生产合理化改造1

1、消费合理化改造 德信诚培训教材.课程内容消费合理化改造的背景和原理消费合理化改造的对象浪费消费合理化改造的着眼点客户需求消费合理化改造的程序消费合理化改造的方法消费合理化改造的案例分析 .一.消费合理化改造的背景和原理1.什么是改善? 改善是一种管理理念,用以继续不断改良任务方法和提升人员效率. 改好心味着资源的合理利用,如何以最小的投入带来最大的产出.一.消费合理化改造的背景和原理2.为什么要改善? 作业方法-没有最好,只需更好 消费现场-浪费永远存在 我们追求的是: 更高的质量 更低的价钱 更快的交期 更好的效力 .一.消费合理化改造的背景和原理3.消费合理化改善的原那么.一.消费合理化改

2、造的背景和原理4.消费合理化改善的程序.一.消费合理化改造的背景和原理5.PDCA与SDCA.一.消费合理化改造的背景和原理6.现场管理之屋.一.消费合理化改造的背景和原理7.现场改善的金科玉律.一.消费合理化改造的背景和原理8.改善与纠正的区别改善纠正目的.一.消费合理化改造的背景和原理9.改善的职能划分.二.消费合理化改造的对象浪费 非增值过程和活动在消费过程中如加工工序不能产生价值就是浪费缘由不适当的科技或设计由于工序无法同步进展分工过份精细.Definition of Wastes 什么是浪费？ Anything other than absolute minimum resource

3、 of material， machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的资料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！. 企业常见的八种浪费 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备缺点不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料.工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多过早浪费8大浪费缺货损失 企业每消费一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或

4、不被注重的浪费，日本企业管理界将之笼统地比喻为“地下工厂。 地下工厂.等浪费待等待不发明价值 常见的等待景象： 物料供应或前工序才干缺乏呵斥待料 监视设备作业呵斥员任务业停顿 设备缺点呵斥消费停滞 质量问题呵斥停工 型号切换呵斥消费停顿呵斥等待的常见缘由： 线才干不平衡 方案不合理 设备维护不到位 物料供应不及时.搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、挪动、整理等都呵斥浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费.浪费不良不良呵斥额外本钱 常见的等待景象： 资料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价钱损失 订单损失 信誉损失.浪费多余动作添加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲

5、 单手空闲 作业动作停顿 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 挪动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 反复/不用要动作.过剩的加工呵斥浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不用要的加工过剩加工呵斥的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助资料损失 能源耗费浪费加工.浪费库存呵斥额外本钱 常见的库存： 原资料、零部件 半废品 废品 在制品 辅助资料 在途品库存库存的危害： 额外的搬运储存本钱 呵斥空间浪费 资金占用利息及报答损失 物料价值衰减 呵斥呆料废料 呵斥先进先出作业困难 掩盖问题，呵斥假象.浪费违背JIT原那么制造过多/过早制造过多/过早呵斥浪费： 呵斥在库 方

6、案外/提早耗费 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的才干.损失缺货呵斥时机损失 由于各种浪费耗费了企业资源，降低了运营效率，反过来制约企业的订单履行，呵斥缺货损失： 紧急订单呵斥额外本钱 延迟订单呵斥额外本钱 订单取消呵斥利润损失 客户流失呵斥市场时机损失货缺. 造 成 浪 费 的 原 因 低 劣 的 维 护 工 作 不 充 分 的 培 训工 作 场 所 安 排 不 合 理 无 效 的 计 划. 造 成 浪 费 的 原 因 低 劣 的 布 局 低 劣 的 清 洁 整 理 低 效 的 工 作 方 法 产 品 设 计. 管理的本质0-1+1添加价值提高产品和效力的附加价值消除浪费最大限制地减少不增

7、值劳动发明性的管理活动封锁性的管理活动.增值的概念站在客户的立场上，有四种增值的任务 - 使物料变形 - 组装 - 改动性能 - 部分包装. 对提高顾客称心度 有协助吗？ 有损害吗？ 对提高企业效益 有协助吗？ 有损害吗？关于“ 的两个问题重要.消除浪费降低本钱的过程第一层次的浪费过剩的消费才干过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费最大的浪费制造过剩的浪费任务进展过度用能销售的速度制造丰田消费方式的中心课题等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(时机本钱)的添加第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存

8、管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的添加产品本钱添加间接制造费降低劳务费降低产品本钱降低.三.消费合理化改造的着眼点纵观国内外企业的胜利阅历，深化了解和充分满足客户需求是企业生存和开展的独一途径。海尔DELL21宇通客车3UT斯达康4迈克 戴尔，一个大学生，发明了客户可以定做电脑的需求，使其在短短的20年时间内拥有了世界上第二大的电脑制造公司。小神童洗衣机满足了消费者夏季少量洗衣的需求而热销。由商场冰箱销售人员参与设计的冰箱供不应求。冰箱的定制曾经面向消费者。采用QFD质量功能展开将客户的需求转化为产品的详细技术要求的方法设计的新

9、车未上市就接到大批的订单。小灵通将固定变成了可挪动的手机，发明了消费者以固定的费用运用手机的需求，使其在中国通讯行业傲视群雄。满足客户的需求使企业得以生存，发明客户的需求使企业基业长青.企业运营的目的是为了盈利，盈利就必需满足顾客的需求，也就是说，企业运营的目的很大程度上是为了让顾客称心。.客户忠实度与称心度的关系愉悦顾客称心级数123456789高忠实度.IBM罗切斯特实验室七年研讨结果阐明：收益依赖于顾客称心度非常称心称心无所谓不称心非常不称心收益奉献比20406080100.IBM罗切斯特实验室七年研讨结果阐明： IBM股票价钱与客户称心度计分之间存在非常强的相互作用。.案例:约翰逊控股

10、公司的控制商务部门客户忠实度对收益的影响平均客户保有率 客户满意度客户保有率(一年后)5分 非常满意 92-97%4分 满意 80-85%3分 中立 60-65%2分 不满意 15-20%1分 非常不满意 0-5%.案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠实度对收益的影响80,000客户发明29亿美圆的收益平均每位客户带来37,223美圆的公司收益客户分布满意的客户(5,4分)不满意的客户(3,2,1分)客户总数:80,000客户总数:80,000满意客户的比率:82%不满意客户的比率:18%满意客户的总数:65,600不满意客户的总数:14,400客户流失率:10%客户流失率:50%失去的满

11、意客户数:6,560失去的不满意客户数:7,200.案例:约翰逊控股公司的控制商务部门客户忠实度对收益的影响满意的客户(5,4分)不满意的客户(3,2,1分)失去的满意客户数:6,560失去的不满意客户数:7,200每个客户带来的收益:37,223美元每个客户带来的收益:37,223美元失去的收益:244,182,880失去的收益:268,005,600失去的收益总数: 512,188,480.现有客户数据来源Business Goals企业目的Customer Surveys客户调研Complaints赞扬Benchmarking Data参考规范Executive Level Discus

12、sions高层讨论Job Specific Discussions任务特定讨论Market Strategies市场战略Scorecards & Dashboards计分与跟踪表Focus Groups小组调查.三个重要VOC工具: 调查 专门小组 面谈.优:低本钱方法应对率 70-90%信函调查需求一定数量经过培训的人员来进展能产生快速结果差:信函调查会得到不完好的结果/问题脱漏/了解偏向信函调查只需20-30%的应对率调查 调查者的影响力能够会引导被调查者，从而得到不期望的结果优:组内互动可以产生大量信息回应更深化很适宜得到好的 CTQ 定义能覆盖更多复杂问题和定性数据差:收获仅陷于所提问

13、题，比较难以归纳搜集的定性数据多于定量数据能够会得到很多琐碎信息优:可以跟踪复杂问题得到大量信息可以运用视觉信息当人们不乐意或问卷调查时较好的选择差:完成时间较长需求经过培训/有阅历的调查者专门小组Focus Groups调查Surveys面谈Interviews调研方案优缺陷比较. 100 Cards归纳客户的需求并进展排序访问客户录音记录区分选择成堆文件数据分析需求层次化QFD定量 定性 搜集数据.卡诺模型：分析顾客需求没有做做得很好根本要求绩效要求鼓励要求提出的要求不称心称心不遇特殊情况不提出的根本要求没有提出来的鼓励要求.卡诺模型：分析顾客需求卡诺模型常在顾客问卷中运用.对于顾客需求都提供一正一反两个问题.对于每 个问题,回答者被给予五个选择:我喜欢这样,应该这样,我没有意见,我可以忍受这样,我不喜欢这样.QFD简介QFD：质量功能展开。是一种将顾客声音转化为技术要求和操作条款，并将转化的信息以文件方式列在矩阵表中的系统化程序。QFD产生于二十世纪六十年代末的日本，由三菱公司率先运用。QFD应运用于产品设计阶段。QFD经过质量屋来完成。. 技术需求客户需求产品规划矩阵 零件特征技术要求零件配置矩阵 工艺特征