营运典范的转移及设备的管理

1、营运典范的转移及设备的管理.典范的转移典范的转移过滤我们的阅历。我们经常透过典范去看世界。我们固定地从世界的数掳中，选取最切合我们的法那么和规章，并尝试去忽略其他的资料。因此，人在某一典范里觉得很明显的事，他人在不同的典范里会觉得是不能接受的。未来只不过是过去的延续这观念今天带着我们到这里，明天也是这观念带着我们假设一种做法在以往胜利的，未来也一定会胜利.典范的真理正如前面所提及的，每一个典范的背后都隐藏着一个重要和深奥的现实。这被称为“前往到零的定律，同时假设他们忘记了一切的东西请记着:当典范转转移时，一切人都回到零， 他以往的胜利并不保证什么。.典范的转移传统的(科学化管理)由福特於191

2、3年在美国开展配件可以相互转换 分工种制度由部门预算所带动靠检查控制独裁管理世界级的(质量管理)由丰田於1970年在日本开展工序控制 弹性小组以顾客为焦点的带动靠责任感控制授权.以顾客为中心的带动 在一个以顾客为焦点的机构里，各部门是由以下所带动的： 必需作什么才干在顾客的价值上得到最大正面的沖擊多过在符合我们部门预算案上，必需作什么才干改善我们的表现 去量度顾客的价值可以从顾客的觉得及以下的方程式： 质量 X 效力顾客的价值= 本钱 X 交货期.原料存货传统的环境长前置期的推系统 设备# 1设备#2设备# 3存货存货设备# 490%90%90%90%废品品質的處理方法：在工序完成后檢查，當需

3、求時作出調較。邏輯：因不良的設備和工序表現，以存貨為緩沖。設備可用率=90% 工序可用率=90%學習：在竟爭的環境下，要達到品質標准和本钱的目標可能引致相當的困難。. 设备# 1设备# 2设备# 3设备# 490% 90%90% 90%废品品質的處理方法：透過控制工序的變數達至源頭預防沖擊：因減低存貨，當任何一部設備停顿，整過工序也會短暫停顿設備可用率=90%工序可用率=66%學習 :有能够改善品質及交貨期之表現并實質地降低本钱。但假设要工序可用率致90%，則每一設備的可用率必須達至97.5%。世界級的環境短前置期的拉拖系統.全員生產保養(TPEM) TPEM是一個集成管理系統，通過一切員工的

4、積极參与，使企業能減低品質本钱，优化保養及設備效率，從而改善它的生產力。.TPEM是力求极化生產(QCDSM) 在生產活動中輸入和出產的關系 輸入錢出產人机器物料生產 ( P )生產控制品質( Q )品質控制成本( C )成本控制交貨( D )交貨控制安全( S )安全及污染士气( M )人際關系厂房工程及保養出產輸入=生產力管理方法人力分配倉庫控制. TPEM背后的三大原則1.整体的量度2.工場歸屬感3.不斷改善. 1.整体的量度.可运用率能否正确的量度？100hours 情況1：每90小時有10小時坏机情況1可运用率：可靠性(MTBF)：(Mean Time Between Failure

5、s)可保養性(MTTR):(Mean Time To Repair)坏机運作90小時停机10hrs運作運作運作運作運作運作運作運作運作運作9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時9小時情況2：每10小時有1小時机坏坏机運作運作情況2可运用率：可靠性(MTBF)：(Mean Time Between Failures)可保養性(MTTR):(Mean Time To Repair).整体設備效益的模型整体設備效益可运用率任务表現率品質率坏机起動与調較速度減慢空轉及小停顿次品及翻工操作及工序錯誤目標零減到最小零零零減到最小六大損失.利用六大損失去計算OEE坏机起動与調較速度減慢空轉及

6、小停顿次品及翻工操作及工序錯誤六大損失設備可用時間運作時間坏机損失實際運作時間時間損失增值運作時間品質損失OEE=增值運作時間可用時間.利用公式去計算OEEOEE=可运用率 X 任务表現率 X 品質率可用時間- 坏机時間理想周期X加工數量优良產品可用時間運作時間加工數量可运用率任务表現率品質率普通的開始點 最正确實施個別式生產 40% 85% +連續式工充 50% 95% + .整体設備效益我們應著重整体性的机器表現，量度坏机及机器的可用時間只是其中的要素。整体設備效益(OEE)是針對六大指失而設定的一個指標。.2.工場的歸屬感.缺点的根本缘由及工場歸屬感的行動缺点缺乏照顧及正常運作加速劣化唧

7、唧咭咭轟轟不良表現.物理定律對机械裝置缺点的行動-接触面的運動產生摩擦并磨損-适宜的潤滑油給予活動介面之問一個緩動-潤滑油的主要角色是成為磨損的犧牲當加速的劣化出現：-錯誤地應用潤滑油-沒有潤滑油-因超負荷，潤滑油從介面中被排擠出-潤滑油耗盡-潤滑油被污染.鐘擺的轉變傳統工場結构多技艺工場結构保養援助小組工程援助小組技術援助小組區域性小組一人一机器欠靈活性專材歸屬感多技艺靈活性通材沒有歸屬感小組組員錄活性根本及主要技艺歸屬感.S小組發展步驟傳統的 指揮傳統的 輔導SSSS.工場的歸屬感缺乏照顧是導致机件性能下降及坏机的主因 區域性小組能在彈性之下建立歸屬感.3.不斷改善的文化通過：-區域性改善

8、小組-跨部門改善小組-創建一個全員參与改善活動的環境.藉小組任务達致不斷改善管理層及管工工人管理層及管工工人交化轉變觀察到的問題傳統處理方法世界級處理方法0%20%30%40%50%跨部門小組及區域小組工人管理層及管工.TPEM的三大主要目標 1.提升整体設備的生產力2.減低整体本钱3.改善工場狀況及文化.整体設備效益的量度 .監察OEE的理由 量度設備實際所提供的生產力評估設備的運作及确認改善的机會幫助証明改善本钱是合理的.設備損耗 計划停机時間沒有記錄的小停顿速度減慢次品及翻工增值運作時間有效實際運作時間實際運作時間記錄的運作時間借用運作時間計划生產時間整体可用時間轉換及調較時間沒有計划但

9、已記錄的停机.設備損耗的定義 整体可用時間：包括一切從上班至下班的時間。計划停机時間：管理層同意的停机時間，包括午膳及小休、計划停机保養、培訓和會議。轉換時間：從上一批的最后一件合格產品至生產新一批的第一件合格產品所需求時間。沒有計划但已記錄的停机：一切長達三分鐘的停机從最后一件合格產品至第一件新的合格產品(記錄在生產表格或工時紙)，扣除計划停机時間和轉換時間。沒有記錄的小停顿：一切觀察得到或可計算而小於三分鐘的時段。速度減慢：可以補償在實際運作時間中操作速度低於理想的一种時間津貼。次品及翻工：用以補償不能初次生產合格(需求翻工)產品的時間津。.計算整体設備效益 計划停机時間沒有記錄的小停顿速

10、度減慢次品及翻工增值運作時間有效實際運作時間實際運作時間記錄的運作時間借用運作時間計划生產時間整体可用時間轉換及調較時間沒有計划但已記錄的停机.輔助計算整体設備效益之公式 速度減慢的損失 (時間)實際運作時間 (分)X理想速率 (件/分)-實際速率 (件/分)理想速率 (件/分)次品和翻工的損失 (時間)整体設備效益 (%)總共次品 / 翻工(件)增值運作時間=( )分 X100=( )%理想速率(件 / 分)計划生產時間运用率 (%)增值運作時間 X100=( )%整体可用時間=( )分.高層次OEE 可以用下面的方程式計算高層次的OEE,但產不能顯出損耗的根源固定時間 / 可變產量良品產量

11、OEE= =( )% 可用時間 X 理想速率良品產量OEE=( )%計划生產時間 X 理想速率問題不在於OEE是什么數值，但最要緊的是找出OEE數值的理由，可用第一層次和第二層次柏拉圖圖表分析出最有效的改良活動。.柏拉圖損耗分析柏拉圖分析增值運作時間及損耗柏拉圖分析沒有記錄的小停顿增值運作時間沒有記錄的小停顿沒有計划但已記錄的停机轉換及調較的時間速度減慢次品及返工01020304050605020151014阻塞沒有配件沒有操作員感應器不排成一線其他0101525303545402216104852040第一層柏拉圖第二層柏拉圖.DuPonts設備的產能：正常運行時間產品轉換損耗沒有需求增值運

12、作時間計划停机時間化學及品質的產量損耗生產援助時間或正常運行時間品質運作時間負荷時間實際運作時間計划生產時間時間的關系沒有計划停机時間与工序有關的速率損耗損耗檢查及測試設備預防保養設備缺点因缺点而有的起動及停机減慢速率工序污水催化劑活動減慢缺陷/不良品質化學產額減低產品類型轉變過度的損耗產品需求減低超額產能產品類型轉變清理設備正常運行時間=增值運作時間+沒有需示.TPEM的三大主要典范的轉移 設備本钱效益的可靠性早期辨認及矯正設備的缺陷 不良設備管理的隱藏本钱.整体設備效益的方式整体設備效益可运用率任务表現率品質率坏机起動与調較速度減慢空轉及小停顿次品及翻工操作及工序錯誤六大損失零減到最小零零

13、減到最小零目標.減低或除去損耗的活動坏机起動与調較速度減慢空轉及小停顿次品及翻工操作及工序錯誤六大損失目標定立維修的方法變坏的复原保養運作的標准保養根本設備的狀態預防錯誤的運作錯誤的預防維修改善設計上的弱點偵察及預測變坏活動保養部生產部工程部.辨認及除去缺点和缺点根源的重要性缺点缺乏照顧加速劣化唧唧咭咭轟轟不良表現缺陷(缺点的隱藏缘由).隱藏缺陷和顯露缺陷隱藏缺陷的缘由：設備方面-設備被塵埃、污垢或其他外物所污染-因設備受嚴重的污染，以致沒有人能接触到-因設備的設計限制，人在正常姿勢下不能接近或看清楚-需求很長時間和很困難地去經常移開防變裝置和遮蓋物-設計時沒有預留足夠的檢查通道人事方面-傳統

14、思想并不重視可見的缺陷或缺陷的發現-缺乏 對缺点根源的教育，引致沒有留意可見的缺陷.設備本钱效益的可靠性 不能只是保養部的責任，一切部門如生產部、保養部、工程部、采購部和計划部都有艰苦的貢獻。實際上生產或操作部應當負起一切責任使他們的設備有本钱效益的表現。早期辨認及矯正設備的缺陷 是首要的做法去減低整体運作本钱，特別是保養本钱。一切雇員，尤其是操作員，在這重要的活動上擔當一個主要的角色，同時，以防止缺陷的思維習慣為輔助。不良設備管理的隱藏本钱 是相對於只著重保養預算，需求明白量度和管理。這樣就能确認許多的机會去實質地改善根本的結果。 .顧客的滿足 可靠 / 准備交貨 品質一致 投訴下降50-1

15、00% 具竟爭國的价钱 對供應商較大自信心股東的滿足產能提升 25-100% 生產力提升50-100%整体運作本钱下20-30%存貨和倉存下降40-60%對公司更大自信心員工的滿足 不测下將1/10 to 1/250 清的任务環境 自我推動的勞動力 公司的主要選手對任务的挫敗感減低TPIM的潛能社會的滿足 廢物減少 排放廢气減少 因OEE的提升使每件制废品 需較少能源較少溫室 气体.TPIM的發展.TPIM的四個發階段坏机保養預防保養全員生產保養生產保養(設立保養功能)PM(預防保養 1951-PM(生產保養) 1954-MI(可保養性的 改善)1957-确認可靠性、保養和經濟效率在厂房設計之

16、重要)保養預防1960-可靠性工程1962-可保養性工程 1962-工程經濟(藉著一個綜合系統達到PM效率，這系統是建基放全体員工的參与)行為科學MIC，PAC and F plan*系統工程生態學Terotechnology #Logistic1950s1960s1970s.第一代的TPMTPM的五大支柱1.個別設備改善2.自主保養3.計划保養4.教育及訓練5.保養預防設計.第一代的TPMTPM的六大支柱1.個別設備改善2.自主保養3.計划保養4.教育及訓練5.保養預防設計6.工序品質管理.第一代的TPMTPM的八大支柱1.個別設備改善2.自主保養3.計划保養4.教育及訓練5.保養預防設計6

17、.工序品質管理7.行政援助系統改善8.平安与環境管理.第二部分TPM的八大支柱.個別設備改善.個別設備改善的目的(有形的)确認并執行認可的本钱效益方法解決特定的損耗，以 OEE帶動改善活動建義進一步的改善損耗活動給自主保養小組藉著設備表現的改善，釋放各人的時間去參与更多改 善活動.個別設備改善的目的(無形的)集中留意力於根本的疑： 高級管理層和生產區之間的；和 保養部和生產部之間的教導員工如何成為一個有效益的跨部門小組組員在厂房的特定區域成立改善OEE的共同目標.個別設備改善的原則听取一切參与的員工對設備及工序的聲音盡量讓各有關部門的員工一同參与預備從實潛中學習采用系統方式和一系列的時間指標.

18、為何采用系統方式和听取一切參与的員工對設備及工序的聲音盡量讓各有關部門的員工一同參与預備從實潛中學習采用系統方式和一系列的時間指標.為何采用系統方式和一系列的時間指標推廣并開發小組任务确保進度平穩防止筋疲力盡保証与改善活動有關.個別設備改善:工具与技巧1.确認机會 高層次流程分析主針數据分析高層次OEE分析2.設立小組和項目范圍訓練小組并确定使命設立項目范圍給問題下定義項目計划3.分析現況由操作員執行設備評審詳盡的OEE分析柏拉圖分的析搜集并分析技行數据10.确認并傳揚小組 成果 報告 發布會 獎勵5.确認能够的根本缘由和 解決方法 腦激法 5 Why 因果圖 工序再設計4.開發改善表現的共象

19、 覆核柏拉圖分析 遠擇損耗 選擇目標9.標准化及廣泛執行 更新/修正工程轉變 更新/修正操作程序 執行在一样机和工序再循環如有需求8.量度進度 走勢圖 SPC7.改進并執行胜利的 解決方法 腦激法 Force Field Analysis 施工進度表6.試驗建義的解決 方法 SMED Taguchi.個別設備改善的周期1.确認机會2.設立小組和項目范圍3.分析現況4.開發改善表現的遠見5.确認能够的根本缘由和解決方法6.試驗建義的解決方法7.改進并執行胜利物解決方法10.确認并傳揚小組成果9.標准化及廣泛執行8.量度進度計划執行檢查采取行動APDC(普通為期十二周).個別設備改善:流程圖策導小

20、組跨部門小組區域小組選擇區域界定范圍界定小組使命控制次源和進程小組發布會覆核 / 接受建義小組發布會确認 / 确定改善成果1.确認机會2.設立小組和項目范圍3.分析現況4.開發改善表現的象5.确認能够的根本缘由和解決方法6.試驗建義的解決方法7.改進并執行胜利的解決方法8.量度進度9。標准化及廣泛執行10确認并傳揚小組成果控制資源和進程調查及觀察覆核發布會補救影變移交區域小組不斷改善發核發布會1.确認机會2.設立小組和項目范圍3.分析現況4.開發改善表現的象5.确認能够的根本缘由和解決方法6.試驗建義的解決方法7.改進并執行胜利的解決方法8.量度進度9。標准化及廣泛執行10确認并傳揚小組成果解

21、散.自主保養.自主保養的目的培養自我監管及具設備一技艺的工人創立一個無缺点、無煩扰、平安的工場發展有效益和效率的區域小組向各人提供培訓、系統和机會去照顧自已一 設備及工場 确保生產和保養成為不可分割的國家利用設備成為溝通教導員工新的思想和任务 的方法.根本設備狀況的需求定期 / 預防保養的限制在未設立根本設備狀況-設備還、螺栓及螺母松脫或遺失和潤滑裝置不能運作前,經常在下次在修 前發生缺点為著防止這情況出現,曾將維修間時段不合理地減短,這樣,使整個定期保養項目失去其意義.預 測保養的限制 急速的采用預測保養是同樣的危險.很多公司購習診 斷設備和軟件用以監察設備狀況 ,但欲忽略根本保養 活動 .

22、無論如何,這是很重要的去預測維修的最正确相隔時段 ,特別在那加速惡化和缺乏檢查運作錯誤的環境.自主保養第一期 确認設備的缺陷及制造改善1.初期清掃2.去除問題根源3.草自主保養標准第二期 明白設備功能及机械裝置4.全面檢查5.自主檢查第三期 鞏固自主管理6.標准化7.自主保養管理之撤底實施.第一期 确認設備的缺陷及制造改善1.初期清掃有系系統地清掃及檢查指定的設備去除一切不需求的或很少用的設備別缺陷并使 之复原別清掃困難的地方別出潛在污染源頭2.去除問題根源別污染源頭并安排修正运用保變裝置防止垢物或碎片殘骸黏附設備改善困難清掃的地方以減少清掃的時間3.草自主保養標准由操作員設立他們自已的清掃,

23、加潤滑油和鎖緊螺栓的標准應用目視管理,改善檢查任务的效率.清掃應是檢查清掃不是純粹使設備整,雖然這是的效應.清掃的另一解釋是触摸及觀看設備的每一部分,使能察覺可見的或隱藏的缺陷,例如楹脫或失去的螺；損坏的油喉；缺乏夠承托的喉管和電線；漏和污染。換一句話，清掃就是檢查。實際上，假设清掃不是這樣，就失去它的意義了。當區域小組和援助人員在一段時期忽略了檢查(和清掃)，他們能够發現200至300項缺陷，包括那些能够引致嚴重缺点的缺陷。經驗証明時間加上那些污物、塵埃、磨損、刮損、外表損坏、松脫、變形、和漏等導致加速劣化和運行問題。清掃就是檢查是最有效的方法去尋找缺陷和防止問題發生。.目視管理設備狀況螺叢

24、及螺母的相對標記用顏色在度盤和量具上刻容許的幅度在喉管上標記液体類別和流動方向標記閥的開/開位置標簽潤滑油的入口和种類標記液体的最高/最低位置標檢查頻率.傳統的任务系統保養資訊系統管工管工操作保養工人組織線4 3 2 11 2 3 4高底底高操作技術保養技術技術程度.計划保養提供可靠的及設備管理援助.保養管理由無知至优秀的体系 無知覺察了解胜任外出本钱不定沒計划的任务50%工厂的可用率低于正常程度無預防性的保養效率低的零件庫無技術援助無任务次序、積壓待辨事項、任务時間表战略：缺点式保養部門的預算偏向5%沒計划的任务30%工厂的可用率普通定期的預防性保養零件的存貨受控制技術職員：技工，1：40以書面推行任务次序、積壓待辨事項、任务時間表战略：計划式保養場地、設備及任务本钱偏向2%沒計划的任务85%特定應用預防性保養全面綜合控制零件技術職員：技工，1：10系統援助早期缺陷更正战略：