各部门及分包商、供应商按照本手册执行。 总则编制目的韩渭西管道工程（标段一）建设工期紧、任务重、要求高，要实现预期工程建设目标，必须以先进的经营理念和管理模式组织实施工程建设才能满足投资、进度、质量等方面的要求，最终确保韩渭西管道实现最大经济效益、环境效益与社会效益。项目实施过程中，项目部按照合同约定，对工程项目的质量、工期、造价等向业主或PMC负责，是项目建设中的主体。因此项目部组织机构的设置及其机构之间的相互配合至关重要，为了适应韩渭西管道工程建设需要，加强韩渭西管道工程项目

14、管理工作，保证项目管理的科学规范运行，使项目部各部门明确管理职责和工作界面，提升项目部的整体控制能力和执行能力，提高项目的工作效率。项目协调手册是以此为基础编制而成，用于指导韩渭西管道工程建设，确定项目建设目标、项目管理模式；具体规定了项目部及下设机构的职责、工作程序；明确了与分包商的关系、工作界面等事项。适用范围本手册适用于韩渭西管道工程项目部所管理的采办、施工、试运投产过程中所进行的各项工作和分包商、供应商所进行的各项工作，是规范工作程序、明确各机构人员职责和相关工作关系，考核评价各项工作的基本依据。定义 以下定义适用于本工程工程名称：韩-渭-西煤层气管道工程（标段一），以下简称韩渭西管道

15、工程。业主或PMC：中石油渭南煤层气管输有限责任公司 PMC：北京华油鑫业监理公司韩渭西煤层气管道项目部承包商：施工单位。分包单位：指项目部所属的采办（设备、材料等）、施工分包商，以下简称分包商。工程建设目标工程建设总目标实现韩-渭-西煤层气管道工程业主或PMC的总目标，建设成为优质、高效、环保、和谐的精品工程，争创国家优质工程。工期目标2010年8月12日开工，10月31日具备投产条件。质量目标工程质量总体要求遵循国家、行业标准规范要求，工程施工深度达到初步设计要求；设备物资质量可靠，满足技术规格书技术要求，质量保证资料齐全；工程施工严格按照施工图设计实施，确保单位工程质量合格率100%。工

16、程整体质量满足合同要求和招标人QHSE管理手册相关规定，确保工程使用功能安全、可靠。工程质量控制目标采购质量目标采购物资交付质量合格率100%。施工质量目标单位工程竣工交验一次合格率100%；单位工程优良率：防腐安装工程95%以上；最终合格率100%；工程投产目标工程一次投产成功。健康、安全与环境目标追求“零事故、零伤害、零污染”的HSE管理目标。安全（S）目标工业生产安全事故千人死亡率不超过0.04；千台车死亡率不超过0.5；杜绝较大及以上工业生产安全事故；环境（E）管理目标杜绝重大及以上环境污染和生态破坏事件；废水（液）、固体废物、废气全部达标排放。各项环境保护指标达到经政府批准的项目环境

17、影响报告书要求的指标。职业健康（H）管理目标杜绝重大及以上职业病危害事故；杜绝出现30人以上食物中毒事件、群体性传染病暴发和流行事件；项目管理模式采用“业主或PMC+PMC（含监理）+施工承包”管理模式项目管理组织结构图项目副经理质量经理施工经理HSE经理物资采办经理外协经理计划控制经理信息文控经理施工部设备管理部门计划控制部信息文控部物资采办部质量部HSE部财务部技术部外协部线路施工机组消防施工机组外电施工机组土建施工机组电气仪表施工机组站场施工机组土石方施工机组运输机组项目经理项目副经理项目总工程师项目部组织机构图见下页：管理职责项目经理对整个项目实施负总责。负责组建项目管理机构，确定人员

18、，制定各职能部门的职责和权限。全面负责项目部的各项管理工作。组织制定项目管理目标，为实现项目目标提供资源。定期或不定期主持项目管理工作会议，处理项目管理中的重大问题。项目副经理协助项目经理作好项目各项管理和协调工作，对项目经理负责。按照项目经理的授权或分工，以合同为依据，协助项目经理做好项目实施的组织、领导、协调和控制，对采办管理、进度/费用管理、财务管理、内外部协调等方面工作负责。认真执行项目部制订的经营战略和策略，认真执行项目部制订的项目管理标准和原则，领导项目部成员实现项目目标。审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划、开车计划，并报项目经理批准。协助项目经理协调项目实

19、施过程中的工作关系，包括对内与各有关专业职能部门的关系，对外与业主或PMC及其它协作单位之间的工作关系等。项目施工经理按照职责分工，对施工管理全面负责，对项目经理负责；按照项目经理的授权或分工，以合同为依据，协助项目经理做好项目实施的组织、领导、协调和控制，对施工管理、试运投产等全面负责。认真执行项目部制订的经营战略和策略，认真执行项目部制订的项目管理标准和原则，领导项目部成员实现项目目标。组织制定施工计划、试运投产计划，并报项目经理批准。协调项目实施过程中的工作关系，包括对内与各有关专业职能部门的关系，对外与业主或PMC及其它协作单位之间的工作关系等。项目外协经理按照职责分工，对外协调管理全

20、面负责，对项目经理负责。按照项目经理的授权或分工，以合同为依据，协助项目经理做好项目实施的组织、领导、协调和控制，负责对外协调管理、综合行政管理等方面工作。协调项目实施过程中的工作关系，包括对内与各有关专业职能部门的关系，对外与业主或PMC及其它协作单位之间的工作关系等。领导对外协调部履行对外协调部职责，完成征地、赔付等业务工作。项目安全总监项目部安全总监由项目副经理兼任，按照项目经理的授权或分工负责项目HSE管理工作，对本项目HSE工作负直接的领导责任。组织制定HSE管理文件、组织对项目部、分包商各项工作HSE危险危害因素识别、HSE培训、HSE监督检查和考核。组织建立、实施和保持项目的职业

21、健康、安全与环境管理体系。组织开展职业健康、安全与环境管理体系的内部审核，协调管理体系建立和运行过程中各部门间的关系。深入现场调查研究，了解HSE工作情况，发现问题和隐患及时组织处理，并组织制订防范措施。发生重大事故时，到现场组织调查处理。项目总工程师按照项目经理的授权或分工负责项目设计管理、质量管理、信息文控管理等工作，对项目经理负责。负责组织编制审查相关的技术方案和管理文件，组织开展技术攻关。组织职能部门进行项目试运、投产。组织职能部门进行工程项目的交工验收。物资采办部负责组织采购除业主或PMC提供的设备和材料以外的全部设备和材料的工作。负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商。负责编制

22、项目采办计划，采办实施计划并及时更新调整。负责工程所需的材料设备的询价、招标、评标工作。负责采购合同的签订工作。负责采购物资的督办、检验、驻厂监造、清关、运输、商检工作。负责中转物资的入库验收、仓储、保管、调拨工作。负责工程所需物资的现场调度、分配工作。负责依据设计变更单进行订单的变更工作。负责采购合同的执行，结算工作。负责供货商现场服务的组织协调管理工作。负责采购物资不适宜时的处理工作及合同的索赔工作。负责采办工作状态报告、进度报告的编制工作。负责工程剩余物资的处理工作。施工部负责组织编制施工程序文件、施工组织设计及专项技术方案，组织施工技术交底工作。负责工程项目工程量分配的计划拟定，审核分

23、包商工程拨款的工程量的确认。负责施工技术的管理工作，编制审查相关的技术和管理文件，组织开展技术攻关。督促检查各承包商在施工过程中标准规范的执行情况，负责现场签证的管理工作。负责项目施工资源的动态管理，并在执行过程中对工程项目管理进行监督、指导。负责施工图以外的现场签证的工程量确认。负责项目运行过程的中间环节和阶段性工作的组织工作。组织竣工资料的编制工作。试运投产部在设计阶段，配合设计工作，从运行的角度，充分考虑技术安全方面的要求。负责组织编制试运计划并组织实施。负责编制操作手册，试运行和维护文件，并组织实施。负责组织运行前的设备调试，负责试运岗位工人和运营管理单位人员的岗前培训工作；负责组织试

24、运投产；负责在采办、施工全过程与运营单位的沟通协调；负责试运服务工作经验总结。计划控制部负责总承包合同的谈判及签署工作；组织项目部招投标工作。对分包商进行资质预审。负责分包合同文本起草、审核和签署。负责对合同的管理与控制。负责合同（包括分包合同）实施全过程的计划、进度、费用控制。负责与业主或PMC、承包商、设备供应商和材料供应商的结算工作。负责合同变更索赔工作，为变更索赔工作提供法律和合同方面的指导和支持；参与合同纠纷的调解。审查和报告项目工作进度，编制和下达月度计划、季度计划和年度计划，分析项目进度偏差原因并提出纠偏措施。使用项目管理软件和控制系统文件，跟踪、控制项目进度和费用情况。质量部负

25、责工程质量管理工作。组织宣传国家有关质量管理方面的标准、规范和法律法规。负责组织编制项目质量手册、程序文件和质量管理办法，并组织实施。负责监督、检查项目部相关部门和施工单位贯彻执行项目部的有关质量管理体系文件和项目质量管理方案的实施情况，及时发现过程管理方面的质量问题，并参与研究解决问题的方法。 对工程质量、产品质量、或服务质量及不合格品问题，组织有关责任人分析产生问题的主要原因，帮助制定纠正措施，并负责对纠正措施的实施情况进行追踪验证。 对发现重大的质量问题，有权直接向项目经理报告。按质量计划规定，组织检查工程主要质量控制点的质量情况。负责组织就工程有要求的检验、试验和复验工作，与业主或PM

26、C和其它授权机构进行沟通与协商。组织日常质量管理体系的运转工作，组织质量管理体系内部质量审核工作。协调管理质量体系各部门和各专业工程师的工作。掌握工程质量信息，对重大质量问题组织召开现场质量分析会，制定纠正措施，提出处理意见，并及时上报项目经理。负责与业主或PMC、监理、政府监督等部门针对质量管理事宜进行沟通。并及时向相关部门传达相关业主或PMC、监理、政府监督等部门的质量信息。HSE部贯彻执行国家有关HSE方针、政策、规定和公司文件精神，协助领导组织推动HSE管理工作。在项目经理（或项目安全总监）的领导下，负责项目部HSE体系的建立和运行的协调与监控。参与项目计划编制过程中的HSE管理策划，

27、编制项目HSE管理计划。参与工程项目劳动安全卫生预评价和安全验收评价。指导和检查项目安全消防设计专业的工作。负责设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运/维护考核阶段HSE管理。收集整理项目HSE管理文件和资料，办理归档手续。负责项目实施过程中人员的健康安全保障、材料的安全管理、环境的有效保护；实施必要的安全措施；执行人员、设备安全程序；加强现场监督检查、考核信息文控部负责项目部与PMC、业主或PMC及其它往来传真、邮件、信函等文件信息的控制与管理。负责文件数据库的建立与更新。负责批准文件的发放与管理。负责项目部与业主或PMC、监理之间文件编码系统及信息传递渠道的建立。负责对各部门、施工单位的文件等

28、信息管理，进行指导与监督。对项目部文件、部门文件及其它内部文件的审核把关。负责所有会议纪要和有关材料的整理、编写与制发。负责与各部门文控工作关系的协调及竣工资料的整理归档工作。负责项目部及承包商的信息化建设工作的实施、管理和监督。财务部接受项目部的领导，负责项目部的财务管理工作。依据法律法规和集团公司财务管理的各项规定制定项目部财务管理制度并组织实施。负责编制财务预算并组织实施。负责项目部各项成本费用支出核算工作。负责各种税费缴纳工作，负责发票、相关票据使用和保管工作。负责分包工程、设备和材料采购合同的财务审核工作。负责工程保险工作。负责财务档案管理工作。负责FMIS7.0财务信息系统管理和维

29、护工作。.完成项目部领导交办的其它工作。对外协调部负责本工程所有的外部协调工作；协助业主或PMC办理各省市与本工程有关的标准及政策性文件。负责组织各分包商征地协调工作。负责组织清登工作。负责全线征地工作的周报、月报及有关临时用地情况的统计资料汇总。签订工程临时用地及附着物补偿协议，负责赔付款的支付。负责解决征地协调有关的其他问题。项目部与各方关系项目部与业主或PMC关系按合同约定，项目部对物资采办、工程施工、投产试运行实施总承包。项目部按照合同要求组织施工，对物资供货商、施工分包商的合同履行情况进行协调和管理，确保目标的实现。及时收集项目实施过程中的信息，按要求及时向业主或PMC报告。项目部与

30、供货商关系供货商协调和衔接指南在采办程序手册中说明。对于整个工程以及由项目部推荐并由业主或PMC批准的分包商的工作，依据合同，项目部应负担最终责任。项目部与分包商关系任何分包商同意接受合同中所有相应条款和约束条件。分包商的最终职责是按照分包合同内规定的义务进行工程的实施、监督、计划实施及质量控制等活动。分包商对其分包工程的安全负责。当分包商取得了所有工程签证手续并认为完成了分包工程的所有工程量时，分包商应向合同控制部提交最终发票及书面确认的材料承诺书。合同控制部提交最终完成文件，并通知分包商分包合同的正式结束。项目参建单位联络表项目部应尽快收集各参建单位的相关信息，编制各参建方的施工联络表，联

31、络表中应包括各参建单位办公地点的地址、固定联系电话、传真、传真联系人、电子邮箱等。合同管理合同管理目标坚持以合同管理为中心，服务于韩渭西管道项目管理。完成韩渭西管道项目合同的起草、谈判、签定、管理工作。完成采办、施工分包合同预审并报业主或PMC批准，实现项目部合同管理全过程的协调与控制。合同管理程序韩渭西输气管道工程项目合同（含分包合同）报业主或PMC批准前，各相关部门应对合同主要内容和条款进行评审。合同控制部对业主或PMC授予的项目合同进行协调与管理。相关部门按要求提供需审查和签定的分包合同及相关资料，合同控制部进行审查，经项目经理审批后报业主或PMC批准，并负责对分包合同管理。合同控制部根

32、据各部门提供的变更资料及时进行合同的变更与追加，并报业主或PMC批准。对项目部的所有合同建立台帐，协调各部门进行合同跟踪管理。负责所有合同和相关资料的归档。进度控制管理计划进度编制合同控制部根据相关部门提供的详细资料制定各种进度表，得到各部门确认后报项目经理批准。批准后的进度表上报业主或PMC。主要进度内容包括：采办进度、施工进度、人、材、机动态计划。计划批准收到进度表后的7日内，业主或PMC将其修改意见以书面形式通知项目部，如项目部同意其意见，把完善后的进度表发给业主或PMC。如果项目部不同意业主或PMC的意见或其中部分意见，则应在改进此进度表的同时给业主或PMC一份不同意其意见的技术申辩书

33、,然后继续实施其工程。这些进度表将构成实施工程的依据。计划下达项目部对业主或PMC批准的计划下达到各计划执行单位，保证计划的严格执行。监督执行收到各分包商的执行计划后，项目部应审查各分包商的实际进度。分包商按照项目部的要求，提供协调工作和履行进度所必要的所有资料。合同控制部根据各计划执行单位上报的进度编制总体进度，制定横道图或网络图，并上报批准。进度总结与调整项目部在每月5日前，向业主或PMC、PMC上报综合月进度报告，月进度报告如下所述：采办状态采办状态应按照询价号、订购单号的形式给出下列内容。该部分应表明下列工作的计划日期和实际日期:询价状态报告日期将反映签发订单前的采购状态。订单状态报告

34、日期将反映交货之前采购状况。上述两个报告将列出所有设备和材料清单，并显示出每月的预计和活动日期。施工进度施工进度应反映工程各个不同施工部分的实际与计划进度的对比。施工进度应列出施工/安装的全部项目与已施工/安装的实际项目的对比。整体项目进度总结以列表形式，对照目标进度，列出实际项目进度，以确认包括计划交付日期在内的项目完工进度。重点表明有问题的区域以及项目部为排除有关问题所建议的补救计划。工时要求本部分对照计划工时要求，列出实际消耗的累积人工工时，以及项目完工所需增加的工时要求。与整体工时报告一并提交的还有采办和施工作业细目工时报告。计划补救损失赔偿要求对供货商、分包商有赔偿要求时，项目部应提

35、交就赔偿要求所采取措施的报告。这种因赔偿而采取的措施应按月编入进度报告。如果某个月无索赔要求，则应在月报告中予以特别说明。变更订单项目部应在本部分中列出业主或PMC发出的所有变更订单，说明变更情况，业主或PMC同意的变更量，以及计划交付日期的推迟时间。项目部还应在本报告中附一份变更订单一览表。费用控制根据合同约定，依据计划进度，编制费用计划，根据实际进度进行费用的调整与控制。采办管理程序和范围韩渭西天然气管道工程物资采办部，全面负责该工程承包合同下的物资采办供应管理工作及业主或PMC供货的管理工作，在项目主管副经理部领导下，根据项目部的总体部署和施工要求，对工程所需物资的采办、运输、储存、调拨

36、、结算和核销等工作统一安排、统一协调、统一管理。采办部的项目物资采办活动在采办程序手册中描述。本手册概括了本部门内部以及与其它部门、供货商、业主或PMC的采办活动程序及协调要求。采办部负责采购、催办、供货商质量控制、材料和设备的运输、现场材料控制、物资中转调拨、合同结算等职能。采办职能范围具体包括：接受项目的领导，服从项目部的工作安排，负责项目的采办管理工作。负责采购物资质量控制和物资供应计划的编制，并监督实施。负责物资供需计划的编制和供应进度计划的编制。负责物资采办资金使用计划编制及资金控制管理。负责大宗、主要物资招标文件的编制发放、招标会议组织、技术和商务谈判、合同签订以及物资采办招标的日

37、常工作。负责组织采购物资的质量检验与中间运输、保管工作及物资中转站的设置与管理，以及办理物资供应的收发交接手续。负责对施工承包商现场物资管理工作的监督、检查、现场物资调拨、协调。参与对分包商签证、变更、索赔的管理工作。负责物资采办的相关信息收集传递，与业主或PMC监理相关部门的沟通协调，处理相关业务，利用计算机管理系统进行材料的管理控制。负责组织采购物资供货厂商的售后服务和现场调试工作。负责物资核销和剩余物资的回收工作。负责物资采办竣工验收资料的编制、整理、归档工作。工作界面物资采办部作为项目部采办职能部门，由采购、催办、供货商检验（含驻厂监造）、质量控制、交通运输、中转站及仓储管理、文件控制

38、及合同管理等职能机构组成。采办活动将接受业主或PMC的监督审查，按规定程序实施采办活动。同时对分包商的采办活动实施监督和指导，并对其采办活动负责。采办部与业主或PMC的界面物资的采购界面由管道建设项目经理部确定，单位的采购活动在确定的采购界面范围内组织实施，主要采办控制活动如下：供货商名单的审批；采购申请的审批；中标授予推荐的审批；订单条款的审查；供货商检验（含驻厂监造）管理；催办、运输进度状态的审查监督；采办质量控制管理监督；中转站收发存状态监督、仓储管理监督等。采办部与设计单位的界面采办部将依据施工图设计进度情况，并按照设计单位提出的材料设备技术规格书及数据表进行采办工作。设计单位要做的工

39、作如下：提供设计进度计划；提供施工图阶段的材料设备技术规格书、数据表；对采办的询价招标工作提供技术支持；负责对供货厂商提供的技术资料进行审查、确认；负责协助采办部对供货商进行工厂检验、设备的现场验收、不合格设备的技术确认及现场安装调试工作；提供设计变更单、协助采办部依据设计变更单进行订单变更。采办部与施工部门的界面采办部要做的工作如下：将根据施工计划及施工的实际情况，调整采办工作并确保所购材料设备能够按时、保质、保量到达施工现场，保证施工进度和总体目标的实现。施工部要做的工作如下：提供施工进度计划、关键施工时间节点。依据施工的进展情况及材料设备的实际到货情况，提出施工进度调整计划。协助采办部接

40、受材料设备，进行现场开箱检验，对施工单位接收的材料设备进行管理，防止材料设备的损坏、浪费。协助采办部门安排供货商技术服务人员进行设备的安装调试及试运行。协助采办部进行剩余物资的处理工作。采办部与质量部、HSE部门的界面采办部将在质量部、HSE部的管理协助下，对采办活动的过程进行全程的质量控制，确保采购的材料、设备质量符合技术规范及项目质量控制的要求、HSE的要求。采办部与合同控制部门的界面采办部协助控制部制订项目计划、采办和施工进度。采办部将向控制部提供全部重要项目的采办活动、里程碑、投标及订货周期。与分包单位的界面采办部按批准的采办进度计划将设备材料的供货进度计划提前交给分包单位，并明确设备

41、材料的到货品名、规格、数量，以及提料时间、地点等。分包单位应根据供货计划，作好领料计划，并上报采办部。分包单位应设专门材料人员并在采办部备案，作为中转站发料的有效领料人。项目部应及时通知分包单位有关人员参加工程进度、采办和设备材料状况等方面的会议，以便分包单位了解设备材料采办方面的实际进度及可能对施工产生的影响。分包单位在履行完采办部规定的调拨领料手续后，方可在指定地点领料。入库的设备材料，分包单位库房管理人员要做好维护、保养工作。开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，中转站应在检验记录中作详细记载，由采办部负责与供货厂商联系解决。设备材料在安装和试车过程中，出现与制造质量有关的问题，采

42、办部应及时与供货厂商联系，找出原因，采取措施，把问题处理好。分包单位在项目完工后，要分类将剩余库存物资清点统计清楚，并保证其完整完好，注明物资的由来（如：变更遗留等），提交采办部门处理。采购流程确定供货厂商名录。采办部根据业主或PMC、PMC要求推荐供货商，经过业、PMC主审批，确定供货厂商名录。编制采购计划。根据设计提出的技术规格书及数据表，采办部将编制“采购计划”向监理/业主或PMC提交审批，详细说明所需采办材料、设备的技术要求、数量、备件要求、检查要求和供货商名单，明确计划将要采取的采购形式：邀请招标、询价议标还是单一资源采购等。采办部将按照业主或PMC的批示进行采购招标活动。招标、议标

43、。采办部给投标人的询价招标文件应为完整的商务文件，并附技术文件，本项目招标采购一般采用邀请招标方式。它应包括详细工作范围和要求，所有的图纸和规格需求。邀请招标应为密封标，电传报价仅适用于议标及紧急采购。采办招标时，采办部将在设计单位的协助下对技术和商务标进行评定，以确保材料和设备符合规格书。评定应考虑到技术符合性、价格、可操作性、服务因素和备件的实用性。并依据评定结果编制中标授予推荐书提交项目部审核后业主或PMC批准，批准之后发布订单。签订采购合同。合同条款应符合相关技术要求及国家法律法规。催办采办部采购工程师监督所有采购材料和设备的全过程，监督的时间范围从签订合同开始，到接收货物时为止。采购

44、工程师将配合设计部门催促供货商及时提交技术资料，并催促供货商按照设计部门提出和批准的技术规范进行生产。作为订单的中心控制，采购工程师将确保能在导致货物交付的任何延迟问题出现前，发现和解决任何潜在的问题。采购工程师将监督供货商按照订单规定的交付计划交货，并争取交货期提前以满足施工进度的需要。定期的催办报告将提出突出的问题和纠正措施。供货商检验及质量控制采办部在设计部的配合下，制定每一个订单的供货商检验等级、制定供货商检验计划。对于重要的材料和物资，将派有经验的专业技术人员赴供货现场进行巡视检验。生产周期长材料设备将实行驻厂监造（供货商检验的最高等级），初步拟定驻厂监造范围为钢管（热煨弯头）加工、

45、钢管（热煨弯头）防腐及部分非标设备。以确保供货商所供项目货物符合设计规范。如果需要，监理/业主或PMC将有权对供货商检验及驻厂监造规范具体的实施细则进行检查，并有权派遣代表到供货商工厂对项目部工作及供货商的生产活动进行监督和执行第三方检验。所有检验将根据业主或PMC批准/发布的文件来进行。设计部将在技术问题给与支持和配合。采办部将在项目设计单位和质量部的协助下对物资采购，运输，仓储、调拨等采办活动全过程进行质量控制和管理。运输在整个韩渭西管道建设项目中，采办部由采办协调员负责保证安全、经济、迅速地将材料、设备运到中转站及施工现场，以满足施工进度的要求，其职责还包括检查货物的包装是否符合要求，确

46、认运输中的损失情况等。按照施工计划，确定合理的运输方式，尽量避免采取空运。中转站及仓储管理项目部将在施工的沿线建立1个物资中转站（大荔中转站），负责接收、保管、分发用于工程建设的设备、材料。中转站负责所有到场物资的装卸、验收、入库保管、建立台帐、报表统计、质量控制、储存、调配以及技术资料的整理、存档等工作。 仓储管理要以高质量标准严格把好工程所需物资的验收、储存、保养、调拨质量关，对现场物资中转过程中的每个环节要实行全过程的管理和控制，直至物资出库。如果中转站在材料设备的接收过程中如发现材料或设备多出、短少、损坏或不满意，则应填写报告立即向采办部提交。采办完工报告采办完工报告是采办竣工资料的一

47、部分，也是项目验收、办理移交的依据。采办完工报告的内容应真实、完整。报告应由采办部门按照项目文件控制管理办法及竣工资料的编制要求组织编制。施工管理施工管理是项目管理中的重要组成部分，韩渭西管道工程的施工管理和技术管理工作由施工管理部负责组织、实施。施工管理部应当按照设计要求、施工标准和验收规范，来监督、检查和指导各施工承包商在施工过程中的工作。以便能切实按照合同约定的质量和进度，顺利完成全部工程项目内容，按期达到投产条件，直至交付业主或PMC使用。施工管理内容项目领导小组制定施工政策和目标，施工管理部根据项目领导小组所指定的施工政策和目标开展施工活动。施工过程中施工管理部负责组织、协调、施工管

48、理和技术管理工作。并根据施工的实际情况，做好施工记录的统计分析工作，并及时向项目领导小组汇报。施工管理部按照设计要求和标准、规范，监督、检查和指导各分包商在施工过程中的工作，各分包商应根据项目部的总体施工组织设计和施工计划制定本分包商的施工技术方案和施工计划，报项目部批准后执行。 施工管理部应当解决施工中存在的各种技术问题，按照合同、设计、计划要求组织施工。协调和管理施工活动，以达到质量管理、安全和环境保护的要求。协调业主或PMC代表对分包商的施工监督、检查。当现场发生不能解决的问题时，及时上报。施工管理部组织编制施工程序文件和施工作业指导书，报业主或PMC批准，保证在整个项目范围内按照统一的

49、要求进行施工活动，各施工承包商在进行施工活动中要按照规定的程序和作业指导书执行。根据各分包商的施工能力、资源配置，编制合理的施工计划，包括施工队伍的选择,工程量的分配以及资源的优化配置。施工协调协调业主或PMC代表和第三方之间的关系，协调分包商和管理部门之间的关系，以保证工程顺利进行。在项目施工阶段，设计部对施工管理部进行技术支持，负责解释设计、澄清设计意图、施工中应遵守的标准和规范以及所使用的材料和设备。在项目施工阶段，施工管理部配合采办部人员，在施工现场检查、接收所交付的货物，储存、维护材料和设备。协助质量部、HSE部部门活动，保证质量、HSE检查工作的顺利进行。施工管理工作界面施工管理工

50、作中施工管理部与其它各部门，各承包商工作界面如下表：序号施工管理内容施工分包商施工管理部质量部HSE部采办部其它部门项目经理业主或PMC1施工组织设计、施工方案编制审查协助审查协助审查审查审查审批2关键施工技术方案协助编制组织编制配合编制配合编制配合编制配合编制审查审查审批3开工前检查自检后提出开工申请，并进行开工报验组织现场检查报验材料备案参加参加检查4检查问题整改与验收实施落实检查落实检查落实检查并确认5单位工程开工编制开工报告，待批准后开工检验后上报项目经理批准审查审批6施工过程实施组织、监控检查检查配合配合监控检查检查7设备材料需求计划编制审批、签发调度令按照调度令执行监控8施工承包商

51、自购材料申请批准检查配合检查9施工日、周、月报编制汇总上报业主或PMC协助汇总协助汇总协助汇总协助汇总确认审查施工作业指导书项目部将根据施工各工序编制各施工作业指导书。报表应按时提交施工进度周报、月报,施工管理部汇总后上报业主或PMC。内容包括每周或月的计划进度、计划工作量, 实际完成的进度、工作量，以及累积的总进度和总工作量。文件信息处理文件分类韩渭西管道工程文件要求采取先按文件来源单位不同进行分类，然后按管理要素及文件功能综合分类方法进行；详细情况见下表：分级文件类别备注一级分类业主文件、PMC文件、质量监督文件、检测项目部文件等。二级分类目录管理文件、技术文件、变更文件、培训考核、合同文

52、件、生产计划、会议纪要、工程报表、工程总结、工程记录等。三级分类1、招投标、征地、文控信息、质量、进度、投资、HSE、其它（规划/细则、创优计划归入质量）。2、图纸、设计、组织设计、方案/措施、作业指导书、其它。3、施工变更、设计变更。4、文控信息、质量和HSE、进度、投资、其它5、合同、实物清单及合同修改。6、总运行计划、总体进度计划、年/季/月计划、 征地计划、 物资计划、工作计划、作业计划 其它7、通知、意见、联系函、备忘录、请示、回复函、汇报、建议、报告、其它。8、协调会、调度会、专题会、图纸会审、设计交底、监理例会、其他。9、施工报表（日报、周报、月报）、监理报表（周报、月报）、人机

53、料报表（日、周、月）。10、各部门总结。11、进度报审（开停工、复工、计划、延期）、质量报审、HSE报审、文控信息报审。12、文控信息、质量、进度、投资、HSE、其它。13、单位资质、人员资质、施工设备、仪器工具。电子版类文件按文件总主题在电脑内进行初次分类，并建立一级、二、三级文件目录。纸张文件按一级目录分类建立文件柜，按二级目录进行分区，按三级文件目录建文件夹。在严格执行项目文件管理统一规定的基础上，各分包商可根据本单位和本专业的特点，自行建立适宜的文件管理系统，对各自的专业文件进行管理。项目部信息处理程序信息处理遵循及时性、准确性、真实性的原则，切实保证项目信息传递顺畅。项目部将通过计算

54、机、网络、通信、统计、组织等技术对信息传递的及时性、准确性、真实性予以保证。项目部信息处理以项目领导为决策层、文控部为处理中心，各专业部门、分包商为执行层的总体架构。项目部对外(包括业主或PMC、其它相关方)、对内(对分包商，各部门间)往来信息，由文控部统一传递、管理。信息处理流程：项目部各部室各分包商、机组业 主公司PMC区段监理反馈线指令线竣工资料管理竣工资料是工程建设和管理的重要依据及信息资源，也是工程竣工验收和顺利移交的必备条件。编制韩-渭-西煤层气管道工程竣工资料时应详尽、真实地反映施工的情况，保证竣工资料达到“及时整编、真实完整、分类有序”。组织机构韩-渭-西煤层气管道工程工期紧，

55、竣工资料的整理和编制工作繁多；为保证竣工资料工作的正常管理，项目部组建竣工资料管理小组，定期对竣工资料进行检查和指导。项目部竣工资料主管领导：竣工资料负责人：竣工资料专职人员：主管领导总体负责项目部和各分包商竣工资料的管理与协调工作。竣工资料负责人和专职人员主要负责对项目部竣工资料的采集、编制与管理工作；负责对分包商竣工资料采集编制工作进行指导、监督、检查和管理；并且在竣工资料管理过程中，对竣工资料编制存在的问题，负责与业主或PMC项目部竣工资料负责人进行协商和沟通，以解决问题。同时在开工初期，项目部要求各分包商和各部室上报竣工资料不可替换人员，建立（电话、网络）沟通渠道，便于在竣工资料的编制过程中，项目部及时同各施工承包商和各部室竣工资料不可替换人员联系，对其提出具体要求。同时各施工承包商成立由不可替换人员主管的竣工资料