(整理)蒋志青-知识经济时代的人力资源管理-1、信息技术与决策支持(ppt-110)-

1、知识经济(zh sh jn j)时代的 人力资源管理 蒋志青第一页，共110页。蒋志青自由学者 管理参谋研究方向：1、信息技术与决策支持；2、信息技术与组织结构变革(bing)；3、能力结构与人力资源管理。第二页，共110页。 ?企业业务流程设计与管理? ?企业组织结构设计与管理? ?知识经济时代的人力(rnl)资源管理? ?成事在人?合著 第三页，共110页。 第二届“ERP在中国(zhn u)主讲人 第三届“ERP在中国(zhn u)主讲人第四页，共110页。 从企业战略角度，建设一个可持续开展的健康企业四个视角：财务、顾客、流程、知识； 从企业运行角度，建立一个快速(kui s)反响的管

2、理平台四个特性：产品特性、营销特性、产销特性、生产特性。第五页，共110页。科学管理平台企业现状第六页，共110页。主要(zhyo)内容第一章 人力资源管理在企业管理中的位置第二章 工作分析与工作设计的新方法第三章 胜任能力模型与评鉴中心第四章 流程分析、胜任能力模型与人力资源规划 第五章 基于(jy)胜任能力模型人力资源招聘第六章 基于(jy)胜任能力的人力资源培训和职业生涯设计第七章 业绩管理的新方法第八章 基于(jy)流程的岗位价值评估和基于(jy)行为指标的工资幅度附件一 流程和组织结构管理优化案例。附件二 业绩管理优化案例附件三 薪酬管理优化案例第七页，共110页。第一章人力资源管理

3、在企业管理中的位置、企业的根本运作 、人力资源管理在企业管理中的位置、方法是职业经理人的核心(hxn)能力第八页，共110页。1、企业(qy)的根本运作做什么怎样做谁来做做得如何如何分配战略管理(gunl)流程管理(gunl)胜任能力模型业绩管理(gunl)薪酬管理(gunl)第九页，共110页。2、人力资源管理在企业(qy)管理中的位置 核心 信息流订单、预测、方案(fng n)-竞战略管理流程管理物流设计、生产、储运-争 责任链部门、岗位资质模型力 组织结构 人 力 资 源 管 理 人力资 招聘 培训 职业生 业绩 薪酬 源规划 涯开展 管理 管理 第十页，共110页。人才(rnci)先于

4、战略人才(rnci)是执行力先做大后做强先做强后做大 第十一页，共110页。3、方法是职业(zhy)经理人的核心能力 我们所面对的重大问题无法在我们制造出这些(zhxi)问题时的思考层次上解决。 爱因斯坦第十二页，共110页。爱因斯坦三角形无解问题(wnt)位置(wi zhi)学习视角、扩大(kud)定义域、系统有可能有解第十三页，共110页。 人力资源管理主要职能是把合格的人安置在适宜的岗位上Right person in right job。 所谓适宜的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。 定义(dngy)工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义(dn

5、gy)员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。第十四页，共110页。方法(fngf)变了 知识经济时代管理学的创新主要表现(bioxin)为：工作分析从职能分析开展为系统分析。主要的系统分析方法为：企业开展分析方法核心竞争力分析方法、战略管理分析方法平衡计分卡和管理系统分析方法流程分析方法。 核心竞争力分析方法将企业开展由单纯依据偶然时机，开展为依据“环境信息、顾客信息、竞争对手信息、自身能力信息的系统分析；平衡计分卡将企业战略由单纯的财务分析，开展为基于“学习/成长流程顾客财务 四个构面的系统分析；流程分析方法将企业管理由传统的“信息流、物流、资金流分析开展为“ 信息流、物流/效劳流、

6、责任链的系统分析。第十五页，共110页。方法(fngf)变了 在工作分析从职能分析开展为系统分析的同时，员工能力分析从素质分析开展为胜任能力分析。即，从分析人的智力、体力、知识、技能和经验来识别能力，开展为不仅分析人的智力、体力、知识、技能和经验，还要分析人的动机、特质和自我概念，这样才能全面识别人的能力。企业胜任能力模型成为企业识别人才的标准(biozhn)。 由于工作分析和能力分析方法的改变，人力资源管理的一切领域，从人力资源规划、招聘、培训，到业绩管理和薪酬管理的方法全部发生了根本的改变，这就催生了知识经济的时代人力资源管理学。第十六页，共110页。第二章 工作分析与工作设计的新方法第一

7、节核心竞争力分析与战略定位(dngwi)第二节平衡计分卡与战略管理第三节 基于流程的组织结构设计第十七页，共110页。 传统(chuntng)的工作分析方法 以加里德斯勒为代表： 1、工作(gngzu)分析信息的方法：1访谈法。2问卷法。3观察法。现场工作(gngzu)日记/日记法。 2、量化的工作(gngzu)分析技术：1职位分析问卷法。2功能性工作(gngzu)分析法第十八页，共110页。 目前国内外的人力资源管理学教授，都是以一个局外人来访谈、观察和记录实际工作者的工作，局外人的局外分析，使分析复杂化；他们不能够以一个实际的工作者的身份来认识工作，因此他们的工作分析势必远离工作实际。此外

8、，更为重要的是，他们采用的是针对职位的职能分析方法，他们没有认识到今天(jntin)工作分析已经从职能分析开展为系统分析，他们没有掌握今日工作分析的最实际有效的分析方法核心竞争力分析方法、平衡计分卡战略分析方法和流程分析方法。第十九页，共110页。第一节核心(hxn)竞争力分析与战略定位 核心竞争力是美国管理学家普兰哈拉德与赫梅尔于1990年在?哈佛商业评论?发表的?公司核心竞争力?中提出的。核心竞争力是指企业内部整合知识和技能，尤其是协调(xitio)各方面知识和技能的能力。三个特征：明显的竞争优势：具有战略价值，能为顾客带来长期价值，为企业创造长期市场主动权。扩展应用潜力的延展性；支持企业

9、向更有生命力的新专业领域延伸，是一种根底性的能力。竞争对手难以模仿的独特性：为企业所独有。孕育于企业文化。第二十页，共110页。第一节核心(hxn)竞争力分析与战略定位 普兰哈拉德与赫梅尔的局限：是一种定性的分析，不具有操作性。 核心竞争力分析方法是一种定性与定量(dngling)相结合的方法，具有操作性。第二十一页，共110页。核心(hxn)竞争力分析方法 企业核心竞争力是企业核心能力和竞争能力的合称。 企业的核心能力是针对顾客需求(xqi)的而言的，是企业满足顾客需求(xqi)的能力。企业的竞争能力是针对竞争对手的能力而言的，是企业自身强于竞争对手的能力。第二十二页，共110页。核心竞争力

10、决定企业战略(zhnl)方向 核心能力(nngl)是一个矢量。它是企业的资源人力、财力和物力的合力，其核心是企业的人力资源。员工的知识、技能和才干所构建的能力(nngl)结构是人力资源的实质，规定了核心能力(nngl)指向顾客需求的方向.企业的竞争能力(nngl)是一个标量。它表现为企业的驱动力、人力、财力、物力的某一方面或者它们的合力强于竞争对手的程度。第二十三页，共110页。核心竞争力模型：CC：CuN/CC1：CuN/-CCi：CuNC CCore Competency 为企业的核心能力，Cu N Customer Need 为顾客(gk)需求。CC：CuN是 企业的核心能力与顾客(gk

11、)需求的匹配程度。CC：CuN/CCi：CuN那么为企业与任一个竞争对手的核心能力的比较。第二十四页，共110页。核心竞争力模型建立在给定环境中以下三个方面的分析决策(juc)之上的：客户对某种产品或效劳的需求和购置力；企业的核心能力能否满足这种需求；与竞争对手相比企业的竞争能力能否提供质量更好，价格更合理的产品或效劳。企业明确了自己的核心能力，也就明确了自己的市场时机，为战略指明了方向：最好的市场时机是什么？企业根据自身的竞争能力就可以审视现有的能力能否抓住这个时机？如果自身能力缺乏，应如何配置资源？时机本钱是多少？从而明确企业的竞争策略。 第二十五页，共110页。 核心竞争力模型通过核心竞

12、争力量表来判断企业在特定时期的核心竞争力状态。核心竞争力量表的根本能力要素 是顾客效劳能力、人力资源能力、管理能力和财务(ciw)能力。每种根本能力包含一组子能力要素。企业的商业模型不同，能力要素不同；企业的生命周期不同，战略不同，能力要素的权重不同。 第二十六页，共110页。第二节平衡计分卡与战略(zhnl)管理 戴维诺顿和罗伯特卡普兰提出的平衡记分卡将企业的战略转化为战略主题(zht)、战略目标，关键衡量指标以及行动方案，并分别归类在财务、顾客、内部流程与学习成长四个维度。第二十七页，共110页。平衡(pnghng)计分卡结构公司(n s)愿景和战略客户(k h)维度内部流程维度我们要在哪

13、些方面练好“内功？财务维度如何满足股东的要求？学习与开展维度如何满足顾客的要求？我们能否保持活力，不断创新和提升？第二十八页，共110页。利润(lrn)运作本钱(bn qin)销售(xioshu)财务客户数量客户层次客户满意客户流程优化部门协调回应速度内部管理员工建议员工能力员工士气员工学习和开展四个构面相互关联、相互影响第二十九页，共110页。四个构面相互(xingh)关联、相互(xingh)影响 战略目标；提高20%的销售收入 顾客面：推出3种新产品，在三个省市扩展渠道，提高增加(zngji)20%的销售收入 流程面：缩短新产品开发周期时间35%，优化渠道拓展流程。 学习/成长面：引进PD

14、M，增加(zngji)渠道力量。第三十页，共110页。平衡计分卡作为(zuwi)战略管理工具较高的利润回报较高的收入美国中高档品牌店客户满意度增强降低产品成本高效率的市场营销流程最佳的e化流程降低流程成本流程最佳配合高昂的员工士气特别的流程知识新的市场伙伴建立数据仓库加强知识管理新外协伙伴财务顾客员工流程合作伙伴第三十一页，共110页。你离平衡(pnghng)计分卡有多远？财务管理顾客(gk)管理流程管理人力资源管理第三十二页，共110页。第三节 基于流程(lichng)的组织结构设计1、组织结构定义2、流程(lichng)是管理的基石3、流程(lichng)设计与管理4、组织结构设计与管理第

15、三十三页，共110页。1、组织及组织结构的定义(dngy):2000版ISO9000族标准的质量管理体系术语中，组织organization的定义(dngy)为：职责、权限和相互关系得到有序安排的一组人员及设施。组织结构organizational structure的定义(dngy)为：人员的职责、权限和相互关系的有序安排。第三十四页，共110页。2、流程(lichng)是管理的基石 1 企业流程的定义 2 企业流程的结构(jigu) 3 流程是一种资源 4企业流程设计的意义 第三十五页，共110页。2、流程(lichng)是管理的基石 上个世纪后期，管理学界意识到基于职能的组织结构设计方法

16、(fngf)存在流程被阻断问题，于是，开始了基于流程的组织结构设计方法(fngf)的实证研究，今天组织结构流程式设计方法(fngf)已经趋于成熟。第三十六页，共110页。2、流程是管理(gunl)的基石1 企业流程的定义 ISO90002000版关于过程(guchng)/流程process的定义： 一组将输入转化为输出的相互关 联或相互作用的活动。第三十七页，共110页。2、流程是管理(gunl)的基石 ISO90002000版关于流程(lichng)与产品/效劳的关系： 产品和效劳是流程(lichng)的结果。第三十八页，共110页。 客户需求驱动流程(lichng)、流程(lichng)驱

17、动组织、组织驱动企业资源。第三十九页，共110页。2企业(qy)流程的结构 输入 输 出 输入准则 信息流、物流/服务流、组织责任链 输出准则第四十页，共110页。3 流程是一种(y zhn)资源半个世纪以来管理观念的的转变： 本钱(bn qin)质量时间 质量本钱(bn qin)时间 时间质量本钱(bn qin) 质量管理大师戴明的警告 第四十一页，共110页。 世界先进国家的企业，在经历了“低本钱(bn qin)和质量保证的竞争之后，进入了“弹性和速度的管理优化阶段。今天，以时间为根底的竞争模式成为企业管理的关注的要点。第四十二页，共110页。流程管理最重要(zhngyo)的绩效指标是通流

18、效率: 工作占用时间(shjin) 通流效率 = * 100% 系统运行时间(shjin) 第四十三页，共110页。 美国通用汽车公司近日发布财政年度报告显示，这家全球最大的汽车制造商在2005财务(ciw)年度亏损86亿美元，亏损额创下1992年以来最高水平。 根据统计，日本日产汽车公司生产一辆汽车耗时不超过16个工时，比美国通用汽车公司少个工时，比福特汽车公司少10个工时，而日产汽车公司平均每辆车2069美元的利润那么远远超过美国通用汽车公司。 第四十四页，共110页。 企业流程运行的通流效率决定企业以时间为根底的竞争模式(msh)的执行力，最终决定公司的业绩。因此，企业流程被认定为一种企

19、业资源。 第四十五页，共110页。4企业流程设计(shj)的意义流程管理与战略管理的关系流程管理与信息管理系统的关系流程分析与组织(zzh)结构设计流程责任链与胜任能力模型流程管理与岗位业绩指标流程分析与岗位价值评估第四十六页，共110页。ISO9000的改进：ISO900094版：产品质量(chn pn zh lin)管理ISO90002000版：工作质量管理。第四十七页，共110页。 2000版ISO9000族标准明确规定了八项质量管理原那么，其中第四条原那么是：“过程(guchng)方法。将相关的资源和活动作为过程(guchng)进行管理，可以更高效地得到期望的结果。在引言中强调，要从增

20、值的角度考虑过程(guchng)，持续改进过程(guchng)。 第四十八页，共110页。 企业(qy)的质量管理分为两个层次： 产品/效劳质量管理。它的对象是企业(qy)的产品/效劳，管理标准是ISO9000。 工作流程管理。它的对象是企业(qy)的工作流程。管理标准是企业(qy)工作流程管理制度。企业(qy)工作流程管理是企业(qy)管理水平的实际表达，它决定着企业(qy)经营工作、管理工作及业务工作的质量。 第四十九页，共110页。案例(n l)第五十页，共110页。流程(lichng)管理员的责任负责组织编制流程管理体系文件及文件控制。在管理者代表的领导下，确保公司流程管理体系正常运行

21、。检查(jinch)、评估流程运行质量指标的执行。当市场、设备及人员等条件发生变化时，流程管理人员要适应变化而优化流程。当流程责任链发生变化时，要根据责任链调整岗位，并改写岗位书。当流程的输出原那么发生变化时，要依据输出原那么修正岗位业绩指标。 第五十一页，共110页。3、流程(lichng)设计与管理 流程(lichng)设计原那么 流程(lichng)设计方法 流程(lichng)管理制度第五十二页，共110页。4、组织(zzh)结构设计与管理 组织(zzh)结构设计原那么 组织(zzh)结构设计方法 组织(zzh)结构管理制度第五十三页，共110页。4、组织(zzh)结构设计与管理 组织

22、结构设计是建立组织的职责、职权和工作关系。组织结构流程设计方法要点是，根据实际运行的流程范围，设置岗位和部门；依据流程责任链规定岗位和部门职责；根据组织权力分配原那么，授予部门负责人职权，规定决策(juc)权限。第五十四页，共110页。 流程分析就是对流程根本结构的分析，从保证流程运行质量角度分析流程的输入(shr)、输入(shr)准那么、信息流、物流、责任链、输出准那么和输出。通过分析流程输入(shr)、输入(shr)准那么可以明确工作的起始条件，通过分析流程输入(shr)和流程输出可以确定工作职能，通过分析信息流、物流、责任链就可以定义工作的内容，通过分析流程输出准那么和输出可以确定工作职

23、责和考核指标。输出准那么和输出也是岗位评估顾客价值、工作难度的依据。总之，通过流程分析就可以全面完整地定义工作。第五十五页，共110页。 企业组织结构标准化。 制定(zhdng)组织结构文件。职能定位、职责范围、职权范围、绩效目标、职位说明书一切组织结构和职位要素描述标准化。第五十六页，共110页。企业(qy)问题1、流程不标准：没有信息流、责任链2、组织结构不是(b shi)依据流程设计3、岗位说明书不标准：能力定义模糊，没有责任链、工作关系和工作职权第五十七页，共110页。流程文件(wnjin)案例1、不轨(bgu)范围文件.2、标准文件.第五十八页，共110页。岗位(gng wi)说明书

24、案例1、不轨(bgu)范围文件.2、标准文件 第五十九页，共110页。 所有(suyu)的人力资源管理人员都应该掌握基于流程的组织结构设计方法。第六十页，共110页。第三章 胜任能力模型(mxng)与评鉴中心 1、商业模型(mxng)与资质模型(mxng) 2、资质模型(mxng)与人才测评第六十一页，共110页。、商业模型(mxng)与资质模型(mxng) 人的胜任能力是有差异的. 企业的能力结构是有差异的.第六十二页，共110页。 是什么使你与其他人有所不同？ 为什么你只能看到你能看到的东西(dngx)？ 你是被遗传塑造还是在更大程度上其实被个人经历塑造？第六十三页，共110页。人的能力(

25、nngl)是有差异的 每一个人的能力不同的原因，在于每个人的大脑神经网络结构是不同的。 “一个孩子三岁时，一千亿个神经元中，每个神经元各自建立了十五万个突触的联结。在后来的大约十年中，他的大脑开始整合它的突触联结网。牢固的联结得以加强，而薄弱的联结逐渐消亡。美国教授哈里丘甘尼博士把这个筛选的过程比作一个公路体系：常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。-当孩子十几岁时，他的突触联结只有三岁的一半了，已经开辟了一个与众不同的联结网络。-它们告诉他对什么信号(xnho)注意，什么可以不理睬。它们决定他在哪些领域会出类拔萃，在哪些领域会苦苦挣扎。它们制造了他所有的热情和冷漠。第六十四页，共110页。胜任

26、能力的内容(nirng)包含不同的层次价值观自我(zw)形象个性/人格内驱力/社会动机知识(zh shi)技能第六十五页，共110页。 动机(dngj)、特质和自我概念是胜任能力概念的核心。动机(dngj)。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。特质。身体的特征以及拥有对情景或信息的持续反响。自我概念。关于一个人的态度、价值及自我印象。第六十六页，共110页。 丽利史宾赛和幸格史宾赛在?才能评鉴法?书中形象地比喻“你可以教导一只火鸡如何(rh)爬树，但更容易的事，那么是直接雇用一只松鼠。第六十七页，共110页。企业(qy)的能力结构是有差异的. 商业模型(mxng)与胜任能力模型(mx

27、ng) 任职资格与胜任能力模型(mxng)第六十八页，共110页。 “胜任能力模型是一整套针对(zhndu)特定组织、特定岗位的胜任能力组合。例如管理人员胜任能力模型、技术人员胜任能力模型和业务人员胜任能力模型等等。 胜任能力模型是企业的人才标准。 第六十九页，共110页。设计人才(rnci)胜任能力模型成就导向主动性信息收集沟通能力信息分析自信工作秩序工作质量团队合作关系建立客户价值产生动力客户需求产品创新产品设计创造价值第七十页，共110页。销售人才胜任能力(nngl)模型成就导向主动性信息收集组织认知沟通能力自信分析能力影响能力人际理解关系建立客户价值产生动力策划行动联系客户完成销售建立

28、伙伴关系第七十一页，共110页。员工(yungng)的胜任能力信息收集、信息分析式、人际理解、客户效劳、组织承诺、沟通能力。团队领导、培养他人、自信、成就导向、冲击与影响、关系(gun x)建立、主动性。团队合作、秩序与品质、组织认知、自我控制、监控能力、弹性。第七十二页，共110页。 人力资源管理经理人应掌握设计胜任能力模型(mxng)的方法。第七十三页，共110页。、资质模型与人才(rnci)测评第七十四页，共110页。评鉴中心方法的实质特征是使用情景测验观察测评对象的特定行为情景。情景测验要求测评对象完成的不同作业有：邮件处理、案例分析(fnx)、演说、工作会议等。-经过培训的多个测评师

29、观察对象的行为并独立做出评估。他们将各自的评估讨论汇总的结果得出每个测评对象在各项指标上的强项和弱项。处于培训、开展目的的评鉴中心，个人可以从中学习新的管理技能，团队可以提高组织成效。 第七十五页，共110页。 人力资源管理经理人应掌握(zhngw)评鉴中心设计方法。第七十六页，共110页。第四章 流程分析、胜任能力模型与人力资源规划(guhu) 1、人力资源规划(guhu)的定义 2、人力资源规划(guhu)的内容 3、人力资源方案的方法第七十七页，共110页。1、人力资源规划(guhu)的定义 人力资源规划是人力资源的数量(shling)、质量和人才结构的战略规划，是保障企业人力资源供给与

30、需求的平衡，优化人才结构的全面长远的开展方案。 第七十八页，共110页。2、人力资源规划(guhu)的内容 1人力资源数量规划 员工配置方案的主要内容包括，根据(gnj)战略规划，企业进入一个新的产品领域，需要增加的新的岗位组合、员工的任职资格和数量。 员工扩充方案的主要内容包括，需要扩编的岗位的类别和员工数量。 员工退休解聘方案的主要内容包括，规划期内退休人员名单，退休程序启动时间表；规划期内解聘人员名单，解聘方式：永久解聘或临时解聘，解聘程序启动时间表。 第七十九页，共110页。 员工转岗方案 由于企业在开展，随时会有岗位结构或数量变化，或者某位关键业务岗位的人员离开公司，员工转岗方案将保

31、证企业的关键岗位不会(b hu)发生空缺。 员工继任方案 由于企业在开展，随时会有职位的升迁变化，或者某位管理职位的人员离开公司，如果没有继任方案，某一职位长期空缺，将影响企业运转。 员工晋升方案 对于企业，随着规模的扩大，组织机构的调整，有方案地提升优秀员工，胜任高一级职务，是人力资源管理的重要职能。对于员工个人，晋升方案给予员工开展空间，满足员工自我实现的需求。第八十页，共110页。人力资源质量规划人力资源质量规划是依据战略规划提升员工胜任能力的工作规划，主要包括人力资源培训方案和职业生涯开展方案。人力资源培训方案的主要内容是，针对员工岗位任职资格，制订岗位工作培训内容，提高(t go)员

32、工岗位胜任能力和员工工作业绩。职业生涯开展方案的主要内容包括，识别和评估员工的胜任能力，与员工进行职业生涯开展沟通，将员工纳入转岗方案或晋升方案，对员工进行系统培训，提升员工的胜任能力，使员工与企业共同开展。第八十一页，共110页。3人才结构规划人才结构规划是依据战略规划设计合理的能力结构的工作规划。人才结构规划主要内容包括，中高层管理人员的职位结构、任职资格与配置方案，技术、工艺、质量、生产、销售和财务人员等业务人员的岗位结构、任职资格与配置方案。企业的商业模型不同，能力结构不同。例如，研发类企业是以产品设计能力为核心的能力结构，美国英特尔公司就是(jish)这类企业。营销类企业是以关系能力

33、为核心的能力结构，美国戴尔公司就是(jish)这类企业。企业应依据自身的商业模型制订人才结构规划，合理配置人才。第八十二页，共110页。3、人力资源规划(guhu)方法1人力资源信息库2定岗(dn n)定编定员设计3人力资源需求预测方法4人力资源供给预测方法第八十三页，共110页。第五章 基于胜任能力模型(mxng)人力资源招聘 人力资源招聘是依据人力资源规划，寻找、吸引、甄选和录用能够胜任空缺岗位新员工的过程。 人力资源管理的重要职能就是源源不断地为企业配置合格的人力资源，这主要是通过员工培训和员工招聘实现的。但是员工培训是针对(zhndu)内部员工的，而员工招聘不仅面向企业内部，同时也面向

34、外部世界。通过持续地从企业外部吸纳优秀人才，不仅充实了人力资源的力量，更为重要地是，新员工给企业带来新的思想，新的观念，使得企业充满活力。 第八十四页，共110页。 企业招聘活动分为招聘和录用两大步骤 。 招聘活动的依据(yj)：基于战略、流程和胜任能力的人力资源规划：数量方案、质量方案和人才结构方案。 胜任能力测评与员工招聘。 第八十五页，共110页。第六章 基于胜任能力的人力资源培训(pixn)和职业生涯设计人力资源的价值源于员工的胜任能力。提高人力资源的价值有两个层面：一是提高员工的胜任能力，二是开发员工的胜任能力。提高员工胜任能力的方法是通过员工培训实现的，针对员工现在的工作岗位所必须

35、掌握的知识、技能和胜任能力实施培训，目标是提高员工的工作业绩。开发员工胜任能力的方法是通过员工职业生涯开展实现的，针对员工的胜任能力特点实施培训和设计职业生涯，目标是将员工的职业开展与企业的战略开展成功地结合在一起。员工培训与员工开发的不同在于，员工培训是针对员工工作岗位的胜任能力要求(yoqi)，而员工开发是针对员工本人的胜任能力特点。第八十六页，共110页。系统管理培训(pixn)案例第八十七页，共110页。 职业生涯开展的主要内容包括，建立职业开展体系，识别和评估员工的胜任能力，与员工进行职业生涯开展沟通，设计职业生涯开展方案，将员工纳入转岗方案或晋升方案，对员工进行职业生涯开展培训和工

36、作实践，评估职业生涯开展效果。 企业职业开展体系包括两局部(jb)：人才评价标准和职业通道。第八十八页，共110页。人才评价标准(biozhn)是胜任能力模型 深圳万科公司从2004年5月，到11月份，历时6个多月，开发出系列资质模型：“万科通用资质模型、“万科领导力资质模型、“市场营销资质模型、“规划设计资质模型、“工程管理(gunl)资质模型、 “工程开展资质模型和“客户关系资质模型等7个资质模型。 第八十九页，共110页。 晋升通道 管理职位 市场职位 技术职位 决策层 总经理 总监 总工程(gngchng)师 高级经理 高级经理 技术专家 管理层 经理 经理 开发部经理 高级主管 高级

37、主管 工程(gngchng)负责人 执行层 管理主管 销售主管 技术主管 员工 员工 员工第九十页，共110页。管理(gunl)团队职业生涯开展案例 2005年，上海神明控制制订了管理团队职业生涯开展方案。为保证管理团队成员(chngyun)职业生涯开展的科学性，建立了管理资质模型作为人才评价标准。并采用评鉴中心技术，全面测评公司各位后备人才的资质情况。测评后，为每个后备人才提供职业生涯开展建议。 第九十一页，共110页。第七章 业绩管理(gunl)的新方法 1、工作(gngzu)绩效指标 2、行为绩效指标第九十二页，共110页。1、工作绩效(j xio)指标 经营指标也称为KPI指标，P是p

38、erformance。经营指标能够分解到某些部门和岗位，成为部门指标和岗位指标。 流程指标也称为KpI指标，p是process。流程指标是具体(jt)的岗位绩效指标。第九十三页，共110页。 2、行为绩效指标：组织行为指标：使命、愿景、价值、资质模型；个人行为指标：信息搜集能力、信息分析能力、沟通能力、领导能力、战略(zhnl)决策能力、战略(zhnl)执行能力等行为指标。 第九十四页，共110页。硬软指标 绩效(j xio)硬指标与绩效(j xio)软指标 顾客满意度与顾客忠诚度 海信和海尔第九十五页，共110页。德：事 业 心：是否(sh fu)热爱本职工作、工作是否(sh fu)投入能：科学决策：按照民主化、科学化过程进行决策的能力如何勤：责 任 感：对工作是否(sh fu)尽职尽责第九十六页，共110页。事 业 心：是否热爱本职工作、工作是否投入成就(chngji)导向第九十七页，共110页。责 任 感：对工作(gngzu)是否尽职尽责组织承诺第九十八页，共110页。 目前绝大多数企业的组织绩效指标的制订采用经验方法，我们利用信息技术支持的统计分析方法制订组织经济指