24、考试涉及的计算题第二次主要是成本中高级混合3

1、无忧考培教育学院于2015年3月讲师：朱建军（老师）第24讲：涉及的计算题第二次-挣值、技术等成本类或者成本进度综合类计算2015年上半年软项、高项培训无忧考培教育学院15年系列培训课程项目成本管理绩效衡量分析（挣值）（案例分析重点，必考）挣值技术是将已经完成工作的成本（挣值），按原先分配的值进行累加获得的累加值，与计划工作的的实际成本（实际值）进行比较。需要掌握记住挣值的3个参数，4个指标：成本（计划值）和已完成的工作PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI。需要深入考核PV、EV、AC的理解，从一段文字描述中计算出PV、EV、AC，对于概念没有掌握者，很难拿全分。要熟悉挣值分析法来分析

2、时间/进度/成本偏差，会画图和看图分析：PV：值；应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的）EV：已完成任务的算标准应该有的花费）值；完成了多少的工作（实际完成的工作，按照预AC：已完成任务的实际值；完成工作的实际成本是多少 （截止目前实际的花费）进度偏差：SV=EVPV 成本偏差：CV=EVAC 进度执行指数：SPI=EV/PV成本执行指数：CPI=EV/AC；SV0，CV0都是好的 1，SPI1都是好的 0都是不好的、成本超支了怎么办？怎么根据当前绩效提出改进措施？进度项目成本管理项目成本管理挣值分析各项指标图，要求会看图，会判断进度和成本的执行情况，要会计算完工EAC和ETC:项

3、目成本管理技术（完工）（案例分析重点，必考）完工：难点。关键在于掌握典型偏差和型偏差，早期记公式，能够判断典型或型偏差即可解题，现在考核对公式的理解，因此，要求能够推到出典型偏差的公式，并能够充分理解。完成尚需估算ETC、完成时估算EAC、项目总ETC有2个计算公式，必须掌握：BAC = 完工时的PV总和1）型的偏差计算ETC（当前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差，需要纠偏）：-记住本解决！ETC = BAC 截止到目前的累加EV，坏东西，需要根2）典型的偏差计算ETC（当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差）：ETC =（BAC 截止到目前的累加EV）

4、/ 累加CPIEAC也分两种，基于典型和型，但公式一样 ：EAC= AC + ETC=BAI挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效；项目成本管理挣值类和类例题：1、某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV和项目状态是（45），该项目的CPI和成本绩效是（46）。（45）A-300元;项目提前完成B+200元; 项目提前完成D-200元; 项目比原计划滞后C元; 项目按时完成（46）A020;B080; C080; D125;实际成本与计划的一致实际成本比计划

5、成本要低实际成本超出了计划成本实际成本超出了计划成本项目成本管理挣值类和类例题：2、根据下图，表示竣工费用超支情况的是(39) 。（高12上39）ABCD项目成本管理挣值类和3、某类例题：开发项目共有12个模块，项目经理对较件进行了成本，每个模块的开发成本为5万元，按照项目管理计划，每月开发一个模块，12个月完成开发工作。在项目进行到第3个月底的时候，项目经理对照计划，发现刚完成了2个模块的开发工作，经统计，实际花费的成本为 15万元。若按照目前的绩效情况，到所有模块开发完成时预计托费的总成本为(3)。（中12上46）A90万】A】此题B75万C70万D66,7万【的是挣值分析，必须掌握，高频

6、考点BAC=12*5=60PV=3*5=15EV= 2*5=10AC=15CPl=EV/AC=10/15=2/3，ETC= (BAC-EV) /CPl=(60-10)/(2/3)=75，EAC =AC十ETC=15+75=901、DC2、A3、A计算题挣值类和类例题：4、在进行挣值管理时。如果实际进度点位于PV曲线的左侧，则该点与PV曲线的垂直距离表示实际进度比计划进度（）（高13下39）A超前完成时间C超额完成的任务B拖后的时间D拖欠的任务量项目成本管理挣值类和5、某类例题：开发项目，为40万无，计划在40个工作日内完成，当项目进行到第30个工作日时，项目经进对项目进行了绩效评估，结果是：项

7、目完成当期计划进度的70%，花费23万，按此绩效还需投入（）万才能完成项目（高13下57）A10B12C19D21【】D或许是A老师点评】有点啃爹，项目完成当期计划进度的70%个人觉得有2个含义，1、完成30天的70%，2、完成40天全部计划的70%，个人觉得都有点道理如果是1，则为：BAC=40万元，第30个工作日时，计划值PV=40X30/40=30万元，挣值EV=PVX70%=30X70%=21万元，实际成本AC=23万元按此绩效”说明当前的偏差被看做是可代表未来偏差的典型偏差，则完工尚需估算ETC=（BAC-EV） /CPI=（40-21） x23 / 21=20.81 万元。如果是2

8、，则为：ev = 40X70 = 28, ac = 23, cpi = ev/ac=1.217,etc =（bac - ev）/ cpi = (40-28) / 1.217 = 9.86大家看理解是否正确？本章需要的理论点：1、项目成本估算的工具和技术：1）类比估算2）确定资源费率3）自下而上估算4）参数估算5）项目管理质量成本6）供应商投标分析7）准备金分析8）2、项目成本的工具和技术： 1）成本汇总2）准备金分析3）参数估算4）限制平衡3、项目成本控制的工具和技术：1）成本变更控制系统2）绩效衡量分析3）技术4）项目绩效审核5）项目管理6）偏差管理4、成本估算和5、成本估算和的步骤？的区别

9、？6、成本控制的内容？希望大家平时带着去例题1-2010年下半年高级案例分析试题三（25分）某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：【问题1】（10分）请分别计算该项目在第四个月底的PV,EV, AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【问题1】（5分）有人认为：项目某一阶段实际花费的成本(AC）如果小于计划支出成本(PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。【问题1】（10分）（1）如果从第五月开始，项

10、目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC)是多少？如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？参考:【问题1】（10分）PV=10+7+8+9+5+2 =41 ( 2分)EV=10 X 80%+7+8 X 90%+9 X 90%+5+2 X 90%=8 +7+7.2+8.1+5+1.8=37.1 (2分)AC =9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5 (2分)进度，成本超支(2分)原因:(2分)SV=EV-PV=37.1-41=-6.90 ；CV=EV-AC=37.1-38.5二-1.40或SPI=EV/P

11、V=37.1/41=0.9041； CPI= EV/AV=37.1/38.5=0.9631【问题2】（5分） 不对（2分)，例如本题中第4个月底的计划成本PV为41万元，实际成本AC为38.5万元，虽然ACPV，但不是由于项目实施约造成的，而是由于进度【问题3】（10分）计划造成的。（3分）（1）ETC=BAC-EV=41- 37.1=3.9 （2分) EAC = AC+ETC=3.9+38.5=42.4（2分)或者:EAC=BAC-CV =41-(-1.4)=42.4 （4分)（2）EAC=AC+(BAC-EV )/CPI =38.5+(41-37.1)/0.963=42.55 （4分)（3

12、）加快进度(赶工或加班);控制成本;必要时调整进度基准和成本基准。例题2- 2013年下半年中级【说明】18分某企业承接了某部门的系统集成项目， 项目投标费用为 5 万元，预计每个子项目开发完成后的图 1 所示。成本为 50 万元，项目初步的 WBS 如【问题1】（2 分）假如估算出子项目 1 的开发成本为 200 万元， 子项目 2 的开发成本为150 万元， 则该项目的全生命周期成本为多少万元？【问题2】（7 分）假设交付物 1.1 和 1.2 之间的成本权重比分别为 40%和 60%，交付物的工作包成本可以平均分配。根据以上项目的总体估算。如果你是项目的项目经理，综合安全所述，请写出成本

13、【问题3】（3 分）的步骤并计算各工作包成本。请说明成本估算和成本【问题4】（6 分）之间的区别与联系。该项目的项目经理在完成以上成本后，制订了全新的成本管理计划，安排了新来的负责项目成本，认为成本控制关键在于各项工作的实际成本，于是他严格了各项工作所花费的实际成本。项目1快要完成时，项目经理突然发现工作包 1.2.2 的成本有些超支。项目经理于对成本管理进行了批评。同时启动了管理储备金来解决问题。依据案例，你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题？【问题1】（1）5+200+150+50+50455（万元）（2分）【问题2】答：（1）成本的步骤：首先要得到项目的总体估算；将项目总成本分摊到项目

14、工作分解结构的各个工作包上； 将各个工作包成本再分配到该工作包把包含的各项活动上； 确定各项成本支出的时间计划及此项目成本计划。（3分）（2）工作包 1.1.1 成本：200*40%80 万元（1分）交付物工作包工作包1.2 成本：200*60%*120 万元（1分）1.2.1 成本1.2.2 成本120*0.560 万元（1分）2.1.1 成本交付物 2.1 成本150 万元（1分）【问题3】（1）成本估算和的联系：运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术；都是以 WBS为基础的。（2）成本估算和的区别：估算成本是对完成项目活动所需进行近似估算的程；估算成本其输出是成本估算， 这种估算并

15、未得到管理层的批准； 成本估算的精确程序以工作包为基础；制定是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的程；成本将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段； 成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本。（即可）包括但不限于以上内容，列举出其中3个小点即可，每小点1分，类似【问题4】（1）管理储备项目经理没限单独使用，需要经过评审才可以。（2）成本超支应该马上分析超支原因，对引起超支的不是指责团队成员。施加影响，而（3）成本控制不仅要每项工作的实际成本，还将实际成本与成本进行对比分析，找出成本基准的偏差。（4）项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的

16、检查；要在开始时，实施中，结束后都要进行检查。（5）不应该将负责。项目成本的工作交给新来的，应该交由有经验的（包括但不限于以上内容，列举出其中3个小点即可，每小点2分，类似即可）例题3- 2013年下半年高级级25分项目组成员根据项目经理的要求绘制了项目A的WBS图（图1），并根据工作量对项目的成本进行了分配，见表1。【问题1】（3分）如果少？采取自下而上的估算方法。请计算A1、A2、A的估算值分别是多【问题2】（10分）在进行项目时，财务总监之处在2012年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是50万元，考虑到物价增加10%也是可接受的，财务总监要求据此更改，请根据财务总监的建议列出A1

17、、A2、A1.1、A2.1的估算值以及项目的总【问题3】（3分）项目经理认为该项目与公司2012年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目何种建议【问题4】（9分）事宜1，项目经理可以向公司财务总监提出除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有那些？【问题1】A1的估算值=12+14=26万元；A2的估算值=18+16=34万元；A的估算值=26+34=60万元（每个计算结果1分）【问题2】A1的估算值=55X26/60=23.833万元；A2 的估算值=55X34 / 60=31.167万元；A1.1的估算值=55X12/60=11万元；

18、A2.1 的估算值=55 X18/60=16.5 万元；项目的总=50X（1+10%） =55万元（每个计算结果2分）【问题3】项目建议：（1）要留有弹性，综合考虑每个活动应急储备、每个工作包应急储备和整个项目的管理储备等；要以项目需求为基础；要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标（包括但不限于以上内容，每小点1分，类似即可）【问题4】还应用了资源费率法、成本参数估算法、成本类比估算法等方法（每个2分）估算项目成本的工具和技术还有:准备金分析（储备分析）：质量成本（COQ）; 成本三点佔算；判断；项目管理；群体决策技术（如头脑风暴、技术）等（包括但不限于以上内容，列举出其中3个

19、小点即可，每小点1分，类似即可）例题4- 2013年下半年高级级【说明】25分(易错题)一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息如下：活动A：持续时间5周，100%。活动B：持续时间5周，活动C：持续时间8周，活动D：持续时间7周，活动E：持续时间3周，活动F：持续时间7周，30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%

20、。70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。项目在开始投入为220万元，第10周获得投入75万元，第15周获得投入105万元，第20周获得投入35万元。【问题1】（12分）请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况【问题2】分别按照型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC） (易错点)【问题3】在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑始应该如何调整项目进度计划？【对于问题2的解读】平衡的要求，在第131、第13周末为终点，问计算到13周末的EAC和ET

21、C2、第13周末为起点，问从13周末到完工的的EAC和ETC可能第二种的解释稍微合理一点，之前的解答方法是按照第一种解释解答的，可能是错误的，当然某种程度上来讲第一种解释也有一定的道理！建议按照第二种的解释比较的好【问题1】PV=30+70+60 X 2/8+135=250万元；AC=35.5+83+17.5+159=295万元；EV=30+70+60 X 20%+135=247万元；CV = EV-AC = 247-295 = -48万元；（2分）SV = EV - PV = 247 -250= -3万元；（2分）CPI=EV/AC= 247/295=83.73%（2分）SPI = EV/P

22、V = 247/250 =98.8%；（2分）当前项目的进展情况：成本超支，度效 率较低（2分）使用效率较低（2分）；进度滞后，进【问题2】如果是第一种情况：项目在第13 周末的 BAC=30+70+60X 3/8+135+30X1/3=267.5 万元：型偏差：项目在第13周末的ETC=BAC-EV=267.5 - 247=20.5万元（2分） EAC = AC+ETC= 295+20.5=315.5万元（或EAC = AC+ETC=AC- BAC - EV=BAC -CV=267.5 -（-48）=315.5万元）；（2分）典型偏差：项目在第13周末的ETC=（BAC- EV） /CPI=

23、（267.5 -247）/83.73%=24.48万元（2分）；EAC = AC+ETC=295+24.48=319.48万元（或EAC = BAI = 267.5/83.73% = 319.48 万元）（2 分）如果是第二种情况：由于到第12周末的时候实际成本AC=295，已经把开始和第10周的投入295万全部用完了，所以实际上从第13周到第15是处于停工状态。项目总bac=30+70+60+135+30+70=395万元典型偏差：eac=bai=395*295/247=471.76万元etc=eac-ac=471.76-295=176.76万元型偏差：etc=bac-ev=395-247=

24、148万元 eac=etc+ac=148+295=443万元【建议】可能第二种情况稍微合理一点，建议按照第二种作答吧【问题3】可以采取的活动：（1）时不启动活动E的工作，等待至第15开工；（2）采取适度的加班或赶工、请有类似项目经验的做适当的培训提高当前工作效率等措施，将活动C所拖延的进度补救回来；（3）积极向公司或项目关键干系人申请资源和人力资源等，以保证活动C在适当加快进度的状态下展开工作（包括但不限于以上内容，每小点1分，类似即可）例题5- 2014年上半年高级试题二（25分） (易错题)阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】一个信息系统集成项目有ABCD

25、E、F、G共7个活动。各个活动的顺序关系、计划进度和成本如下图所示，大写字母为活动名称，其后面括号中的第一个数字是该活动计划进度持续的，第二个数字是该活动的成本，是万元。该项目分三次投入，分别在第1、第10和第15投入。项目进行的前9周，由于第3因公司有个临时活动停工1周。为赶进度。从其他项目组中临时抽调4名开发B和C的信息如下，其他活动均未进行。到本项目组。第9周末时，活动A、活动A：实际用时8周，实际成本100万元，已完成100%活动B：实际用时4周，实际成本55万元，已完成100%活动C：实际用时5周，实际成本35万元，已完成100%从第10始，抽调的4名开发离开本项目组，这样项目进行到

26、第14周末的情况如下，其中由于对活动F的难度估计的偏差。，导致了进度和成本活动D：实际用时2周，实际成本30万元，已完成100%；活动E：实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%活动F：实际用时3周，实际成本40万元，已完成20%活动G：实际用时0周，实际成本0万元，已完成0%【问题1】（10分）在不影响项目总体工期的前提下，制定能使成本最优化的投入计划。请计算三个投入点分别要投入的量并写出在此投入计划下项目各个活动的执行顺序。 (易错点)【问题2】（5分）请计算项目进行到第9周末时的成本偏差（CV）和进度偏差（SV）,并分析项目的进展情况【问题3】（5分）请计算项目进行到第15项目的进展情况

27、【问题4】（5分）的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），并分析若需要项目第15周计算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪种方式计算更适合？写出计算公式【问题1参考】为：90+50+30=170万元。第一投入执行顺序：第1-4周执行B活动，第1-6周执行A活动，第5-9周执行C活动。第十投入为：30+60*（3/9）=50万元。执行顺序：第10-11周执行D活动，第12-14周执行F活动。第十五投入为：20+40+60*（6/9）=100万元。执行顺序：第15-20周执行F活动，第15-18周执行E活动，第18-20周执行G活动。【问题2参考】AC=100+55+35=190万

28、PV=90+50+30=170万 EV=90+50+30=170万 CV=EV-AC=-20万 SV=EV-PV=0万项目成本超支、进度适中【问题3参考】AC=100+55+35+30+40=260万PV=90+50+30+30+60*（3/9）=220万 EV=90+50+30+30+60*20%=212万 CV=EV-AC=-48万SV=EV-PV=-8万项目成本超支、进度延后、效率低下【问题4参考】ETC采用新估算，其中F活动采EAC采用新估算：EAC=AC+ETC型偏差估算ETC=（BAC-EV）/CPI例题6- 2012年下半年中级试题三【说明】 某项目6个月的如下表所示。表中按照月

29、份和活动给出了相应的PV值，当项目进行到3月底时，项目经理组织相关绩效考评，考评结果是完成计划进度的90%。对项目进行了【问题1】（7分）请计算3月底时项目的SPI、CPI、CV、SV的值，以及表中1、2处的值（注：表中1处代表“编制计划”活动的EV的值，表中2处代表“概要设计“活动 的EV值）。【问题2】（7分）（1）如果项目按照当前的绩效继续进行，请需估算）和EAC（完成时估算）。项目的ETC（完成时尚（2）请评价项目前3月的进度和成本绩效并提出调整措施。【问题3】（6分）假设项目按照当前的绩效进行直至项目结束，请在下图中画出从项目开始直到结束时的EV和AC的曲线，并在图中用相应的线段表明

30、项目完成时间与计划时间的差(用“t”标注)、计划成本与实际成本的差（用“c”标注）。【参考】【问题1】（7分）3月底时，PV=4000AC=4000 SPI=90%（1分）=24000=26000SPI=EV/PVEV=SPI*PV=0.9*24000=21600（1分）CPI=EV/AC=21600/26000=83%（1分）CV=EV-AC=21600-26000=-4400（1分） SV=EV-PC=21600-24000=-2400（1分）=4000=8000（1分）说明：当某活动完成后，就是EV=PV21600-8000-12000=1600(1分）说明：3月底总EV减去编制计划和调

31、研的EV【问题2】（7分） （1）ETC=（BAC-EV）/CPI=（50000-21600）/0.83=32417（2分，公式对给1分）EAC=AC+ETC=21600（2）进度绩效：进度调整措施：用效率高的详细设计工作（1分）=60217（2分，公式对给1分）（1分）成本绩效：成本超支（1分）更换效率低的，或提前开展数据库设计或【问题3】（6分）AC与EV曲线可以是直线、曲线、折线（2分），只要与PV相对位置画对就给分，t，c每标对一个给1分。例题7- 2014年下半年高级案例分析某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月。在项目执行到第3个

32、月末的时候，公司对项目进行了检查，检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布）。【问题1】（4分）计算到目前为止，项目的PV、EV分别为多少？【问题2】（11分）假设该项目到目前为止已支付80万元，请计算项目的CPI和SPI，并指出项目整体的成本和进度执行情况以及项目中哪些工作包哪些工作包超前于计划进度。【问题3】（10分）如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况，于计划进度，项目未来的结束时间和总成本。并针对项目目前的状况，提出相应的应对措施。【问题1】到第3个月末，项目应该完成的PV为：PV=12（工作包A，在第3个月应该完成的的12万）+8（工作包B，在第3个月应该完成的的8万）+16（工作包C，在第3个月应该完成的16万）+6（工作包D，在第3个月应该完成的6万）+3（工作包E，在第3个月应该完成的3万算）=65万元。）+20（工作包F，在第3个月应该完成的20万预到第3个月末，项目已完成的PV为EV：EV=12*100%（工作包A的12万100%完成了）+8*100%（