2022年公司管理机构图

1、公司治理机构图 董事会（长）进展部人事治理出纳后勤治理行政后勤部总 经 理财务部会计档案治理副总经理总 监副总经理营影设工采前信销活外平视后大备小程购策管划部理部部部部短面片期台息动联库库设制制接跟策计作作待踪划公司治理结构方案 ABoard of Directors 董事会CEO总经理CFO 财务长 COO运营长Accounting 会. 人事计Paymaster 出纳 R-S 后勤R-M 档案Development Dept. 进展VP 副总CTO 技术长VP 副总Marketing & Plan Video Making MOW Dept.工程作前台接待Dept. 营销策划部平面设计De

2、pt. 影视部影视制作业部设备治理信息跟踪工程作业活动策划 设备选购外联公司治理结构方案 BBoard of Directors 董事会CEO 总经理CFO 财COO 运CTO 技Accountin务长General 营长Business 术长Studio g 会计Dept. office Dept. 商制作部综合部业部平面设计Paymaster 人事接待服务影视制作出纳后勤信息跟踪MOW Dept. 工程部培训活动策划设备治理工程作业考核外联设备选购公司治理方案实施步骤远景规划 第一年 其次年 第三年 第三年 第五年近景规划 第一季度 其次季度 第三季度 第四季度公司整体经营定位公司职能细分

3、公司职能说明公司层级治理介绍 第一级职能：董事会 其次级职能：总经理 第三级职能：财务长、运营长、技术长第四级职能：会计&出纳、综合部 &商业部、制作部&工程部第五级职能：人事、后勤、培训、考核；服务、信息、策划、外联；设计、制作、设备、工 程 第六级职能：人事调动、人员聘请、薪酬分红、绩效考核等重点业务流程：人事、财务、工程作业、服务、绩效考核重点职能管控：财务长、运营长、技术长重点制度建设：聘请、权责、管控、薪酬、项目治理、配套服务、考核、企业文化有效治理方法：鱼骨分析、KPI 考核、层级治理、7s model ,平稳记分卡,532,360KPI 考核关键绩效指标（KPI）设计的基本方法“

4、 鱼骨图” 分析的主要步骤：（1）确定个人 / 部门业务重点；确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准；定义胜利的关键要素,满意业务重点所需的策略手段；（3）确定关键业绩指标,判定一项业绩标准是否达到的实际因素；依据公司级的KPI 逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采纳层层分解, 互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的 指标确定下来；绩效是具有肯定素养的员工环绕职位应负责任,表现；其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 / 公司奉献的大小；KPI 指标体系建立流程在所达到的阶段性结果及过程中的行为 KPI 表达出来, 这个 KPI

5、表达了员工对部门KPI 指标的提取, 可以“ 十字对焦、 职责修正”一句话概括； 但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“ 十” 字提取,也不是一件特别简单的事情；以下主要运用表格的方式说明图 2：KPI 指标提取总示意图KPI 指标的提取流程；（一）分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情形下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持 性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在肯定程度上达成；因 此,在本环节上需要完成以下工作：1企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2由企业（

6、中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联；图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例图 4：战略目标与流程分解示例（二）确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,维度上的具体分解内容；并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同表 2：确认流程目标示例流程总目标 : 组织目标 要求 客户中意度 高工艺质量合准时齐套发低成本快速满意客产品性能 指标合服务质量满户格品意率格率货率对产品质量 和服务产品设计质量工程 服务质 量生产成本产品交付质要求量

7、客户质量产品设计好安装才能强质量治理发货精确要求价格低引进成熟技术供应安装服生产周期短发货准时服务好务交货周期短（三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与 工作职能 之间的关联, 从而在更微观的部门层面建 立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系；表 3：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色争论部开发部市场部销售部财务部市场论销售数据收可行性研技术力气评新产品概念挑选证集究估产品概念测试市场测试技术测试产品建议开发费用预组织预研算（四）部门级KPI 指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流

8、程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标；表 4：部门级 KPI 指标提取示例关键绩效指标（ KPI）维度测量结果指标测量主体测量对象时间 效率治理部 新产品 （开发） 上市时间 新产品上市时间绩效变量维度成本 投资部门生产过程成本降低 生产成本率质量 顾客治理部 产品与服务满意程度 客户中意率数量 才能治理部 销售过程（五）目标、流程、职能 、职位目标的统一收入总额 销售收入依据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立 统一；企业目标 、流程、职能与职位的表 5：KPI 进一步分解到职位示例流程：新产品市场部部门职责部门内职位职责职位二开发流程职位一流程步指标产出指标

9、产出指标产出指标骤市场占有市场占有市场占有 率增长率销售猜测率率增长率发觉客发觉市场分析销售猜测市场与销售猜测精确率精确率制定出市精确率与客户调户问题,市场开拓客户接受场策略,指导市场 运作销售毛利 率增长率商业研,客户研确认客投入率减胜利率提机会制定市场究成果户需求低率高率策略公司市场领先对手销售收入 月度增长 幅度需要明确的是建立起领先周期提前期四、在实际工作中KPI 的应用在 KPI 体系的建立过程中,特别是在制定职位的关键业绩指标时,KPI 体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在KPI 的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通争论,达成共识, 运用绩效治理的思想和方法,来

10、明确各部门和各个职位的关键奉献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标；在实际工作中环绕 KPI开展工作, 不断进行阶段性的绩效改进,达到鼓励、引导目标实现和工作改进的目的,防止无效劳动；在实际工作过程中如何应用KPI 来改进我们的工作, 防止产生建立KPI 与应用 KPI 脱节现象KPI 是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标：1KPI 是反映一个部门或员工关键业绩奉献的 另一个角度看,是衡量目标实现的程度；评判指标 ,即衡量业绩奉献的多少,从2公司阶段性目标或工作中的重点不同,相应各个部门的目标也随之发生变化,在阶段性业绩的衡量上重点也不同,因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、 可变性或权重的可变性；3涉及到职位的员工业绩指标不肯定是从部门 KPI 直接分解得到的, 越到基层部门 KPI就越难与职位直接相联,但是应对部门关键业绩指标有奉献,不同职位的业绩指标的权重也要依据部门的阶段性目标而变化；4一旦各部门或职位的KPI 明确后,相应的工作重点即阶段性关键的业绩