2022年人力资源选名词简答

1、学习必备 欢迎下载 人力资源整理 一,名词说明 1,人力资源规划 ：广义的人力资源规划 -依据组织的进展战略,目标及组织内外环境的变化,推测将来的组织 任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,中意这些要求而供应人力资源的过程； -等同于人力资源战 略,是企业竞争战略的有机部分； 狭义的人力资源规划 -对可能的人员需求,供应情形作出推测,并据此储备或削减相应的人力资源； -根本目 的是追求人力资源的平稳 -关注人力资源供求之间的数量,质量和结构的匹配 2,工作评判 ：评定工作的价值,制定工作的等级,以确定工资收入的运算标准；因此,工作评判是工作分析 的规律结果,其目的是供应工资结构调整的标准

2、程序；职务评判是执行职务工资制最关键的一环,由于对职务 评判的等级高低与职务工资额是直接对应的 3,配对比较法 ：评估者依据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较,并将每一次比较中的优胜者选出, 依据每一员工净胜次数的多少进行排序； 4,BSC ：平稳计分卡的核心思想就是通过财务,客户,内部流程及学习与进展四个方面的指标之间的相互驱动 的因果关系出现组织的战略轨迹,实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程； 5,绩效考核 是指考评主体对比工作目标或绩效标准,接受科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情形, 员工的工作职责履行程度和员工的进展情形,并且将评定结果反馈给员工的过

3、程； 6,绩效改进 ：绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距,查明产生的缘由,制定并实施有针对性的改进方案 和策略, 不断提高竞争优势的过程； 即指实行一系列行动提高员工的才能和绩效； 绩效改进是绩效考核的后续 应用阶段,是连接绩效考核和下一循环方案目标制定的关键环节； 7,绩效反馈 ：主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情形进行反馈,在肯 定成果的同时,找出工作中的不足并加以改进；被考核者可以在绩效反馈的过程中,对考核者的评判结果予以 认同,有异议的向公司高层提出申诉,最终是绩效考核结果得到认可； 8,薪酬结构 ：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系,

4、是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪 档组成的薪酬矩阵；涉及薪酬的内部一样性问题；企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价 值的看法； 9, 外在酬劳 是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入,包括工资或薪水,绩效工资,短期嘉奖,股票期 权等长期嘉奖,津贴以及非货币形式的福利,服务和员工爱惜等；外在酬劳的优点在于比较简洁定性及进行定 量分析,在不同个人,工种和组织之间进行比较也好操作； 10, 内在酬劳 是指企业为员工供应较多的学习机会,挑战性工作,职业安全感,以及员工通过自己努力工作而 受到晋升, 夸奖或受到认可与组织的重视； 内在酬劳的特点是难以进行清楚的定义, 不易进行定量分析和比

5、较, 没有固定的标准,操作难度比较大,需要较高水平的治理艺术； 11,任务 绩效评估模型 1）,任务分析法 对于新员工,可以使用任务分析法；即依据新员工将承担的工作任务对新员工的要求来判定员 工培训的需要； -工作说明书 -工作任务分析记录表 -记录工作中的任务以及所需技能 工作盘点法：活动内容,各项工作的重要性,需时 2）,绩效分析法 对于现有员工,可以使用绩效分析法,即依据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间 的差异来进行培训 需求评估； 分析实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差,通过培训来矫正偏差 12,对比效应： 对比效应是指在绩效评定中,他人的绩效影响了对某人的绩效评定； 假

6、如一个中等的 应征者在几位不理想的应征者之后接受面试,往往会得到过高的评判,这是主考官犯的（ 错误； B 第一印象效应 C） A 权重置错 C 对比效应 D 考官不熟识工作要求 第 1 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 13 劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定；在已知企业方案任务总量及制定了科学合理的劳动定 额的基础上,运用劳动定额法能较精确地推测企业人力资源需求量； 公式： N=W/Q （1+R ） N 人力资源需求量 W 企业方案期任务总量 Q 企业定额标准 R 方案期劳动生产率变动系数, 阶层化的薪酬结构 ：指的是公司的薪酬层次比较多, 最高薪酬水平与最低薪酬水

7、平之间的差距比较大, 相邻的 薪酬档次之间的差距也比较大； 公正化的薪酬结构是指公司薪酬层次比较少, 最高与最低薪酬水平差距小, 相临的工资档次之间的差距也很小； 二,简答 1, HRM的基本原理 （留意：此题不会考大题,会涉及到选择题,知道涉及到什么原理） 同素异构原理 同素异构原理原先是化学中的一个原理,是指任何要素在空间上的排列次序或结构形式上的变化而引起完全 不同的组合结果,甚至要素发生质的变化的过程 ； 把化学的同素异构原理移植到人力资源治理领域,意指同样数量的人,用不同的组织网络连接起来,形成不 同的权责结构和协作关系,可以取得完全不同的成效； 例如在群体成员的组合上,同样数量和素

8、养的一群人,由于排列组合不同,会产生不同的效应；在生产过程 中 ,同样人数和素养的劳动力, 因组合方式不同, 其劳动效率高低也不同； 同一组员工的才能要素可以以多种 方式组合在一起,不同的组合方式得到的治理成效可能完全不同； 这个原理告知治理者,在实际工作中应针对工作性质和组织目标的要求,将不同的能量要素以适宜的方式组 合起来, 发挥其协作叠加的功能与优势； 因此, 治理者在治理中应突破思维习惯和惯例的约束, 依据组织目标, 寻求比较理想的人与人,人与事之间的组合形式,发挥人力资源治理的正确效益； 二,能级匹配与适才适用原理 能级和能位的概念出自物理学； 在物理学中表示物体做功的能量： 能位

9、（能级）,表示事物系统内部按个体能 量大小形成的结构,次序,层次；如物理学中原子的电子层结构,在不同层上的电子具有不同的势能（位能） , 由于不同的电子各在其位,所以才形成了稳固的物质结构,这就是能级对应关系； 在人力资源治理中, 能级匹配原理是指把不同才能的人放在组织内部不同的职位上, 赐予不同的权力和责任, 保证工作岗位的要求与人的实际才能相适应,实行才能与职位的对应；这就要求治理者精确,全面地把握下属 员工的才能结构和特长, 依据员工个体才能的大小和才能的种类, 科学地将其支配到相应职级的工作岗位上去, 使其才能与具体的职位相称,从而达到人尽其才,各尽所能的治理目的； “能”是指人的才能

10、, “位 ”是指工作岗 位,职位； “能位适合度 ”是人员的 “能 ”与其所在的 “位”的协作程度；能位适合度越高,说明能位匹配越适当, 位得其人,人适其位；在其位,谋其政,行其权,尽其责；这不仅会带来工作的高效率,而且仍促进员工才能 的提高和进展； 三,要素有用原理 依据现代行为科学的基本理论,在组织中工作的每个人身上都有自己的知觉,性格,才能,情感,意志等特 征；这些个体的要素都是有用的,关键在于是否存在着发挥要素特长,防止要素弱点的环境； 从要素有用原理引申出的人力资源治理思想是, 治理者和被治理者必需熟识到每个人才能有大小, 但是 ,只 要在适宜自己才能的岗位上,就能够发挥最大的价值；

11、这就是说,任何要素都是有用的,关键是为它制造发挥 作用的条件,即没有无用之人,只有没用好之人；每个人身上都有闪光的一面,关键在于是将其放在适合的岗 位上,给他制造闪光的机会； 因此,治理者要善于明白,把握员工的重要特点,善于扑捉每个人身上的闪光点,使人力资源得到有效的开 发和利用； 四,互补增值与和谐优化原理 互补增值与和谐优化原理是指充分发挥每个员工的特长,接受和谐与优化的方法,扬长避短,集合团体的优 势； 人作为个体,不行能十全十美,而各有长短；而作为群体,就可以通过相互结合,取长补短,组合成正确的 结构,形成整体优势,更好地发挥集体的力气,实现个体不能达到的目标；这就是互补增值原理； 第

12、 2 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 在贯彻互补原就时,仍要留意和谐,优化；和谐,就是要保证群体结构与工作目标和谐,与企业总任务和谐, 与生产技术装备,劳动条件和内外生产环境相和谐；优化,就是经过比较分析,选择最优方案； 互补的内容和形式主要有：个性互补,体力互补,年龄互补,学问技能互补,关系互补等；在组建领导班子 和劳动组织时,有意识地应用互补增值原理,往往会收到事半功倍之效； 五,动态适应原理 动态适应原理是指对人力资源实行动态治理, 在动态中用好人, 管好人, 充分利用和开发人的潜能和聪慧才智； 从动态原理动身,应当把人事调整作为一种经常性的任务抓好,员工要有上有下,有升有降,有进有出

13、,不断 调整,合理流淌,实行多种方式方法,如岗位的调整,人员的调整,实行弹性工作时间,一人多岗以及实行动 态优化组合等,才能充分发挥每个员工的潜力,优势和特长,使组织与个人受益 . 六,鼓励强化原理 所谓鼓励, 就是制造中意员工各种需要的条件, 激发员工的动机, 使之产生实现组织目标的特定行为的过程； 鼓励是治理的一项重要职能,也是人力资源治理的一项重要内容； 鼓励强化原理是指通过不断地中意员工各种需求,强化期望行为,激发,调动人的积极性,达到提高生产率 的目的；因此,治理者治理的动身点第一必需试图明白是什么因素构成了人员为组织工作的动力源泉,没有激 励和动力源泉,人力资源就无法进展；动力机制

14、一方面来源于组织能够中意人员不同层次的期望和需求,另一 方面来源于组织塑造一种良好的竞争环境,激发,鼓励人们充分发挥自己的积极性,主动性和制造性,出现自 身的潜能；通过鼓励治理,能够制造组织与人力资源进展的愤怒与活力； 七,公正竞争原理 公正竞争原理是指在人力资源治理中,引进竞争机制,实行竞争的各方从同样的起点,用同样的规章,公正地 进行考核,录用,奖惩,晋升等竞争方式；在对社会聘请人才时,是通过公开公正竞争 的方式选拔；在组织内 部的任用,提拔和调整也依靠公正竞争的方式；在劳动人事工作中使用公正竞争,可以较好地解决奖勤罚懒, 用人所长,优化组合等问题； 八,德才素养统一原理 要素有用和同素异

15、构原理阐明白素养组合对组织进展的重要性,而素养的组合必定以个体,群体的内在素养 构成为基本条件和基础；德和才是人力资源素养的主要内容；德才兼备原理是指,在人力资源治理活动中,把 组织个体与群体的德的素养和才的素养有机地统一起来,作为育才,选才,用才的准备性内涵和标准,使组织 人力资源的德,才素养不断优化,发挥其相得益彰的作用； 德才素养的统一,意味着在人力资源使用和开发过程中,员工的德才条件是不行或缺,不行偏废的；有才无 德的人,缺乏良好的政治品德和伦理道德,往往会利用职权谋求个人,给组织造成重大缺失；而才是德的重要 表现形式,没有才,难以在为 组织工作中有所作为；这正是德才兼备,德以才附,才

16、以德领； 2,薪酬水平策略 薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略,其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有 利的最优酬劳水平 市场的薪酬调查结果具有重要借鉴作用；企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标,企 业可以依据不同的薪酬策略目标,选择不同的薪酬水平策略； 1）市场领先策略； 接受这种薪酬策略的企业, 薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先位置的； 一般基于以 下几点考虑：市场处于扩张期,有很多的市场机会和成长空间,对高素养人才需求迫切；企业自身处于高速成 长期,薪酬的支付才能比较强；在同行业的市场中处于领导位置等； 2） 市场跟随策略；接受这种策略的企

17、业,一般都建立或找准了自己的标杆企业,企业的经营与治理模式都向 自己的标杆企业看齐,同样薪酬水平跟标杆企业保持相近； 成本导向策略；成本导向策略也叫落后薪酬3） 水平策略,即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对 手的薪酬水平,只考虑尽可能地节省企业生产,经营和治理的成本,这种企业的薪酬水平一般比较低；采 用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略； 在实际应用4） 中,企业通常接受混合薪酬策略； 工作丰富化可实行的措施 组成自3, 然的工作群体,使每个员工都在自己的部门中明白全面的情形 1） 实行任务合并,让员工从头至尾完成一项工作,而不只是承担其中的某一部分 2） 第 3 页,共 7

18、 页学习必备 欢迎下载 3） 建立客户关系,让员工有同客户交往的机会 4） 让员工而不是别人来规划,把握他的工作,自己支配上下班时间,工作进度 5） 畅通反馈渠道,让员工快速知道自己的绩效 4, 培训目标的内容要素 技能培训；学问传授；态度转变 5, 简述职业治理中组织的职责 1） 鼓励并指导员工进行职业生涯规划,结合组织的需要,为员工供应便利条件； 监督员工职业决策方案的 2） 执行,准时向员工反馈消息； 在聘请和选择过程中,既要考虑到现在员工的职业规划,也要考虑到组织 3） 的要求和所供应的进展通道,保 证员工个人职业方案与组织目标的正确结合； 将人力资源的配置方案与员工的职业决策和规划统

19、一起来； 组织为员工供应广泛的培训和开发活动,帮4） 忙员工获得职业生涯决策所需的学问和技能,以顺当实现个人 的职业设计与开发； 5） 简述职业治理中个人的职责 学习和把握对自己的职业生涯进行设计和规划的才能； 具备接受新学问,新技6, 能的才能,以应对环境的转变； 1） 与主管人员就决策目标进行沟通和反馈,争辩自己的职业生涯目标是否可行,进展程度如何,需要进行哪 2） 方面的改进等； 3） 对职业生涯的目标,规划等做出调整；依据职业生涯的不同阶段,适当地调整自己的职业目标； 最终选择一个最适合自己的职业领域,并努力在这个领域取得成功 4） 5） 7, 绩效治理的流程 8, 绩效治理与绩效考核

20、的区分 9, 设计个人进展方案表格 案例一： 李志强, 斯迈特公司的印刷部主管, 他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作, 帮忙各个部门印刷 文件,表格,图片等；他有三名下属；李志强是一位印刷技术方面的专家,过去是印刷部的一名技术人 员,熟知印刷设备的爱惜和使用,能处理各种印刷技术方面的难题； 2022 年,由于他的工作表现杰出, 被提升为印刷部的主管； 他在的部门所供应的印刷产品在质量上经常得到其他部门的好评； 并且他仍经 常热心向其他部门提出印刷文稿设计方面好的建议； 目前, 他的工作中存在的主要问题是没有处理好来 自各个部门的印刷稿件的优先次序,经常导致任务积压,有的部门的任务到期没有

21、完成； 他最初的处理方法是完全依据来件的先后次序工作, 这样做对一些急件没有照管, 耽搁了一些急件的交 第 4 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 稿时间；后来,他又经常优先处理急件,由于大家都把自己的稿件当做急件,最终仍是有一些稿件不能 如期交付；因此,他的时间治理和设定优先次序的才能有待提高；另外,他对自己的主管角色认知不够 清楚,经常事必躬亲,不善于向下属授权,这也造成他自己很劳累而工作却又积压的一个缘由；他也不 善于对下属进行绩效治理, 他的一名下属在绩效方面存在较严肃的问题, 他始终不予以干预, 直到他的 上级主管向他过问起此事时,他才与那名下属谈话； 个人进展方案 姓名：李志强 职位

22、：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张斌 制定方案时间： 2022 年 3 月 5 日 案例二： 王俊,东方医疗设备公司的一名销售代表,他到这家公司担任销售代表有一年时间；这一年中,上级主管给他 设定的销售业绩指标是 20 万元,他完成了这个绩效指标,实际销售额为 万元；但是像他这样的销售代表 平均的销售额为 35 万,王俊距离这样的水平仍有很大的差距； 而且,由于他以前不是在医疗设备的行业中工作, 对一些专业学问不够熟识；分析一下,他目前存在的有待改进的主要是销售技巧,主要表达在与客户沟通时如 何倾听客户的需求；另外,对于一些专业领域的学问他仍需要进一步学习；再有,他的销售报告写得也不

23、是很 令主管中意, 在这方面需要学习提高； 同事们普遍评估他是一个善于与人合作的人, 与同事的关系相处得很好, 也乐于帮忙别人；主管认为他仍是比较愿意学习的,在这一年中,与他自己相比,进步仍是蛮快的；客户对他 的工作态度反映较好,只是有时对客户需求的懂得显现偏差； 个人进展方案 姓名：王俊 职位：销售代表 部门：业务一部 直接主管姓名：刘利 制定方案时间： 2022 年 3 月 5 日 第 5 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 10. 培训需求循环评估模型 ： 定义：所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求供应一个连续的反馈信息流,以用来周而复始地估量培训 的需求； 步骤： 1 培训需求的确定

24、 1组织层面的分析确定组织范畴内的培训需求,以保证培训方案符合组织的整体目标与战略要求； 2作业层面的分析需要确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必需把握的技能和才能； 3） 个人层面的分析员工目前的实际绩效与企业要求的比较或差距； 2 培训目标设置 1培训目标与企业进展战略目标同步 2培训目标类别： 技能培养；学问传授；态度转变； 3 培训方案拟定 培训目标的具体化和操作化； 包括： 培训内容； 培训课程； 培训场地与设施； 经费预算； 教学方案； 任课老师； 后勤问题 4 培训活动实施 选择项目培训的负责人,或设置专职；选择师资； 选择受训者； 5 培训总结评估 治理中的 把握职能

25、项目终止后的检 查与评判； 体会与教训 下 一轮培训的重要依据 11.企业战略的特点 ： 1.质变性 -基于外部环境的根本性变化做出的方向性决策,而不是基于外部环境的非本质变化的应急反应； 2 方向性 -关怀的是船只航行的方向,而不是眼下遇到的波涛； 3.制造性 -不仅主动适应将来环境的变化,仍要改造将来环境； 12.工作分析的方法及特点 1 定性的工作分析方法： 1）工作实践法：优点：精确把握实际的工作；缺点：不适宜大量训练和危险的工作；适用：短期内可以把握的 工作； 2） 直接观看法：优点：全面和深化地明白工作的要求； 缺点：不适用脑力劳动成分高的工作和处理紧急情形 的间歇性工作； 适用：

26、由身体活动来完成的工作； 3）面谈法问卷法 : 面谈的种类：个别员工面谈法；集体员工面谈法；主管面谈法 优：能够简洁地收集工作分析资料,适用面广,由任职者亲口讲工作内容,具体而精确,任职者的自身体 验有助于治理者发觉被忽视的问题； 第 6 页,共 7 页学习必备 欢迎下载 缺：夸大工作责任,工作资料的失真和扭曲； 4）典型事例法优点：快速得到所需的资料,节省时间 据处理； 一般不作为工作分析的唯独方法； 和人力,调查的样板量大,资料量化,由运算机进行数 缺点：设计表格费时费劲,费用较高, 单独填表,缺少沟通,被调查者有时不协作； 5关键大事法 : 主要原就是认定员工与职务有关的行为,并选择其中

27、最重要,最关键的部分来评定其结果；它 第一从领导,员工或其他熟识职务的人那里收集一系列职务行为的大事,然后,描述 “特殊好 ”或 “特殊坏 ”的职 务绩效； 对每一大事的描述内容,包括：导致大事发生的缘由和背景；员工的特殊有效或余外的行为； 关键行为的后果；员工自己能否支配或把握上述后果；在大量收集这些关键以后,可以对他们做出分类,并总 结出职务的关键特点和行为要求； 2 定量的工作分析方法 1职位分析问卷法（ PQA ）全部项目被划分为 6 个类别, 6 个评分标准；依据 6 个计分标准对每个工作要素 进行衡量,给出评分； 用 6 个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查； 2）治理岗位描述问卷法（ MPDQ ）同样接受 6 分标准对每个项目进行评分； 3）功能性工作分析方法 FJA）接受这种方法进行工作分析时,各项工作都会得出数值,据此可以准备薪 （ 酬和待遇标准； 13.工作分析的过程 分为预备,调查,分析和完成四个阶段； 1）预备阶段：成立由工作分析专家,人力资源部工作人员,各部门负责人等参加的工作分析小组；确定工作分 析的目的和用途；对职位分析人员进行培训；向有关人员进行工作分析的宣扬,使其具有良好的心理预备；确 定