某液压公司管理诊断报告

1、某液压公司管理诊断报告特别声明本报告所有观点并非最终结论本报告仅用于对力源各项管理问题的探讨，不用于对相关问题的责任认定与考核导读战略梳理战略梳理 运营管理人力资源管理营销管理生产管理供应管理研发与工艺管理质量与计量管理财务管理财务状况分析力源液压脱胎于金江公司的民品业务，经过10多年的发展，目前已成为国内液压行业的佼佼者 资产：2.30亿元 人员：971人 收入：1.08亿元 利润：0.12亿元1996 2000 2003 20051996年金江公司以民品资产设立贵州力源液压股份有限公司并上市2000年按照证监会的要求，与金江公司实现 “五分开”2003年实施异地搬迁技术改造目前，主要生产高

2、压柱塞式液压泵和马达，在国内企业中综合实力最强80年代初，金江公司抓住市场机遇，开始为挖掘机生产配套液压泵1996年力源上市时的股权结构：金江法人股：3610万股，占70.6%社会流通股：1500万股，占29.4%力源液压为国民经济做出了巨大贡献 10年来，力源液压持续进行民品开发，目前已经自行研制开发的30个系列300多个型号的高压柱塞液压泵/马达广泛为国内工程机械、建筑机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套。 配套多年来一系列重大的战略决策与调整为力源液压奠定了良好的发展基础停产低附加值的球笼产品面向外贸出口，大力生产A10V，出口比例持续提高从重点

3、面向工程机械行业向工程机械行业与工业机械行业并重，并向火车机车、机床、石油设备等多领域扩展市场转型搭建了良好的融资平台极大地提升了公司品牌建立完善的法人治理结构，实现自我独立发展力源上市走向中心城市，交通、信息、对外交流更为便利，提高了企业凝聚力和人才吸引力生产能力不断提升，高精尖加工设备比例不断提高搬迁技改液压行业的主要特点及发展趋势产品种类型号繁多，行业内生产特点以多品种小批量为主产品生产周期长，许多产品的生命周期长达20年以上新产品研发投入巨大，研发周期长行业内企业以为主机厂配套直销为主，以通过中间商为主机用户提供零备件维修服务为辅行业内从业企业相对较少，以少数寡头垄断竞争为主液压元件将

4、向高性能、高质量、高可靠性、系统成套方向发展；向低能耗、低噪声、低振动、无泄漏以及污染控制、应用水基介质等适应环保要求方向发展；开发高集成化高功率密度、智能化、机电一体化以及轻小型微型液压元件；积极采用新工艺、新材料和电子、传感等高新技术液压行业的发展趋势液压行业的主要特点力源面临着良好外部发展机遇的同时也面临着巨大的竞争威胁国民经济的保持持续快速增长势头，对各行业的拉动作用明显国家提出加强基础产业建设，大力振兴装备制造业国家实施西部大开发，鼓励国际国内资本向西部发展，人才向西部流动，为西部企业发展带来了众多发展机遇各主机行业都在保持快速增长：压路机、起重机、挤压机、托式泵等加入WTO，液压行

5、业直接与国际市场接轨，在面临跨国公司大举入侵的同时，也为我国企业进入国际市场带来了机遇发展机遇宏观调控使得各类工程建设增速放缓，对主机厂商配套采购液压泵带来不利影响挖掘机等主机厂商面临外国公司的全面入侵，力源的一些传统大客户在激烈竞争中衰落或倒闭液压系统在主机产品的价格构成中比重相对小，而性能影响大，主机厂商对性能质量要求高，对价格敏感性弱，倾向于选择优质高价的进口产品跨国公司随着关税降低加速产品进口，与此同时也在积极寻求本地化生产大量民营企业以低价格冲击主机配套市场和零备件市场竞争威胁中国液压行业的市场结构及竞争态势高端市场中端市场低端市场大型跨国公司大中型国企中小型民企市场向下走与竞争者向

6、上走的双向移动一方面，随着技术进步高端市场的产品不断下移，进入中端市场，中端市场的产品不断下移，进入低端市场，低端市场的产品随着生命周期的终结，退出市场另一方面，跨国公司不断开发新产品，向新的高端市场（高利润产品）转移，同时在大中型国企的攻击下放弃部分成熟的中端市场，中小型企业利用成本价格优势，不断攻击蚕食大中型国企的中端市场力源液压的主要竞争对手是跨国公司，关键成功因素是在确保产品性能的基础上实现质量稳定、缩短交付、降低成本、提高服务等质量稳定缩短交付提高服务力源的关键成功因素降低成本跨国公司的主要优势跨国公司的主要劣势性能优良、质量稳定可靠具有液压、电器、机械传动部件和成套供应的能力 销售

7、网络和服务网络遍及全世界 全球化的采购供应网络进入中国后外资企业享有优惠政策产品价格高交货期长，对主机厂商的采购提前期要求高本地化的生产能力和服务能力不足而力源在这几方面都存在明显不足力源2004年顾客满意度调查统计图 交货准确性问题最突出价格的满意度不高售后服务有待提高质量稳定性尚需改进力源液压的主要优势和劣势主要优势主要劣势缺乏自主知识产权的产品，多数产品以仿 制后改型改进为主新产品开发缓慢，新客户新市场开发较少生产线布置和生产组织管理不适应多品种 小批量的生产特点按照小而全的方式进行生产布置，缺乏良 好的供应及协作资源生产周期长，不能满足客户及时供货要求产品质量合格率不高，质量问题较多内

8、部机制不灵活，观念落后，创新不足产品系列及规格丰富，市场适应能力强拥有一批较为先进的高效加工设备，生产效 率相对较高在长期生产实践中锻炼造就了一批素质相对 较高的职工队伍与管理干部队伍坐落于贵阳市高新技术开发区，能获得一些 地方政府的优惠政策综合考虑外部环境的机会威胁与内部环境的优势劣势，力源液压初步明晰了未来的发展思路发展目标发展策略 2010年销售收入达到3-4.5亿元左右，年增长速度保持在20%-30%左右，创立“民族品牌产品”定位为高压柱塞泵/马达的专业生产厂家重点面向行业发展前景好的主机行业的骨干企业提供产品配套以向主机厂商提供液压泵/马达配套为主，逐步发展其他相关产品，向液压系统集

9、成商发展新产品30%老产品30%外贸产品30%零备件10%3331的产品及市场策略老产品是目前收入和利润的主要来源，形成未来发展的积累基础依靠出口市场防范国内市场风险，积累与跨国公司进行国际化竞争的经验依靠新产品进一步扩大市场份额、抢占高端市场、支持未来长期发展面向主机用户及维修市场，既是补充，也是为了迂回进入主机配套市场为实现未来的战略目标，力源制定并开始实施一系列关键战略措施力源战略目标关键战略措施关键战略措施关键战略措施从生产经营转向品牌经营、资本经营探索与跨国公司开展广泛的合资合作加强新市场开发，设立专门的市场开发处，加大对市场开发处的激励与考核探索调整组织架构并完善薪酬考核机制，以提

10、高整体运营效率加大对生产设备技术改造投入，提高生产质量和效率开始探索按照精益生产方式设立加工设备的成组单元，提高生产柔性逐步确立自己加工的核心零组件，其余逐步推向外协外购建立供应商、协作商管理评价标准体系，提高外部供应链管理的效率探索以“共同投入、风险共担、利益共享”的机制与供应商、协作商进行新材料、新产品的开发但是公司的战略管理尚没有系统化、规范化使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价战略制定缺乏对内外部环境的系统分析和研究，而

11、主要依赖企业领导人的经验判断战略制定内容不完整，不系统，缺乏职能战略的支撑公司战略没有形成明确的战略文件并向下宣导，各级干部对公司战略没有达成共识没能将战略目标向下分解，没能按照战略要求配置资源，战略实施缺乏评价反馈导读财务状况分析战略梳理 运营管理人力资源管理营销管理生产管理供应管理研发与工艺管理质量与计量管理财务管理财务状况分析近5年来，力源在新任领导班子的带领下，销售收入和净利润持续保持快速增长公司自2000年以来，无论从收入还是利润方面皆实现了连续地增长；而且，净利润的增长比收入的增长要快单位：万元单位：万元净资产收益率的快速攀升主要源于销售净利率和总资产周转率的同时提高净资产收益率总

12、资产周转率销售净利率权益乘数总资产净利率5.0%2.3%0.7%10.5%6.0%2.5%0.470.370.281.371.441.44200420032002财务杠杆6.8%3.3%1.0%其中，新品的贡献越来越大通过对2000-2002年开始研发的新品（仅包括了A、B类的新品，而且不包括备件在内）在历年实现的销售收入来看，公司重视新品开发的战略有效地得到了执行，并对公司的业绩提升做出了很大贡献单位：万元公司通过加大对销售的投入，维持成本结构的稳定，提高产品毛利，实现了销售收入和净利润的共同增长在此过程中，力源有效地控制了应收帐款和存货总量的增加，但是在制品库存有较大幅度的上升公司在销售收

13、入和利润取得巨大增长的同时主要的流动资产并没有出现大幅度增长；但由于公司采用基于入库产值的考核办法，公司三个主制分厂在制品库存有较大幅度提高，整体在制品库存相对其他流动资产增长也较快；单位：万元单位：万元同时，销售对于产能的需求，带来了固定资产的大量增加，说明公司尚未走上通过提高效率来创造效益的道路随着销售收入的增长，公司的生产用固定资产也呈现出高速增长趋势；以三个主制分厂的固定资产为基础，公司收入的增长略高于三个主制分厂固定资产的增长；且，公司2005年重大固定资产支出预算为1007万元，仍然延续了这种高速增长趋势；这一方面说明了公司对未来的良好预期；另一方面也说明了公司的增长尚未完全走向以

14、提高效率为主的路线单位：万元公司进一步的发展仍将受到生产能力的限制，仅仅靠设备的投入来解决产能问题会增大公司的风险通过调研得知，各主制分厂通过提高机器班次的方式来提高产能已经变得越来越困难；下达的计划完成率低，生产能力无法满足需求货币资金固定资产折旧成本通过大规模的固定资产投资，能够增加产能。但是货币资金转变为固定资产后降低了资产的流动性；固定资产投资虽然不会对当期利润产生太大影响，但是固定资产最终会通过折旧的方式分期计入成本，而且这部分成本是固定成本，与企业的经营情况无关；在连续大量进行固定资产投资的情况下，会产生累积效应，企业每年需要摊销的折旧成本逐年增大，对企业增加销售收入实现利润的压力

15、也越来越大；由于市场会呈现周期性的波动；在市场预期难以完全把握的情况下，固定资产投资决策需要审慎。导读营销管理战略梳理 运营管理人力资源管理营销管理生产管理供应管理研发与工艺管理质量与计量管理财务管理财务状况分析力源运营管理总体逻辑图市场需求销售计划产量计划装试计划零组件计划投料计划采购计划仓储下料外协供应器材供应投产在制装试发运结算入中央库入成品库产品设计工艺文件工艺规程实施检验设定检验标准工装、维修计划二级排产货款回收资金平衡货款支付成本核算产品定价采购审价营销处缺乏市场研究与营销策划职能，不能为公司制定并实施发展战略及营销策略提供有效支持随着公司规模的不断扩大，战略决策风险将是力源下一步

16、发展的主要风险，目前战略决策主要依赖于高层的经验和判断，缺乏职能部门系统的信息收集与分析研究作为基础作为单一业务的企业，战略决策的主要内容就是营销策略，主要涉及产品选择、市场选择（客户群体选择）、竞争对手选择、竞争策略选择、价格策略、渠道策略、市场推广策略等制定营销策略需要对以下内容进行系统的信息收集和分析研究： 国家、地方相关产业政策走向 液压行业、各类主机行业的发展趋势 行业内主要客户的发展动向（业务、产品、技术、经营、人事等） 潜在市场的市场容量、市场增长、竞争结构 主要竞争对手的发展动向（业务、产品、技术、经营、人事等） 潜在竞争对手或替代产品 供应市场走向等等营销处已经意识到这方面的

17、问题，正在开始加强信息的收集和分析，但还不能满足营销决策的要求营销处要求业务员定期填报的表单目前信息收集分析中存在的问题产品滚动需求报表次月销售、回款预测表新市场调查表月度工作计划表新市场跟踪表主机厂配套预测表产品清查盘点表信息收集不系统。如客户信息方面只简单地建立了客户档案，缺乏客户重要人事变动、新产品研发动向、客户成本构成及利润空间等重要信息。信息收集报送不及时。许多业务员尚不能完全及时报送所有重要信息，场外库存信息只是每月一报。缺乏人员专门对各类信息进行统计分析，提供决策参考意见。很多信息如内部发运统计、销售订单统计、回款统计都仅仅停留在统计层面，缺乏对统计结果的分析评价。营销决策面临困

18、难市场推广形式单一，内容简单，而且缺乏系统策划目前主要的市场推广形式尚可以考虑的市场推广形式重要行业展览会互联网站专业期刊产品彩页客户来厂考察产品鉴定会、新闻发布会路牌等各类媒体产品包装公司目前重视“销”，但对“营”重视不够现代营销重点在“营”，即如何通过各种形式创造客户需求、引导客户需求、沟通客户需求并最终满足客户需求营销策划需要对传播理念、传播渠道、传播形式、传播人员、传播费用、传播效果系统考虑、统一规划，需要专人负责力源提出“创造民族品牌产品”，但如何用这一理念统一员工认识，并将其通过各种渠道传递给用户和潜在用户，尚缺乏相应措施售后服务的跨部门协作不利于营销处对客户关系的统一管理，应当将

19、该职能划归营销处原有体系下，设立专职的质量副厂长，质量分为内场质量和外场质量产品技术性强，售后服务需要一定的技术能力，销售不具备历史原因售后服务设在质量处存在的问题内部传导环节多，售后服务反应速度慢销售部门得不到售后服务结果的及时反馈质量认定时不能同时兼顾客户关系管理由于收费纠纷，影响客户满意度容易出现质量问题质量部门自我消化，公司得不到准确的反馈和评估售后服务设在营销处的理由质量问题认定简化提高售后服务的及时性有效性，提高客户满意度便于销售处统一对外进行客户关系管理除售后服务外，服务人员经过技术培训与提升也可以进行售前和售中的技术支持售后服务职能隶属质量处除营销的核心职能外，与营销无关的职能

20、应当统统从营销处剥离营销的主要职能客户开发订单管理产品发运货款管理客户关系管理售后服务市场研究市场推广计划营销处核心职能是围绕满足客户需求进行市场研究推广和销售管理，但是却不恰当地承担了许多与营销无关的职能，如:公司整体经营计划编制对技改技措计划实施的审批各类综合统计的对外报送国家或地方各类项目的申报等等，这些职能统统应当剥离中环在力源销售渠道中起重要的补充作用，应当继续加强培养和管理中环单位销售额（万元）占内贸销售比例上海浦秀434.844.77%南京航发151.641.66%合肥北内67.60.74%北京信远60.110.66%天津泽津58.430.64%长挖配件处39.960.44%合肥

21、万力39.140.43%合肥华阳38.280.42%陕西新力19.440.21%长江机械设备22.750.25%重庆王冉6.420.07%津南传洋4.5860.05%合计943.19610.35%2004年各中环销售统计增加市场覆盖率面向零星老客户，销售老产品承担服务部分主机厂和零星主机用户的责任能力分担公司的市场风险和回款风险中环的作用：通过片区销售员进行管理中环的销售额计入片区销售员的业绩并进行提成，有效地避免片区与中环的渠道冲突对中环在价格和资源调配上给与一定的扶持和保障力源对中环的管理：进一步发展壮大中环队伍，加强对中环的培养管理，健全对中环的选择淘汰标准及机制进一步明确中环与公司的市

22、场划分，避免摩擦力源进一步发展中环的建议：许多中环实力太弱，需要扶持或淘汰力源中环存在的问题：通过市场开发处来进行新市场开拓效果甚微，多头销售矛盾很多，应当统一归口营销处管理设立初衷 按照公司发展战略要求，必须加强对新产品和新市场的开发 营销处客户群体常年未变化，希望新设部门进行拾遗补缺 新产品的市场开发要求与客户加强技术沟通，营销处与技术开发中心跨部门协作比较困难 营销处技术能力不足，同时业务员为了提成重视老产品销售，忽视新产品市场开拓存在问题 市场开发处人员的技术能力与商务能力都比较欠缺，业绩不佳 市场开发处主要按销售提成，新客户开发成功量产后又要让出，激励效果差 与营销处业务员相比，市场

23、开发处业务员付出多，收入少，心理不平衡 多头销售，造成营销处与开发处争夺产品，争夺客户。营销处把握计划与发运权力，造成市场开发处生产安排不及时，发货延期解决办法 将新市场开发职能划归营销处统一归口管理 设立专人或科室进行新市场开发 改变新市场开发的短期提成考核办法 加强销售工程师队伍的培养，加强技术中心对营销处的售前售中售后支持销售人员的专业技术能力不足，难以开发新的市场与创造新的客户需求，必须逐步建立一支销售工程师队伍液压泵的销售特点及要求产品专业技术性强，售前、售中、售后的沟通服务都需要具备很强的专业技术能力销售对象主要是面向各类主机厂，客户群体主要为国有大中型企业，灵活多样的商务沟通手段

24、也非常必要要求销售队伍兼具很强的专业技术能力与商务沟通能力力源销售队伍现状不论是营销处还是市场开发处，销售队伍的专业技术能力都比较薄弱技术部门对销售部门的技术支持不足长期策略：建立一支销售工程师队伍实施办法：从高校逐年成批招聘专业技术能力和商务沟通基础都比较突出的毕业生将毕业生充实到生产、工艺和设计部门进行2-3年以上轮岗式培养和锻炼将经过轮岗培养的技术人员充实到销售部门，逐步培养成为销售工程师短期策略：强化技术部门对销售部门的支持实施办法：明确技术部门对销售部门进行售前、售中、售后支持的职责，并就此方面进行考核和激励从技术部门抽调商务沟通能力基础好的人充实销售部门营销处缺乏对客户和订单的优先

25、级管理，在排产和发运平衡上缺乏依据排产时：发运时：订货需求当期产能发货需求当期库存如何平衡与取舍？谁来平衡与取舍？如何让业务员认同取舍的结果？明确公司的营销策略与营销重点明确公司的重点客户与重点市场，制定优先级标准按照设定的优先级标准在需要排产平衡或发运平衡进行订单取舍与优先管理建立客户管理与订单管理的优先级标准，避免随意性从运营结果来看，营销处不按计划发运与生产处不按计划生产的情况都比较多工厂代号1月计划中4月产品产量计划2月计划中4月产品产量计划3月计划中4月产品产量计划4月份的期初库存4月份的入库数量4月份的发运数量备注R11360606006060按计划生产与发运R103B202020

26、13011没有按计划生产，无法按计划发运R11420202014198基本按计划生产，但没有按计划发运R116202020000没有安排生产，无法发运R129(T3)20202001010生产不足，按实际产出发运R13340404006868超计划生产，全部发运R133G0020000临时追加计划，无法生产R305A404040588084在有足够库存的情况下，依然安排生产，超计划发运，形成库存R4014040010960113同上R402404040256063同上R407A20202002013按计划生产，却没有按计划发运R408C2020204200按计划生产，却没有按计划发运销售计划的

27、提前期要求很高，营销处预测依据不足，必须通过合理设置库存结构来解决原材料库存半成品库存产成品库存供应商库存客户端库存供应物流加工装配销售物流力源液压客户供应商产品产量计划、生产计划、采购计划的依据业务员报送的产品滚动需求报表业务员产品滚动需求报表报送时间提前3个半月业务员产品滚动需求报表报送依据客户订单与市场预测。事实上客户多数不会提前三个半月订货，因而业务员在与客户沟通的基础上主要依据客户的年度生产计划或季度生产计划，由于象徐重这样的大客户在年度或季度生产计划的准确率依然很差，所以业务员预测的依据非常有限，准确度必然很差解决办法设置合理的库存结构：选择合适的库存位置，选择合理的库存品种，设定

28、合理的库存数量产品产量计划在制定时缺乏与产能的平衡，严重超过产能，由此造成各项库存增加，并影响了生产的同步性销售计划产品产量计划投料计划采购计划物资到厂适当放量1.2倍放量1.2倍放量投料在制原料库存装配半成品库存发运产成品库存各级计划放量不均衡，生产本身不均衡，各项库存增加5月遗留6月7月8月工业总产值（万元）640117212361233产品品种个数45856268产品数量（台）13573301332533802005年6-8月品种产量产值滚动计划5月工业产值只有不到900万，后三月产量计划远远超出产能对营销处缺乏利润考核，产成品库存考核与应收账款考核不应按年末节点考核营销处缺乏利润考核带

29、来的问题部门和个人都会倾向于重点关注高价格、大销量产品，而不能充分关注高利润率或高利润额的产品，而后者同样是公司重要的经营目标业务员为了完成个人或部门的销售任务，实现更多提奖，在生产任务紧张的情况下，依然为零星用户的零星订货下需求计划或追加计划，没有合理考虑公司因此承担的机会成本序号指标名称考核办法1应收帐款下降3%年末同比下降3%3产成品库存降低3%年末同比下降3%应收帐款和产成品库存反应的都是经营过程中的资金占用状况，以年末节点值作为考核依据，不能全面反应日常经营状况，应改为过程指标或以全年平均值进行考核应收帐款和产成品库存占用都跟公司的销售业绩相关，不考虑销售收入，单纯要求绝对值降低比较

30、片面，所以应以与销售收入的比例作为考核指标力源运营管理总结营销管理市场需求销售计划产量计划装试计划零组件计划投料计划采购计划仓储下料外协供应器材供应投产在制装试发运结算入中央库入成品库产品设计工艺文件工艺规程实施检验设定检验标准工装、维修计划二级排产货款回收资金平衡货款支付成本核算产品定价采购审价 “重销售轻市场”，缺乏对客户与竞争对手系统的分析与研究，缺乏明确的营销策略与竞争策略 客户关系管理职能分散，不利于有效提高和改善客户满意度 营销处与市场开发处多头销售，造成协调困难和内部渠道冲突 缺乏一支专业的销售工程师队伍导读生产管理战略梳理 运营管理人力资源管理营销管理生产管理供应管理研发与工艺

31、管理质量与计量管理财务管理财务状况分析生产的不协调导致生产的不均衡，最终成为生产能力提高的障碍毛坯总是出现问题，生产到中间的时候才发现有缩孔毛坯和零组件在生产过程中总是在等热处理；有时候设备出现故障，总因为维修配件影响生产；追加计划和新品计划影响生产计划的编制和执行；与分厂配套的工装和工艺资料有时也会影响分厂的生产；生产准备中，首件检测可能会排队，影响准备效率；产品热处理的时间不确定，一周到一个月都有可能；生产处为了使各分厂的生产能够协调，在分厂之间、分厂和供应处之间进行了大量的协调工作公司生产处已经意识到了壳体的瓶颈问题，已经制定了单独的计划来保证壳体能够持续生产，但仍然会出现停工的问题；零

32、组件分厂总是在月初的时候更加注重产值，使劲带产品，然后在月末的时候调整配套性，从一定程度上影响了公司作为整体的产出；装试分厂总是在月初的时候生产较为轻松，但到月末生产又特别繁重；中央库在制品库存逐步增大。生产协调性的现象表现生产均衡性的现象表现生产的均衡性问题导致公司不能够有效利用瓶颈环节的能力，最终导致企业整体生产能力提高的停滞；在计划的协调性无法保证的情况下，生产无法实现均衡，更谈不上精益化生产能力提高问题生产协调性问题的核心是计划问题计划的调整改进计划的编制计划的执行计划的编制是一个对信息，按照既定的规则进行处理加工的过程；公司制定生产计划的主要信息来源是：销售计划、在产情况、在制品库存

33、等；信息的及时性和准确性对计划的编制非常关键；信息处理的规则是按照零件分工表对销售计划进行分解，并根据库存和在产情况进行调整，同时根据生产计划和分厂上报的需求编制各类生产辅助计划如：工装计划等。公司的生产计划由各分厂执行执行的过程中生产处负责协调当销售信息、供应保障、配套性等出现变化的时候会出现计划调整公司通过追加计划履行计划调整职能与计划的编制一样，计划的调整同样是对信息的处理，所处理信息的类别也类似关注点：计划的编制效率计划的编制周期计划的准确程度计划的具体程度计划之间的协调程度计划是否严格执行生产信息与销售的沟通和反馈计划调整的根据和频度调整计划编制的效率信息的反馈看生产与实际的销售需求

34、是否相符，从质量、产量、品种、交货期等各个方面计划编制的效率方面：计划编制耗用的时间长，计划下达的时间比计划应该开始执行的时间还要晚销售计划生产计划必完计划品种计划投料计划本月日本月日产品产量计划本月日本月日预排产计划本月日本月日本月日本月日销售预测汇总本月日本月日中央库盘点工装计划装试计划大中修计划。 。问题提出原因分析编制计划所需要的信息量庞大计划编制的自动化程度低，仅在“将产品型号分解为零件”环节实现了自动化部门间协作较差，信息的收集消耗太多时间结果分析编制计划的前提条件在编制的过程中发生了很大的变化，且使计划下达时间晚于计划应该开始执行的时间。使得公司不得不通过预排产计划来进行过度，并

35、指导分厂安排生产。计划编制的效率从某种程度上影响了计划的准确性和具体性需要解决的困难分厂、中央库信息统计方面与生产处的合作计划编制自动化程度的提高生产周期长，计划编制效率低，使得计划编制周期长，编制计划的预测期提前，导致计划与实际脱节生产周期=从接到顾客订单到发货的时间加工周期效率加工时间整个周期流程下料热处理毛坯机加工氮化入库耗用总时间天天天天天0天生产时间0.5天1天1天3-4天2-3天0天产品的生产周期：35天加工周期效率：25%以一个100件批次的某项零件为例，不计算订单处理、采购、产品装试、发运的时间，只计算某一零组件的生产时间增值作业，是对顾客价值和满意度有贡献或者满足组织需要的作

36、业。比如：产品设计、机械加工、产品交付等。非增值作业，是对顾客价值没有贡献或者是组织所不需要的作业。比如：等待、返修等。作业采购等待下料等待热处理生产准备加工储存返修装试增值非增值但必须非增值公司若要实现订单生产，需要将生产周期缩短到客户能够忍受的订货周期的范围内计划的准确性方面：生产计划的完成率低，计划的考核缺乏刚性，导致生产的协调主要靠生产处调度项目K1K2K3K4计划12967127完成1171741完成率100%58.6%25.432.3%2005年4月壳体分厂周计划完成情况2005年4月壳体分厂经济责任指标调整：原因涉及件号总数各种原因比例生产任务重，旬计划协调后同意本月份不出（包括

37、因某设备加工能力不足的情况）3258%原料或上工序产出问题（包括工艺资料未到位的情况）1221%工装等辅助工具未到位714%设备故障47%原因分析计划提前期长计划编制本身只是在考虑库存的情况下，根据销售计划进行了分解，对于各分厂产能的准确情况估算不足。配套的供应（包括外协）、上工序生产、工装、工艺资料的配套不及时，没有能够同步推进。设备维修与生产计划配合不足无法认定真正责任人，导致计划考核失效解决的困难生产计划是公司整个计划系统的核心，涉及的配套计划繁多，且相互制约。如果某一个环节出现问题，各个计划都要调整，且下周期的计划也会受到影响。最终的结果是问题扩散到整个计划系统计划的调整需要各环节大量

38、信息的汇集，收集和处理信息的效率决定了计划调整的效果周计划的完成率为，月必完计划为计划的具体性方面：计划只规定了件号和数量，没有规定加工的具体时间安排，从一定程度上加剧了生产的协调性问题计划只规定了件号和数量，没有规定具体的加工顺序或时间的安排。序件号名称单位必完品种备注R-28-0012端盖件60144计划的准确性无法保障，计划肯定无法完成公司对分厂实行以产值为基础的考核，且考核缺乏刚性计划本身并包含具体的产出顺序、时间的内容；分厂会选择产值较大，批量较大的产品优先排产；因为考核的对象主要是周计划，所以分厂会努力完成周计划，同时努力提高自己的产值，这可能会使分厂的生产与公司的需要有差异生产处

39、控制生产协调性的主要措施是：通过划小计划周期来确定产出的相对顺序。公司由考核旬计划变为考核周计划。周计划的制定主要是靠生产处、分厂、营销处之间的协调。计划的准确性和具体性同时也影响了生产计划与供应、工装、维修等计划的协调性营销处没有对产品产量计划进行具体排序。作为生产计划的信息来源，销售计划的具体性影响了生产计划的具体性但销售本身也无法对订单进行选择，主要因为一方面对公司整个制造系统的生产能力不了解，另一方面，公司现有的生产管理和成本管理无法核算订单本身的价值计划调度的层次太多，各级利益不一致，导致效率低下，生产协调性、均衡性难以保证生产处计划调度分厂计划调度分厂计划调度分厂计划调度工段排产分

40、工工段排产分工工段排产分工工段排产分工工段排产分工工段排产分工层次太多造成信息沟通不及时，信息传递不准确层次太多增加计划编制周期层次太多造成协调会议多，协调效率低，调度执行性差入库产值计奖办法使得分厂之间、分厂与公司之间产生利益冲突，进而加剧了层次协调困难周计划缺件考核不能从根本上解决生产协调性问题由于缺乏标准作业工时，生产处和分厂的计划排产缺乏可靠依据，计划本身的可执行性很差必完、品种的多层次计划及缺乏依据的多次计划放量加剧了生产同步性矛盾组织层次太多考核办法不合理计划缺乏基础承包制和科层制造成生产、设计、工艺、财务间的分工成为分隔，沟通协调困难，不能形成持续改进分厂设计：产品的研发和设计是

41、为企业的长期可持续发展服务的，但是由于新品的批量小，产值少。对于分厂和工人来讲都不划算，从一定程度上对产品设计的进度，以及生产部门的参与是一定的障碍。产品质量的提高、成本的降低需要设计和生产部门合作才能够成功，但是目前没有部门对长期的产品质量提高和成本降低负责工艺：工艺部门是生产效率提高、成本节约的重要力量。但是在现有的组织结构下，工艺所远离生产一线，很难对生产效率的提高产生效用。为了避免对公司的内部产品定价产生不利影响，分厂对自己的成本信息控制较为严格，从一定程度上阻碍了公司成本核算和成本控制工作的开展同时，财务部门也缺乏控制成本的积极性标准化工作的推进和公司的持续改进需要公司设计、工艺、生

42、产、质量、财务、供应等部门的密切配合，这样才能测算出真实的标准，并不断改进而分厂工艺室的工作重点是编制工艺规程和解决日常生产问题，没有动力和时间进行工艺改进工人劳动生产率提高到一定程度后，承包制带来的激励作用正在降低，需要有更加有效的方式来提高生产效率工作量效用付出对于工人，当产量达到一定程度后，工时激励的边际效用呈递减趋势。而劳动强度带来的障碍会随着劳动量的增加，而呈现边际付出递增的趋势。另外，承包制激励的主要是一线工人及分厂经营人员，对分厂的计划调度、一线生产管理人员、分厂工艺、计量检测人员的激励能力有限。而，他们与工人的配合才是生产部门效率改进的源泉生产和销售之间缺乏足够且正式的信息沟通

43、与反馈，造成障碍的基础是生产能力评估的问题承包制将公司分为各个独立的利益主体，一方面切实地激励了各部门的积极性，另一方面，在部门之间以及部门与公司之间形成利益矛盾。按照产值计算收入按照工时计算收入公司分厂工人按照实收货款计算提成按照实收货款计算提成公司计划营销处销售人员生产计划产品产品产品产量计划产品销售需求尽可能提高产值但是前提是生产的批量尽量大，生产计划尽量稳定生产计划的变更对生产部门来讲意味着单位时间生成率的降低生产批量比较低，工时比较低的产品，对工人来讲是不合算的尽可能地争取订单以获取收入；但是前提是品种、批量、交货期都要符合客户的需要市场和客户的需求是在不断变化的，预测、计划、实际之

44、间总会出现差异对订单的选择会影响到销售人员的利益和积极性利益上的障碍生产和销售之间缺乏一种共同认可的生产能力的评估的方法；生产部门也无法提供准确衡量自身能力的方法。生产部门提出与品种数和产值数挂钩的生产能力评估方法无法得到销售部门的认可。渠道上的障碍但是单纯就能力谈能力是没有出路的，力源必须对自身的运营过程进行细分，分析各层面流程的瓶颈环节采购下料零组件生产装试发运锻铸热表拉坯机加热表精加工工序一工序二工序三工序四工序五工序六对一个流程系统而言，系统的最大通过能力取决于流程中的瓶颈环节；为了保证系统通过能力，一方面要确保使瓶颈环节能够满负荷运转，另一方面应该将资源集中于瓶颈环节，改善该环节的通

45、过能力，直至其不再成为瓶颈；在需求超过能力的时候，瓶颈环节的边际收益是评价产品生产销售结构的工具；寻找生产流程系统的瓶颈是逐级对生产能力进行评价；生产的改进是不断寻找并改进瓶颈的过程。对于一个稳定的生产流程而言，为了保证瓶颈环节的任务饱满，需要在瓶颈环节之前设置库存。因为公司现有生产流程稳定性较差，所以很难确定哪个环节为瓶颈环节，最终不得不在每个环节之前都设置了库存，影响总体库存水平的控制进行能力评估的基础是生产的标准化作业层次的标准化零件层次的标准化产品层次的标准化批次层次的标准化公司层次的标准化工人劳动生产率的标准化材料消耗标准化机时消耗标准化生产准备标准化设备维修标准化工艺路线标准化工序

46、生产能力生产准备标准化零组件生产能力产品生产能力产品分工标准化产品装试标准化产品设计的标准化管理流程的标准化计划编制的标准化材料供应的标准化考虑批量的产品生产能力公司作为整体的生产能力本张所涉及各种标准仅为举例说明，未穷尽分析瓶颈资源分析瓶颈工艺环节分析瓶颈零件生产环节分析批量变化对零件、产品生产环节瓶颈的影响分析生产支持工作对零件、产品生产环节瓶颈的影响在生产标准化的基础上将生产单元进行适当简化，将非核心零件外委单一零件的生产能力最容易评估，因为只需要找出该零件工艺流程中的瓶颈环节，并分析该环节的瓶颈能力；但公司的产品具有多品种的特点，且每个产品有很多零组件组成，所以生产能力有很多组合方式来

47、表示或评估，这是公司生产能力评估的难点；（从生产计划来看公司壳体分厂共有465个件号）同时，公司产品的零组件结构是类似的，另外不同零组件对产品的质量和成本的影响程度是有巨大差异的；公司可以将影响程度比较大的零组件独立出来，将其对应的生产设备组成一个工作单元，这样可以比较容易地评估其生产能力；对影响程度较小的零组件组成杂件的生产单元，根据主件的计划来配套，并采取弹性较大的生产能力评估方式。对非核心零件可以向外扩散，外委加工成本影响力质量影响力零件一零件二机器产品与设备一一对应产品与设备非一一对应在此基础上形成一个基于标准化的不断改进的良性循环生产的标准化生产单元的相对简化产能的相对标准化成本核算

48、精细化定价策略订单选择标准沟通基础生产计划本身的协调性生产、销售计划之间的协调性生产的均衡性生产的精益化确认生产系统的瓶颈环节改进生产系统的瓶颈环节生产能力的提高不断改进力源运营管理问题总结生产管理市场需求销售计划产量计划装试计划零组件计划投料计划采购计划仓储下料外协供应器材供应投产在制装试发运结算入中央库入成品库产品设计工艺文件工艺规程实施检验设定检验标准工装、维修计划二级排产货款回收资金平衡货款支付成本核算产品定价采购审价 生产能力的提高与发挥受到了生产组织管理的巨大障碍 纵向的三级计划与调度造成效率低下、协调困难 横向间沟通协调困难造成设计、工艺、检验不能有效地协助提高、改进生产效率 承

49、包制的考核计奖办法加剧了生产协调的困难 计划管理不完善，计划基础不充分导读供应管理战略梳理 运营管理人力资源管理营销管理生产管理供应管理研发与工艺管理质量与计量管理财务管理财务状况分析宏观配套性分析我国的材料行业大部分厂家技术能力与国际上还有差距，虽然大部分材料能够满足需求，但部分高品质材料国内厂商还无法满足公司需求贵阳附近机械加工的配套能力有限力源供应环境分析产品生产特征公司的生产周期较长，公司正处于从面向存货的生产，向面向订单的生产转化；相应的供应部门的采购依据也将逐步由面对库存转向面对订单，对供应（包括外协）的要求将逐步提高公司产品特征公司产品属于多品种小批量，但不同的材料的通用性很小，

50、多数材料采购批量较小，部分材料采购批量较大，面对供应商的谈判能力不同。微观供应商谈判能力公司不同供应商在其行业内的地位相差较大，很多供应商处于寡头垄断的地位，如部分有色金属、高档铸件等；大部分供应商处于竞争相对充分的市场内。公司内部管理水平公司本身的计划系统无法提供准确的具体的材料需求企业内部的预算管理和成本管理体系尚需改进外部供应环境内部供应环境力源的采购管理总体上正处于向高级阶段发展的过程中买卖关系自制价格、质量事后控制为主没有系统分类与供应商的关系采购策略采购的关注点供应商的评价材料的分类管理合作关系外购交货期、共同发展事前、事后控制相结合ABC管理面对库存采购的基点面对订单采购管理低级

51、阶段采购管理高级阶段公司已将外购作为战略方向来发展，但从操作层面仍然面临一系列问题自制的好处外购的好处避免了供应商的交易费用获得稳定的厂内物流秩序，便于生产流程的协调利用剩余劳动力和设备作出边际贡献获得稳定的质量扩大或保持企业规模专利、技术秘密更加容易受到保护减少了存货成本保证可替换资源精力集中在企业的核心业务上有利于获得规模效益易于增强效率和创新性避免为了非核心件增加大量的设备投资将市场的风险部分地转移到协作厂家力源外协战略的主要内容力源外协战略的面临的问题确定自己的核心竞争力，确定自制的核心零组件，其余逐步扩散外协，外协比例持续提高与包括外协厂商在的供应商探索建立“风险共担、收益共享、共同

52、发展”的战略合作伙伴关系，并共同进行新产品、新材料的研制开发具体如何确定外协零件的目录与顺序？如何进行外协厂商的搜索、考察、评估、选择，并建立规范的遴选程序和标准？如何对外协厂商进行科学管理，并确保外协供应链与内部供应链的有机衔接？公司尚未建立起完善的材料分类管理制度对材料进行ABC分类管理是管理存货和采购的重要步骤：根据相对重要性将存货进行分类对不同的类别建立不同的管理控制，且其控制程度与该类别的重要程度相对应评价材料重要性可以考虑的因素对不同类别材料可以采取的不同措施该材料的年度交易金额该材料的单位成本该材料的稀缺程度生产对该材料的的前置时间要求该材料的缺货成本该材料的储存寿命和储存成本

53、对材料进行需求预测的频度和方法不同对材料进行盘点的周期不同对供应商的管理政策、措施不同对定购批量、安全库存的选择不同对材料发放的严格程度不同与供应商合作的程度不同 公司虽然没有明确的建立材料存货的ABC管理制度，但是已经开始根据这种思想对材料进行管理；材料ABC分类管理需要财务、质量、工艺等部门的积极参与和配合。公司与供应商的关系还处在从买卖关系到合作关系的发展过程中，尚未建立完整的供应商管理体系买卖关系合作关系战略合作关系关注点特点关心成本采购方常常同时向若干家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方和供

54、应商保持的是一种短期合同关系不仅关心成本还关心质量和交货期企业意识到了企业所面临的竞争不仅是企业与同行的竞争，而且是整个供应链的竞争；为了控制上游资源，企业主动与供应商建立长期联系；采用整体供应链管理，企业主动帮助供应商改善质量、生产和物流。关心企业和供应商之间的协同发展以更高的层次降低整个价值链的成本，强调专业分工，共同发展；公开价格和成本构成，共同改进以降低成本买方主动帮助、敦促供应商改进产品设计，促使供应商主动为自己的产品开发提供设计支持。力源所处位置供应商管理中存在的问题缺乏规范的供应商选择、评价标准与内部管理程序没有能力帮助供应商改善质量、生产和物流对供应商所在的行业特点及企业特点缺

55、乏了解，不能在价格谈判、订单分配、交付控制方面占据充分的主动地位外协采购存在不相容职责未分离的问题，而且多头采购不便于采购管理的监控和采购管理职能的提升采购程序器材采购外协采购确定供应商供应、生产、质量、工艺生产、质量、工艺编制采购计划供应处生产处采购价格确定法规处、供应处生产处发出采购订单供应处生产处质检验收入库质量、计量生产处申请付款供应处生产处仓储、配送供应处生产处器材、外协采购各环节主导部门在外协采购方面，采购和质检之间从职责上是不相容的，但生产处同时兼了这两项职能不相容职责未分离多头采购加大了采购监控的难度多头采购不便于进行资金的综合平衡调度多头采购不便于采购专业职能的提升和发展（供

56、应商选择、供应商评价、供应商管理、采购询价、订单管理、库存管理、培养采购工程师队伍等）多头采购、分散采购的问题力源的长期发展尚需要培养建立一支专业的采购工程师队伍充分了解原材料的技术标准和产品的配方充分了解原料供应商所在行业的特点尝试改变采购结构采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。把握技术标准变化对原来价格的影响。采购人员要分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。采购人员应当了解供应商的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和

57、对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。 假如产品有A，B和C生产而成，而A又是由D和E生产而成。这里A仅是个半成品。如果有供应商能够提供A或与之类似的材料，能够满足最终产品的生产技术要求，且价格低于D+E或自行生产A的成本，则可以改变采购的结构。公司的比价采购制度还需要进一步完善，形成较为清晰的采购价格形成机制，以及采购节约奖励机制主要原因：公司没有对材料和供应商进行分类管理，根据不同的情况细分采购政策办法规定的采购方法可以采用：招标采购、定点采购、就近采购、零星采购、综合性价比最低的采购方法，根据生产需求量的大小，轻重缓急的程度，可采取定点和零

58、星采购相结合及急件采购的方法。公司没有规定更为具体的，在什么情况下应该采用什么采购方式。主要的困难：所需采购的材料种类繁多，特性不一，公司在采购时的谈判能力相差较大，无法施行统一的采购政策从比价采购的方法来讲公司的比价采购仅仅涵盖了供应处负责的原材料、燃料、油品、外购件、设备备件、通用工具、办公设备及用品、劳保用品等进行了约束，并没有对设备采购和外协采购进行约束。从采购的覆盖范围来讲公司尚未建立供应商数据库，在询价的时候能够选择对比的供应商有限，对于真实价格的确定有一定的影响从询价的范围来讲公司对比价采购计奖的基础是与以前进货单价的比较，但是材料价格受市场影响较大，比价的结果往往无法真实地反映

59、管理部门的工作成果公司对材料以实际成本法计价，存货的计价无法有效地体现采购部门价格控制的成果从采购节约奖励的机制来讲力源运营管理问题总结供应管理市场需求销售计划产量计划装试计划零组件计划投料计划采购计划仓储下料外协供应器材供应投产在制装试发运结算入中央库入成品库产品设计工艺文件工艺规程实施检验设定检验标准工装、维修计划二级排产货款回收资金平衡货款支付成本核算产品定价采购审价 外协采购不相容职责未分离 多头采购不便于监控与采购专业职能的发挥与提升 缺乏对供应商的系统管理，不能有效地管理控制供应商并为其提供帮助 缺乏一支专业的采购工程师队伍 通过比价采购对供应有所监控，但是监督职能发挥不充分导读研

60、发与工艺管理战略梳理 运营管理人力资源管理营销管理生产管理供应管理研发与工艺管理质量与计量管理财务管理财务状况分析以部门创收的方式来解决研发人员激励和研发投入导致许多问题，必须加以改变通过维修了解国外技术自主开发提升技术积累稳定开发人员功能丧失意义不大尚能发挥作用“力全”发挥的作用日益降低 由于目前信息渠道的多样化，资料收集相对容易，通过维修国外产品来了解国外技术的方式已经不合时宜 力源公司新品研制任务饱满，再通过“力全”自主开发来提升研发能力、进行技术积累意义不大“力全”存在所导致的问题 与上市公司的管理模式不符 不利于力源公司整体研发体系的建立 在资源分配上存在一定的矛盾 其它处室对此意见