职业经理人案例4

1、案例科龙公司的竞争优势由于外国品牌的大规模输入，科龙公司成了国际跨国公司走向中国市场首 先征服的对象，国外一大公司总裁曾扬言：“我们要在中国制造与容声冰箱技术 参数相同的冰箱，宁肯三年亏损2 . 5亿元，也要让容声冰箱在中国消失。 ”科龙公司制定了 “你打进来，我打出去”的政策 加快了在香港发行H股的 运作步伐。急调精英，成立了H股票上市办公室，香港科龙发展有限公司正式成 立，全权负责科龙公司的进出口贸易、信息情报的收集和海外市场的开拓。机构改革从高层到底层全面铺开，总公司除继续直接管理销售公司和物资 公司外，已让冰箱、空调、配件、投资拓展、商贸5个公司直接走向市场；销售 收入和市场占有率节节

2、攀升。1 9 9 6年销售收入4 7亿元，连续6年保持国内 冰箱市场占有率第一。1997年订货会上， 货值超过78亿元。耗去数以亿计 的技术改造投入资金，换得2 8秒钟生产一台冰箱的记录。1 9 9 6年盛夏，科龙公司H股于7月2 3日正式在香港挂牌上市，并由此开创了中国首家家电企业和首家乡镇企业在港上市的先河，募集到8亿元人民 币。科龙成功地迈入国际融资市场和国际经济市场， 靠冰箱和空调两大系统6 0 多个品种左右逢源，不断拓展着自己的生存空间。科龙人不断集中独特的技术， 在国内首创电子除臭和旋转冰格功能； 率先开发出全无氟电冰箱、率先推出全自 动除霜功能；首家通过国内技术鉴定， 比国家A级

3、电冰箱节电3 6%;首家推出 大圆弧门、太空流线型冰箱外观；花费3 0 0 0万元从日本引进热转印冰箱外观， 又一次带动我国冰箱外观革命性变革和产品升级。科龙人关心质量胜过生命，他们的质量口号“零缺陷”。所谓“零缺陷”，其 内涵就是把住工人的工作质量关，让每个人、每个环节都不出问题。而达到“零 缺陷”的手段则是I E （工业工程）方法。I E是“科龙”全面质量管理中“质 量改进”目标的发展，即不断改进，永不满足，工作不但要做好，还要完善。为了保证“零缺陷”质量目标的顺利实施，十几年来科龙公司深入开展全面质量管理，建立健全了一整套质量管理体系：1、建立和健全质量管理机构是落实“质量取胜”战略方针

4、的组织保证。建 厂的第一大，科龙公司就成立了全面质量管理办公室（全质办），由公司总经理亲自兼任主任。全质办作为开展质量工作的综合性管理部门， 在公司的全面质量 管理活动中有效地行使计划、组织、协调和检查等职能，为实施公司的质量战略 目标发挥了重要的作用。质量职能的落实是搞好质量管理工作的前提。科龙公司将质量职能层层分解 落实到各部门、分厂、车间直到岗位，并且要求各级各部门一把手必须亲自抓， 自上而下地形成了一个严密、高效的质量管理网络，做到了质量工作处处有人作， 事事有人管。全质办负责对各级各部门质量职能的履行情况进行检查和考核，使质量工作做到了有布置、有检查、有考核和有奖罚。2、建立健全质量

5、标准体系。公司根据企业的实际情况， 选择了 2 6个体系 要素，制定了1 4 2个管理标准和2 8 8个工作标准，编写了质量手册 ，把 公司的全面质量管理工作纳入了规范化、标准化和制度化的轨道。3、强化工序质量控制，实行“质量分级计酬”。为了提高产品质量，科龙 公司非常重视工序质量的管理。根据冰箱和空调的质量特性，建立了 6 2个质量 控制点，对生产过程中容易发生质量波动的环节进行控制， 并每月定期对工序质 量进行审核，发现问题就及时改正。为了发挥生产工人在质量控制中的作用， 科龙公司广泛发动和组织工人开展 质量自检，制定自检指导卡，建立自检纪录，真正做到“质量取胜，从我做起”。为了确保工人能

6、认真开展质量自检，科龙公司还实行“质量分级计酬法”，将工人的工作质量与工资和资金收入挂钩，提高了工人开展质量自检的自觉性， 确保了工序质量和产品质量。4、“检控并重、以控为主”，不断提高外购货品质量。冰箱和空调8 0%以 上的零件属于外购货品，因此，把好采购质量控制工作是一个重点。多年来，科 龙公司不断改进采购质量控制工作， 通过对采购物资进行质量重要度分级， 将不 合格的零件堵在公司大门之外。科龙公司除了建立一套严格高效的质量管理体系外，还经常开展各种形式的 群众性质量管理活动。科龙公司在全公司范围内开展了QC （质量管理） 小组活 动，在每个部门、科室、车间和班组都成立了QC小组。到1 9

7、 9 5年，全公司 共有QC小组1 8 7个，完成QC课题2 2 4个，创造经济效益5 6 0多万元。1 0年来，科龙公司共有5个QC小组7次荣获全国优秀QC小组称号。8个QC小组获得省级和部级优秀Q C小组称号， 其中长臂手Q C小组连续三年荣获全 国优秀QC小组称号。“质量取胜”是科龙公司的企业发展战略方针，这一战略方针不仅仅体现在 公司的质量工作中，而是体现在公司的一切工作当中。 可以说科龙公司的一切工 作、一切活动、一切方面都是紧紧围绕着产品质量这个中心而进行和运转的，只要是涉及到质量，需要解决哪些问题就解决哪些问题，需要做什么就做什么，容不得半点的马虎大意。科龙1 9 9 7年研制出

8、的能左右开门的冰箱。 科龙公司的工程师，在开发这 个新产品时，设计的最少无故障期限是：每天开门4 0次，连续开1 0年，即1 5万次无故障。售后服务是确保产品质量的最后一道防线。科龙公司在全国各地建立了 4 00多个维修网点，成立了一支3 0 0 0多人的专业维修队伍， 使服务网络遍布全 国各地。科龙公司还在售后服务方面推出了一些新举措，在产品内放入了回执卡，收集用户对产品质量的意见，率先应用计算机管理，在公司与各地大型维 修服务中心之间实现了联网。1 9 9 7年，科龙公司又推出了 “三优”规范化服 务一一优质安装、优质维修、优质咨询，“要让用户享受星级的服务，让他们当 上真正的上帝。科龙公

9、司能取得辉煌成就在于通过持续不断的制度创新逐渐行成一套符合 现代市场经济要求的、有效率的企业制度。科龙公司是由乡镇集体企业发展而来 的。要建立起一种有效的企业制度，首先必须正确处理镇政府与企业之间的关系。 在这个问题上，镇政府对科龙公司采取了严格监督、减少干预、大力扶持和积极服务的政策。政府对科龙公司的另一个支持，就是保持了科龙公司以潘宁为首的 领导班子的长期稳定，这一点对科龙公司的发展至关重要。从科龙公司来讲，要让政府给企业松绑，变干预为扶持，就要努力把企业办 好，让政府放心、关心。为此科龙公司做了四件事：一是公司领导成员严格要求 自己，一心为公，不谋私利；二是公司领导成员通过汇报、谈心等多

10、种形式，经 常与政府领导交流、沟通，努力取得政府的信任和支持；三是努力搞好生产经营， 把企业办好，让政府放心；四是及时向政府上缴利润和管理费， 并且在力所能及 的范围内为社区办好事、办实事。这样一来，较好处理了政府与企业之间的关系， 实现了政企分开，从而让科龙公司能轻松地走向市场。科龙公司在企业内部同样建立起一种有效的激励机制和约束机制，以最大限度地调动企业员工的工作积极性，提高企业的效率。在人事制度方面，科龙公司按照“干部没有铁交椅”的原则，先后制定了工程技术人员管理规定和见 习干部管理条例，中聘者的学历、文凭和国家技术职称不作为聘任技术职务的 必然依据，而是根据其履行岗位职责的情况和实际工

11、作能力，以知识水平、 业务 能力、动手能力和工作量等多项考核指标为标准， 通过书面考试和自下而上的各 级评议，经领导集中审批后实施技术职务聘任。 后者则规定了见习干部的选拔条 件和转正条件，另外在干部和工程技术人员的日常考核方面， 建立了人事测评应 用系统，考核指标多达2 8项，每年分别对各级干部和工程技术人员进行测评， 并将测评结果公布出来，具体评语下发给被测评人员。科龙公司在人事制度方面的这些改革措施，将竞争机制引入到人才的选拔和 使用当中，真正做到了优胜劣汰，充分体现了潘宁总经理“不分资历、不分学历、 发掘人才、清理庸才”的用人思想。在分配制度方面，科龙公司按照“收入和贡献相挂钩”的原则

12、，制定了各 类人员工资待遇、试用转正管理规定，工人实行计件工资，多劳多得；管理人 员和工程技术人员的工资与职务和职称挂钩。公司还实行了内部承包经营责任 制，各分厂、部门进行承包，承包部门领导和职工的奖金收入与个人贡献和部门 经济效益挂钩。另外，对于那些为公司做了重大贡献的人员，则不定期和定期给 予重奖。这些规章和措施组成了一个公平、合理和规范的收入分配制度，极大地 调动了公司员工的工作积极性，增强了企业的活力，提高了效率。科龙公司的上述制度创新活动，是在企业产权关系模糊的情况下，在企业的 所有者、经营者和劳动者之间，逐渐形成了一套合理而行之有效的激励机制和约 束机制，这种机制实际上反映了企业中

13、现实的产权关系。也可以说，科龙公司的种种制度创新活动，实质上就是对科龙公司原本模糊不清的产权进行实际界定的 活动，其结果是建立起了一种清晰、有效的企业产权结构。科龙公司于1 9 9 2年进行了股份制改造， 组建了广东科龙电器股份有限公 司，同时成立了股东大会，选出了董事会和监事会，公司的运行按股份制规范操 作。至此科龙公司的企业制度实现了法制化和规范化。随着企业规模的扩张和企业内部关系的日渐复杂， 企业内部行政管理和协调 的难度越来越大，行政管理费用逐渐增加。 必须进一步引入市场机制，进行企业 制度创新，以确保企业运作的低成本和高效率。1 9 9 5年进行了公司内部机构 改革。这次改革的指导思

14、想是：在公司内部进一步引入市场机制，加强行政协调， 从集权走向相对分权，以达到降低组织成本。 具体做法是：公司只集中总体计划 目标、财务结算、产品销售、大宗原材料采购、总公司各部长以及各专业公司副 总经理以上干部的任免、投资决策等权力，其余权力下放给各部门和专业公司， 特别是让冰箱、空调、配件、投资拓展和商贸5个专业公司“分桌吃饭”，走向市场，独立核算、自负盈亏。1 9 9 6年又进一步将产品销售权下放到冰箱公司 和空调公司。这些改革进一步调动了广大员工的积极性，提高了效率，效果十分 显著。那么，科龙人进行企业制度创新的下一步打算是什么？科龙的总经理说：“我们进行的机构改革是成功的。但同时也发

15、现了些问题，主要是各部门和专业公司 相对独立，容易产生本位主义，只顾局部利益，忽视全局利益。而且各专业公司 重复设置机构，增加了一些管理费用， 我们下一步的打算，就是要通过进一步深 化内部机构改革，解决这些问题。”问题：1、以下哪一项不是科容公司的竞争优势：（D）A、资金优势 R技术优势 G管理优势 D地缘优势2、公司内部机构改革以后，其组织结构实行的是：（C）A、直线职能制B、矩阵制C、事业部制D、职能制3、科龙公司推行这种组织结构的主要目的是：（D）A、减少决策层次B、精简管理人员C、经营自主权下放D、提高决策效率4、公司推行新的组织制度后，可能遇到的主要问题是：（D）A、决策混乱B、企业

16、文化不一致C、总公司资金回收困难D、企业核心竞争力下降5、对于该公司的组织创新效果的评价，以下哪一点不甚正确：（C）A、带来了经济活力B、带来了人事变更C、只是结构变化，无显著经济效益D、获得了新的管理方式6、科龙公司“收入和贡献相挂钩”的原则，把科技人员推向市场，最可能 出现的灾难性问题是：（D）A、企业科技人员地位下降B、企业科技人员收入下降C、科技人员任务不饱和D、企业长远科研项目停顿7、科龙公司组织变革的主要原因是：（D）A、外国公司进入和国内同行的竞争带来的压力B、生产技术和管理技术的变化C、公司发展阶段的要求D、以上都是8、科龙公司在同类产品上有“科容”、“容声”等品牌，您认为：（

17、C）A、是历史原因形成的B、是品牌混乱，必将逐渐统一品牌C、是针对不同消费群采用不同品牌的有效区隔D、不同品牌互相不影响，浪费广告资源9、“检控并重、以控为主”，不断提高外购货品质量。冰箱和空调8 0%以 上的零件属于外购货品，因此，把好采购质量控制工作是一个重点。这 说明：（B）A、质量检查对于提高产品的质量没有作用B、质量的前馈控制比事后控制更为重要C、质量的现场控制比事后控制更为重要D、生产技术提高了，产品的质量就一定能够得到保证。10卜公司老总非常懂得和镇政府搞好关系， 获得了当地政府的大力支持。可 以说明他具有很高的：（D）A、概念技能B、人际技能C、公共关系技能D、A+B此曲终兮不

18、复弹，三尺瑶琴为君死”的感慨，摔琴而去，从钟子期听懂了俞伯牙的琴音一一巍巍乎若高山，荡荡乎若流水 ”俞伯牙视其为知音。钟子期死后，面对江边一杯黄土，俞伯牙发出 此，高山流水，知音难觅。红楼里，宝钗与黛玉皆爱宝玉，宝钗看重功名，常拿一些伦理纲常来压制他的不羁与顽劣，黛玉却从未提及这些，因她懂得他的心性，她说“你既为我之知己，自然我亦是你之知己”造化弄人，木石前缘虽是虚空一场，却怀金悼玉，梦萦千古，今日读来依然荡气回肠！不是所有的相遇都可以相知，不是所有的相知都可以永恒。生命里，我们只愿结交那些心性相宜的人，统一的语言，相同的志趣，将彼此的心灵拉近，一份懂得，不言不语，却在默契里滋生。懂得，是两颗心的对望，潜生一种心灵感应，不发一言，便可知会。一声懂得，没有千言万语，却可以令人眸中含泪，心中蕴暖。这世间太多人情薄凉