公司项目管理制度

1、公司项目管理制度文档仅供参考公司项目管理制度目的1.1为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效 率及质量。1.2搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。1.3激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同 发展。原则2.1坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献 人员倾斜。2.2以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获 得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。2.3直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。适用范围3.1本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类 型：3.1.1新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。

2、3.1.2工艺/技术/设备改进类项目：公司在生产或基础建设方 面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升 而设立的项目。3.1.3管理改进类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管 理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。3.1.4业务改进类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理 信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。术语4.1项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动， 这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预 算、资源限定内，依据规范完成。4.2项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起 人在项目立项过程中起主导作用，并负责提

3、名项目经理人选。4.3项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系 列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。4.4项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及 研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改进项目或 其它管理类的改进项目的责任人，负责项目的启动、计划、实 施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其它项目成果的全 生命周期负责。4.5项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员 会，一般由公司总经理与各部门负责人组成，负责对经过项目评 估会议上决议经过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源； 4.6产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合

4、 格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。项目组织架构及项目管理流程图 5.1项目组织架构公司总经理3 2020年4月19日项目管理委员会执行秘书项目组5.2项目缠理流程图项目组项目立项启动1 F收尾总结项目流程管理规定6.1立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评估，确立项目实施的必要性。6.1.1市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围:项目类型资料范围（示例）新品研发类1、产品当前的市场规模及排名前5的客户信息2、产品未来5年内市场需求及判断依据3、产品从直接客户到终端消费者的使用方法、对产品的关注和期望4、市场上已有该产品在结构和质量方

5、面的信息（包括使用和改进信息）5、目标客户有哪些？目标客户当前在使用同类产品时遇到的痛点是什么？6、产品当前的生产厂家及原材料供应商信息（深入：生产设备及工艺）7、产品的结构及工作原理8、新产品区别于老品或其它公司产品的显著优势有哪些9、预估新产品的投产会需要公司提供哪些资源？（包括新增和调配）10、新产品的生产成本及随产量增加而变化的趋势？盈亏平衡点的产能？工艺/技术/设备改进类1、当前工艺/技术/设备需要改进的问题点有哪些？（使用数据描述程度）2、当前工艺/技术/设备的优势有哪些？3、当前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？4、当前行业内针对上述问题点存在哪些解决方

6、案？5、改进上述问题点对于最终产品有哪些影响？是否影响到客户痛点？6、为改进存在的问题，需要协调哪些资源？管理改进类1、当前管理方法或机制存在的需改进问题点有哪些？2、当前管理方法或机制具有哪些优势？3、当前在周边企业或行业内是否存在与公司相似的问题点？4、为解决相似问题点，周边企业或行业内企业采取哪些措施？5、改进这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改进存在的问题，需要协调哪些资源？业务改进类1、当前业务流程或方法方面存在的需改进问题点有哪些？2、当前业务流程或方法具有哪些优势？3、当前在行业内是否存在与公司相似的问题点？4、为解决相似问题点，行业内企业采取哪些措施？5、改

7、进这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改进存在的问题，需要协调哪些资源？6.1.2可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情 况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析 和立项阐述。一般，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1） 项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3） 项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分 析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施 建议。在实际应用时可根据需要进行适当调整。6.1.3项目评估会及立项针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有 关的人员参与项

8、目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并 经过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最文档仅供参考终结果，总经理具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由 项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行情 况。6.2启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项 目进入正式实施阶段。6.2.1在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定 经发起人提名、项目管理委员会审批经过的项目经理人选，并初 步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（一般包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等 方面）、项目成

9、果激励标准（应包括正向和负向激励）。项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项 目范围一般只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或 确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则 不在项目范围内，属于项目后成果。6.2.2项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必 须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和 指导她人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必 须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概 括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。6.2.3项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对 项目考

10、核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交 项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。文档仅供参考6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资 采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策 划。6.3.1由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责 启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项 目管理委员会进行审核。6.3.2项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅， 尽量减少不必要的时间或其它资源浪费。6.3.3项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或 配合项目规划完成具体的行动方案。6.3.4项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时 间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施， 以及各项活动需要的资源支持。6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情 况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。6.4.1 各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项 活动的实