最全的项目经理手册范本

1、.wd.wd.wd.工程经理手册版本：0.9目 录 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc55198551第一章绪论 PAGEREF _Toc55198551 h 4HYPERLINK l _Toc55198552第二章工程管理概述 PAGEREF _Toc55198552 h 5HYPERLINK l _Toc551985531 基本概念 PAGEREF _Toc55198553 h 5HYPERLINK l _Toc551985542工程管理研究的内容 PAGEREF _Toc55198554 h 6HYPERLINK l _Toc551985553工程管理的知识体系

2、 PAGEREF _Toc55198555 h 7HYPERLINK l _Toc55198556第三章工程组运作指南 PAGEREF _Toc55198556 h 11HYPERLINK l _Toc551985571工程组的组织构造 PAGEREF _Toc55198557 h 11HYPERLINK l _Toc551985592工程组相关定义 PAGEREF _Toc55198559 h 11HYPERLINK l _Toc551985603工程组工程组人员的职责 PAGEREF _Toc55198560 h 12HYPERLINK l _Toc551985614工程组与相关部门的运作

3、关系 PAGEREF _Toc55198561 h 13HYPERLINK l _Toc551985625工程组接口关系 PAGEREF _Toc55198562 h 13HYPERLINK l _Toc551985636工程组的业务汇报关系： PAGEREF _Toc55198563 h 14HYPERLINK l _Toc551985647工程组的组织运作 PAGEREF _Toc55198564 h 14HYPERLINK l _Toc55198565第四章工程管理操作指导 PAGEREF _Toc55198565 h 16HYPERLINK l _Toc551985661工程启动 PA

4、GEREF _Toc55198566 h 16HYPERLINK l _Toc551985672工程方案制定 PAGEREF _Toc55198567 h 16HYPERLINK l _Toc551985683工程方案控制 PAGEREF _Toc55198568 h 18HYPERLINK l _Toc551985694工程总结 PAGEREF _Toc55198569 h 18HYPERLINK l _Toc551985705工程变更管理 PAGEREF _Toc55198570 h 19HYPERLINK l _Toc55198571第五章物料方案管理 PAGEREF _Toc55198

5、571 h 21HYPERLINK l _Toc551985721物料方案制定本卷须知 PAGEREF _Toc55198572 h 21HYPERLINK l _Toc551985732构造件 PAGEREF _Toc55198573 h 21HYPERLINK l _Toc551985743电气关键件 PAGEREF _Toc55198574 h 22HYPERLINK l _Toc551985754PCB板 PAGEREF _Toc55198575 h 23HYPERLINK l _Toc55198576第六章风险管理 PAGEREF _Toc55198576 h 25HYPERLINK

6、 l _Toc551985771风险的划分 PAGEREF _Toc55198577 h 25HYPERLINK l _Toc551985782风险的评估 PAGEREF _Toc55198578 h 25HYPERLINK l _Toc551985793研发常见风险 PAGEREF _Toc55198579 h 25HYPERLINK l _Toc55198580第七章知识产权意识 PAGEREF _Toc55198580 h 27HYPERLINK l _Toc551985811知识产权 基本知识 PAGEREF _Toc55198581 h 27HYPERLINK l _Toc55198

7、5822具体专利工作 PAGEREF _Toc55198582 h 27HYPERLINK l _Toc551985833保密意识 PAGEREF _Toc55198583 h 28HYPERLINK l _Toc551985844与供应商接触应注意的保密问题 PAGEREF _Toc55198584 h 29HYPERLINK l _Toc551985855合同中的法律意识 PAGEREF _Toc55198585 h 30HYPERLINK l _Toc551985866科技情报文献及情报检索途径简介 PAGEREF _Toc55198586 h 30HYPERLINK l _Toc551

8、98587第八章市场意识 PAGEREF _Toc55198587 h 32HYPERLINK l _Toc551985881市场意识的重要性 PAGEREF _Toc55198588 h 32HYPERLINK l _Toc551985892如何配合市场部工作 PAGEREF _Toc55198589 h 32HYPERLINK l _Toc551985903如何配合技术支持部开展工作 PAGEREF _Toc55198590 h 33HYPERLINK l _Toc55198591第九章资料意识 PAGEREF _Toc55198591 h 34HYPERLINK l _Toc551985

9、921定义 PAGEREF _Toc55198592 h 34HYPERLINK l _Toc551985932重要性 PAGEREF _Toc55198593 h 34HYPERLINK l _Toc551985943如何做好开发文档和技术文件的编写工作 PAGEREF _Toc55198594 h 34HYPERLINK l _Toc551985954如何做好技术资料的编写工作 PAGEREF _Toc55198595 h 35HYPERLINK l _Toc551985965技术资料的定位 PAGEREF _Toc55198596 h 35HYPERLINK l _Toc55198597

10、第十章成本意识 PAGEREF _Toc55198597 h 36HYPERLINK l _Toc551985981加强成本意识，忧患意识的教育 PAGEREF _Toc55198598 h 36HYPERLINK l _Toc551985992提高产品的稳定性、可靠性 PAGEREF _Toc55198599 h 36HYPERLINK l _Toc551986003降低原料、物料的消耗 PAGEREF _Toc55198600 h 36HYPERLINK l _Toc551986014实现资源共享 PAGEREF _Toc55198601 h 36HYPERLINK l _Toc55198

11、6025做好方案控制 PAGEREF _Toc55198602 h 36HYPERLINK l _Toc55198603第十一章根基管理技能 PAGEREF _Toc55198603 h 37HYPERLINK l _Toc551986041工程经理管理技巧 PAGEREF _Toc55198604 h 37HYPERLINK l _Toc551986052PDCA及5W2H PAGEREF _Toc55198605 h 37HYPERLINK l _Toc551986063授权、请示及指示 PAGEREF _Toc55198606 h 38HYPERLINK l _Toc551986074时

12、间管理与重点管理 PAGEREF _Toc55198607 h 39HYPERLINK l _Toc551986085沟通管理 PAGEREF _Toc55198608 h 40HYPERLINK l _Toc551986096目标管理 PAGEREF _Toc55198609 h 41HYPERLINK l _Toc551986107绩效管理 PAGEREF _Toc55198610 h 42HYPERLINK l _Toc551986118例外管理 PAGEREF _Toc55198611 h 43HYPERLINK l _Toc551986129如何有效的管理下属 PAGEREF _To

13、c55198612 h 43HYPERLINK l _Toc5519861310鱼骨图法 PAGEREF _Toc55198613 h 46绪 论首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名工程经理或工程管理人员，预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队工程组完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名工程经理。作为一名工程经理，你必须清楚，工程管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软件工程、系统工

14、程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理工程的硬技术；同时工程管理更是一门艺术：工程管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为工程管理艺术所运用的一局部软技术；这就要求工程管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成局部。在我们的产品开发流程中，工程管理贯穿始终。首先，您应该做好工程开工前的准备工作。您必须明确您的工程目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小工程，根据这些任务去寻找适宜的人选，组建一个层次清楚的工程组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。其次，您应该在要求完成的

15、期限内制定出合理的工程方案，并通过预算和成本的约束，进展有效的控制和合理的调整。在整个工程实施和方案控制的过程中，您需要与各层次人员进展广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整方案并确保方案的可操作性。另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、鼓励和例会等多种管理措施，有效地控制工程进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、时机意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。其实，作为一名工程经理，你现在应该在“用心和“用人上多做

16、文章，而不必事必躬亲，更不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向筹划、方案、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位工程组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享软硬件技术，知识技能，经历智慧和错误教训使大家协同而正确地工作。工程是一种临时性的活动，工程组也是一种临时性的团队，工程经理作为这种临时性团队的主管，带着这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。因此，从这点上讲，当工程经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技巧和协调能力，希望您能够通过本手

17、册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的工程经理。工程管理概述 基本概念工程工程是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了到达某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源；每一个工程只能够进展一次，它有具体的起始时间和完毕时间，以及最终明确的交付结果。工程的特征：具有具体的起始时间和完毕时间；具有严格定义的最终目标；每个工程只能发生一次；包含成本和时间方案；可产生具体的结果；必须协调相关活动。工程管理工程管理是对工程的任务、资源和成本进展方案、控制以及管理的过程；工程管理的目的在于在一定预算内到达既定的最终明确目标，同时到达可承受的质量水平；工程管理具有以下 基本

18、特点：工程管理是一项复杂的工作工程管理一般由多个局部组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；工程工作通常没有或很少有以往的经历可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现工程目标等等。这些因素都决定了工程管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。工程管理具有创造性工程的创造性依赖于科学技术的开展和支持，而近代科学技术的开展有两个明显的特点：一是继承积累性，表达在人类可以沿用前人的经历，继承前人的知识、经历和成果。在此根基上

19、向前开展；二是综合性，即要解决复杂的工程，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的开展。因此，在工程管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发工程中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储藏，这种储藏越多，企业越能应付外界

20、条件的变化和具有应变能力。工程有其寿命周期工程管理的本质是方案和控制一次性的工作，在规定期限内到达预定目标。一旦目标满足，工程就失去其存在的意义而解体。因此工程具有一种可预知的寿命周期。工程在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据工程内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为工程的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种工程阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开场和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。工程经理在工程管理中起着非常重要的作用

21、。工程管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即工程经理，他有权独立进展方案、资源分配、指挥和控制。工程负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大局部传统职能组织以外的职能。工程负责人必须能够了解、利用和管理工程的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此工程负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以到达其工程目标。也就是说工程负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。工程管理研究的内容工程管理研究的范

22、畴如以以下列图：进程我们的产品何时推向市场，是我们对广阔客户的一种承诺；比尔盖茨在其一书中强调，过去80年代、90年代，企业成功的因素是品质、企业再造；而展望未来，企业胜出的关键是“速度。质量产品的质量必须能够满足客户的需要，优质企业的开发视野远远超越自身，在开发过程中更早、更深入细致的运用质量管理方法，强调工艺能力，并容许质量方案修改工作持续到系列化生产阶段。资源人员、仪器设备、试验环境等资源是否得到充分的利用，资源的管道管理是否充分；预算和成本我们的总投入是多少，我们的产品成本为多少，我们预期何时可以到达盈亏平衡点工程管理的知识体系工程管理涉及面非常广，工程管理的知识体系也非常广。主要包括

23、以下内容：工程范围管理要求工程管理人员着眼于“大画面的事物，例如工程的生命周期、工作分工、构造的开发、管理流程变动的实施等。质量管理要求工程管理人员熟悉 基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规那么，尽力到达零缺陷等。成本管理要求工程管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、方案预算、成本控制、资本预算以及 基本财务结算等事务。合同/采购管理要求工程管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于“成本附加合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原那么。进度管理要求培养规划技巧。有效的工程管理人员应该知道：当工程出现偏离规划时，如何让它重回规划。掌握进程方案

24、、时间估计、网络方案、关键路径定义、进程控制等风险管理要求工程管理人员在信息不完备的情况下能作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对方案。人力资源管理着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织构造规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。沟通管理要求工程管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进展有效的交流。方案管理方案制定的原那么产品方案的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订方案时要充分考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上下层方案的配合和约束关系、阶段里程碑;与资源线充分沟通和协调的根基上，制订

25、产品的方案及相关联的资源方案等。WBS工作分解WBS ( Work Breakdown Structure)工作任务分解构造：在制订产品方案的过程中，对方案任务进展分解是根基，首先要了解整个产品的研发目标，然后根据目标进展工作分解，我们通过工作任务分解构造(WBS： Work Breakdown Structure)，得出所有研发活动的列表。WBS分解的原那么是将主体目标逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完成；WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流将整个工作任务进展详细的分解；WBS图举例：衡量WBS分解的标准是否完整WBS活动的总和是否完全定义了工程

26、要完成的所有的工作任务是否可到达所有的需求具体的任务是否可到达需求是否有阶段性的里程碑和评审点分层构造是否适当从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进展划分有没有单一任务的活动是否集成了所有关键元素是否合理，清晰和简单明了一般地，软件开发分解到各模块的各项开发活动，软件开发分解到各单板的各项开发活动。PERT图PERT是以网络图的形式制定方案，求得方案的最优方案，并据以组织和控制开发进程，到达预定目标的一种科学管理方法。具体来讲，网络方案评审技术PERT是：首先用网络图来表达一项开发方案中各工作阶段、模块等的先后顺序和相互关系；然后通过计算找出方案中关键工序和关键路线；第三，通过不断改善网络方案

27、，选择最优方案并付诸实施，最后，在方案执行过程中进展有效的控制和监视，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。关键路径Critical PathPERT图绘制完成后，我们会发现整个开发方案可以分解成假设干条开发路径，我们把其中耗时最长的一条路径称为关键路线路径。关键路线路径是整个开发方案的重点，且关键路径是可以变化的。要确保方案按期完成，首先必须保证关键线路上的工作按期完成，否那么会延误整个方案的工期。调整关键路径的原那么是向关键路径要时间，向非关键路径要资源，通过集中资源在关键路线上可以有效缩短整个方案时间，同时引起关键路径变化。在一张网络图中，关键路线可以有假设干条，关键路线越多说明

28、整个方案安排得越紧凑。时差Slack：指的是作业移到关键路线上之前可以拖延的时间，又称为机动时间Float，非关键路径均有一定的时差，这些时差就是我们可以调配利用的资源.PERT图、关键路径及时差例如参见以以下列图：GANT图是对任务的一种罗列，标明任务名称、开场时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合工程组方案这种多任务间相互关联不大的方案。工作量估计工程分类模型Work breakdown model该模型的思想是：将某一个复杂的开发任务尽可能细分成假设干个子任务，再估计子任务的工作量，将子任务的工作量加起来，那么得到了估计任务

29、的工作量。2、Putnam Beta估计模型该模型的思想类同于工程分类模型，不同的是对每个子任务分别估计在最好的情况、最差的情况、最可能的情况下的工作量，根据公式计算期望的工作量，同时获得标准偏差。将所有子任务的期望工作量加起来，即得到工程的工作量。方案时间=A+4B+C/6A最乐观时间；B最可能时间；C最悲观时间工程组运作指南工程组的组织构造工程组一般由工程经理及相关资深专家组成。我公司的工程组的构成图如下：工程经理研发代表财务代表采购代表生产/制造代表市场代表测试代表技术支持代表软件工程师固件工程师硬件工程师构造工程师工艺师工程管理员技术支持专员销售专员营销专员测试工程师中试技师工程组相关

30、定义工程组Product Development Team产品研发小组，是一种跨资源部门的产品研发组织形式，负责从产品立项到批量生产的产品全流程管理，主要目标是根据产品研发合同书的要求确保产品在市场上获得成功。工程经理是指工程组的组长，组织并领导着整个工程组进展产品研发活动，对产品研发的全流程负责。工程组核心组成员由各相关领域的代表组成，主要包括：开发代表、财务代表、采购代表、生产/制造代表、市场代表、测试代表、技术支持代表。其中，开发代表根据工程需要可以由多个人担当，如：构造代表、硬件代表、固件代表、软件代表、中试代表等。工程组外围组成员工程组核心组以外的其他专业人员，包括：构造工程师、硬件

31、工程师、固件工程师、软件工程师、工艺师、中试技师、营销专员、销售专员、测试工程师、技术支持专员等。工程任务书指公司的公司高层与工程组签订的有关产品研发的合同，其中规定了产品研发规格、产品研发资源供应、产品研发的总体进程等，界定了工程组的权利与责任，是公司高层和工程组的一个相互承诺。工程组工程组人员的职责工程经理直接对产品的研发、市场成功负责。对产品研发、中试、维护的全过程负责；在整个产品的研发过程内对产品的质量、成本、BOM、文档资料等负责；实施整个产品的构造化开发，保证开发的产品符合工程任务书的要求，使产品在质量、成本、进度、功能等方面具有相当的市场竞争力；制定产品研发方案，并对其执行情况和

32、实施过程进展控制、协调；保证工程组小组成员到达有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立的履行职责；协调与其他工程组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。工程组核心组成员协助PDP经理工作，在开发过程中对软硬件开发进展统一管理，实现硬件开发、软件开发与测试、制造、技术支援、市场、生产等的平滑连接；负责拟制各相关领域的工作方案，准备和协调相关资源，确保到达工程组整体方案对各专项工作的要求；为产品各阶段评审提供相关资料，推动质量保证工作，提高开发质量；与工程组其他成员协同工作，协调产品开发与各资源部门之间的关系。工程组外围组成员在相应资源部门主管的指导下参与工程组工作，在工程开发过程中实现软

33、件开发与硬件开发、测试、制造、技术支援、市场、生产的平滑连接；负责产品各相关领域的具体工作；为产品各阶段评审提供相关资料。工程管理员工程经理助理协助工程经理实施构造化开发，催促有关人员制定产品的综合方案和详细开发方案，并对方案的执行过程进展监控；及时汇总和汇报工程组的产品进度、质量状况，对产品开发活动进展预警；定期向工程管理部提交产品方案执行情况及分析报告，并催促有关人员及时对方案进展滚动调整；采用新的工程管理方法和工具，提高工程组的工程管理水平，缩短产品的开发时间；负责相关流程的推动，反响流程推行过程中的问题，不断优化相关流程；负责工程组内的组织、宣传工作；协助工程经理处理与各接口部门的关系

34、，处理日常事务。工程组与相关部门的运作关系工程组位于产品线与资源线的节点，工程组是为产品开发服务的，工程组的设立主要根据产品开发实际情况进展，一般起于立项决策评审DCP1通过，终止于设计确认决策评审通过DCP3。产品线的管理部门为工程管理部，资源线的管理部门为相关各职能部门，工程管理部代表产品线对工程组任务执行情况进展标准考核，相关各职能部门代表资源线对工程组的人力资源使用情况进展标准考核。工程组接口关系公司高层工程管理部技术开发部总工办市场部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室固件研究室结构研究室软件研究室工程1工程2工程3工程组的业务汇报关系：工程经理承受公司高层的领导，并向其汇报工作；

35、工程组核心组成员和外围组成员在相关资源部门的指导下，完成工程经理交给的各项工作，并定期向工程经理和资源部门汇报工作；工程管理员向工程管理部汇报工作并承受领导；工程管理员向相关资源部门汇报资源方案情况并承受指导；工程组的组织运作工程组的组建在立项决策评审通过后，进展产品立项，开场组建工程组：工程经理确定工程组中最重要的成员为工程经理，负责产品研发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。工程经理的来源：公司高层的提名；相关资源部门提名。工程组全员小组组建立项决策评审通过后，开场根据工程任务书进展任务分解，制定各级方案，由工程经理与相关资源部门协商确定

36、相关工程小组的成员，组建全员小组。工程组各阶段的构成和组织运作随着产品研发的进度，工程组的工作重点会有所变化，因此在产品研发的各阶段，工程组的构成有所不同，阶段的工作目标也会有所不同。工程组的解散工程组的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，工程组完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的工程组解散。A正常解散产品运行稳定，全套资料文档齐全，而且通过了设计确认的业务决策评审，进入生命周期管理阶段。工程组完成历史使命而宣告解散。B异常解散异常解散有很多原因，通过公司高层的评审来决定工程组是否继续运作下去。工程组异常解散后对人员进展相应的安置。工程组的

37、授权与决策公司高层在工程的各个阶段给工程组分配资源并授予工程组对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证工程组获得充分授权。获得充分授权的工程组的决策变得更快更有效。这种决策是一种集体决策，因为这是让最明白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。考评员工实行全方位的考评，重点考核绩效与任职资格状况。工程管理操作指导工程启动如图1所示，工程概念阶段CHARTER评审作为工程管理活动起点。工程方案制定 概念阶段立项小组工作方案方案制定前提：完成组建设项工作小组方案制定责任人：立项小组负责人参与制定方案者：立项小组成员输出：概念阶段立项小组工作方案模板：参见概念阶段立项小组工

38、作方案模板方案制定步骤：1获取概念阶段立项小组工作方案模板；见P：/工程管理部2 立项小组负责人组织小组成员进展概念阶段的活动分解WBS、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以及每项任务的启动/完成时间,最终形成一份完整的立项小组工作方案以指导概念阶段工作。方案阶段工作方案方案制定前提：完成概念阶段立项评审、确定工程经理方案制定责任人：工程经理参与制定方案者：工程组核心组成员输出：方案阶段工作方案模板：参见方案阶段工作方案模板方案制定步骤：1获取方案阶段工作方案模板；见P:/工程管理部；2工程经理组织核心组成员进展方案阶段的活动分解WBS、确定方案阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系以

39、及每项任务的启动/完成时间，最终形成一份完整的方案阶段工作方案以指导方案阶段工作。研发工程开发方案方案制定的前提： 基本完成总体方案的设计方案制定责任人：工程经理参与制定方案者：工程组核心组成员、外围组成员输出：研发工程开发方案模板：参见研发工程开发方案方案模板方案制定的步骤：1获取研发工程开发方案见P：/工程管理部；2工程经理组织核心组成员对照工程任务书，根据现状对阶段里程碑点作出大致的调整并分配制定工程开发方案的任务给核心组成员；3工程组核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进展详细的活动分解WBS，在WBS的根基上对研发工程开发方案模板中任务进展增删；4各核心组成员及其外围组对自

40、己所负责的活动进展工作量估计和资源需求预估；5工程组核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此根基上确定每项任务的起止时间和人力资源需求方案；6各核心组成员及其外围组提出各与其他活动的配合关系和时间要求；7每个工程组核心组成员检查各自的方案是否与工程阶段里程碑一致，如果不一致那么修正自己的方案和资源需求，或者与工程经理沟通调整阶段时间。8每个工程组核心组成员检查需配合的其他工程组成员活动方案是否匹配，如果不能匹配那么与之沟通并协商解决。如果不能达成一致那么提交工程经理解决；9工程经理将各工程组核心组成员的方案收集起来并组织工程组核心组成员讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调

41、整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的研发工程开发方案。10各核心组成员在各个领域提出风险并进展风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由工程经理在业务方案中汇总。11工程组核心组成员在研发工程开发方案的根基上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成各个工程组核心组成员的监控方案。工程方案控制工程经理组织制定方案，确定后提交研发副总审批。审批后的方案发至各相关人员，并由工程管理员负责上传至内部PROJECT网络。工程执行就是依照相应的标准、流程和模板，完成工程方案中包括的各种活动。在工程执行过程中，工程组需对各要素的执行情况进展定期监测，并输出工程监控报告，及时反映工程重大变化，作为

42、工程风险问题管理和变更管理的输入，确保工程向正确方向进展。工程信息向利益相关人进展充分沟通，确保信息得以及时有效传递和共享。沟通方案执行和信息有效传递的主要方式有以下两种：工程例会工程组例会方式为工程组周例会，例会的具体目标及相关事项见下表。例会类型工程组周例会参考会议议程目标工程组向功能领域如采购沟通工程组的进展、方案和行动等开场白通知、上周例会纪要确认工程方案状态里程碑状态问题和疑虑更新行动方案更新风险下周方案及要求完毕会议时间由工程经理确定参与人工程组核心组组成员，必要时包括外围组成员频度每周纪要人由工程经理确定发布范围团队成员和其他与会者后续活动责任人行动责任人注意：当工程里程碑不能按

43、时完成时，应提出方案变更，见第四章 工程变更管理。 工程报告工程报告是保证工程信息上通下达的重要手段，为保证工程组信息沟通的有效性和及时性，工程组需按照例行报告体系进展。在工程组报告体系中，下表内容是必须的：报告类型内容责任人提交时间/频度发放范围报告模板工程组周报告工程经理每周末工程经理、核心组成员、外围组成员?工程组周报告模板?工程总结当在工程完毕时，工程经理组织核心组成员及时完成经历教训总结。对于“中止工程，须由工程经理填写?工程中止申请单?。所有经历教训也应总结存档。工程变更管理工程方案变更流程流程描述涉及方案变更时，由变更申请人填写?方案变更申请单?，提交工程经理进展初审，初审通过后

44、，由工程经理征集工程组核心组成员和外围组成员意见。如果一致同意更改，由工程经理将?方案变更申请单?提交给公司高层进展审批，假设公司高层同意更改由工程经理负责更改工程方案并催促执行。 如果工程经理、公司高层有任何一方不同意更改，那么工程方案不能进展更改。变更申请原因方案变更请求定义应当在高层次上说明发生什么事情导致必要的变更。这是试图把驱开工程变更的原因归类。可以选择超过一种的原因。是否在设计/技术上的变化引起变更需求是否变更是否需要新的功能工程的目标是否发生了变更是否竞争对手做了改变市场的事情是否有在程序和软件选择方面的变化引起变更如操作系统无法实现是否有服务变更如法律和策略变更是否有财务方面

45、的变更如竞争对手行动引起在成本方面的增长是否有资源变更如供应商能力无法满足需求是否产品引起变更需求?如产品线的建设是否按照竞争策略确定的工程进度进展订单领域是否有变更如是否围绕新的订单系统建设的方案可行或有延误是否有其他的原因请阐述。方案变更申请单模板方案变更申请单 工程管理部 NO: 产品名称或型号变更申请人申请日期变更描述 变更原因造成的影响工程经理审核核心组成员外围组成员意见审批研发副总： 日期：总经理： 日期：物料方案管理物料方案制定本卷须知产品物料需求概况：需求源概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段GA构造件35套电气关键件35 PCSPCB板第一次投板3-5PCS，经调整后再次

46、投板通常为5-10PCS。整机4台10台50100台物料工作启动点原那么物料方案的及时启动对保证物料按方案齐套是非常关键的，它直接影响物料能否及时齐套加工，并最终影响研发进度。物料方案的启动既要“及时，又要“适时。由于在研发阶段初期，产品的技术成熟度稳定很难把握，过早地启动验证阶段物料方案会增大物料投入的风险，产生大量的呆死料。同样地，物料方案启动“延后不仅增加采购的难度和成本，而且直接影响物料的齐套与方案的进度。请留意各阶段物料启动点的把握！构造件加工本卷须知产品开发过程中，构造设计与采购的进度控制直接关系到产品的推出时间。因此了解零部件的设计、加工周期很重要，工程师可以因此知晓何时下达构造

47、加工要求或构造设计更改单。这样可以减少开发中构造加工方面的“急单，从而使开发过程有条不紊。 构造关键件加工周期构造设计周期依据产品功能、构造的复杂性而不同，一般为个月。加工类构造件加工周期类别加工周期加工手段备注轴类周弹簧天钣金周数控冲周线切割周激光切割周喷涂标签周齿轮周线切割套类、垫周外包装周扳手、其它周线切割模具类构造件加工周期类别加工周期加工手段备注塑料外壳1.52个月塑料齿轮0.51个月塑料扳手、通道11.5个月粉末冶金2周钣金成型模0.51个月钣金落料模1.52个月胶辊1个月泡沫包装2周橡胶类2周注：这里的设计周期是指从开场进展构造方案设计起，到构造方案设计通过评审，图纸经过审核提交

48、给生产部为止，加工周期是指生产部接收到图纸到零部件加工以及检验完毕为止。这里的加工周期一般是指样机验证和小批量生产时的零部件加工周期。模具的加工周期是指第一次试模所需的时间，模具调整的时间不计在其内。电气关键件采购本卷须知电气物料种类繁多，不同种类物料、不同厂家器件，货期各不一样。了解物料货期，对作好申购及物料方案工作有很大帮助。因此无论研发工程师在开发设计中，还是验证阶段物料方案制定，一定要有提前期的概念，及时地进展新器件申购工作以及物料方案启动，才能保证物料齐套加工。电气关键件采购周期NO物品名称供货周期备注打印头4周电容2-4周电阻1-2周电感2-3周晶振3-5周蜂鸣器2-3周传感器2-

49、5周电机3-6周变压器3-5周连接线1-2周切刀6-8周IC类4-6周代理商供货经销商供货周期相对较短，但零星采购质量不稳定且价格高，建议开发中尽可能采用已经批量生产的器件型号与封装。向代理商索取样品的数量通常在2-5片，货期1-6周。PCB板本卷须知PCB投板流程见?硬件操作指导书?。PCB加工费用由于研发每次投板均会增加工程开发费，如果事先投板方案不作好，不断追加投板，将大大增加投板费用，使产品成本增加。每次投新板或更改投板，PCB制作厂家除收取正常的PCB加工费用外，额外收取菲林(FILM)费约4.5元/cm2,因此应尽可能减少PCB的更改投板次数。加急的PCB价格是正常加工周期的PCB

50、价格的 2-2.5倍 ，加急时还需支付加急费，双层板800元/次，4层板1500元/次。因此工程经理应合理安排工程方案，以防止加急情况的发生。投板数量第一次投板数量通常在3-5PCS，经调整后再次投板时通常加工数量为5-10PCS。由于每次投板周期在20天左右，因此加强投板前评审，减少设计投板次数可以大大缩短开发时间，在经过充分评审的情况下，投板数量可根据需求适当增加。PCB设计周期及投板周期PCB设计周期板类型主控板接口板、转接板、按键板等电源板其它PCB设计周期7-10个工作日2-4工作日3-6工作日 本卷须知：PCB的具体设计周期与PCB设计的具体复杂程序有关，需工程经理与PCB设计工程

51、师沟通确定。PCB设计之后，经屡次评审反复改动也将影响PCB设计周期。投板周期样板数量小于100块时，货期如下：板类型单面板双面板四层板六层板正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天加急的PCB加工周期5天3-7天3-7天注：货期指下订单开场至供应商送货到资材部，不包括质量保证部IQC检验时间，一般情况下，质量保证部在到货的当天可以完成检验。有特殊工艺要求的板如埋盲孔等按照实际情况来定货期。如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，假设周六或周日投板那么从下周一开场算加工周期。如果供应商在PCB加工过程中出现问题或我公司检验中发现质量问题需要返修等，货期可能会加长。风险管理风

52、险的划分目前我们在开发过程中，风险主要来源于如下方面：市场风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能何时开发完成由确定变为不确定；实验局无法找到等技术风险：在我们目前开发状态下，仍存在一定的技术风险，如方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成环境、物料、设备风险：主要是指启动时间、方案数量、货期等方面不能满足实际需求的风险进度风险：主要是指关键通道上的任务、外协任务、有多个前项的任务、浮动期极短的任务、乐观估计的任务等产生的风险资源风险：新员工技能不熟；从事某项开发任务的工程师突然抽调处理更紧急

53、任务、辞工、生病等引起的风险商业风险：主要指客户对产品的规格需求、供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险风险的评估一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度或损失的大小这两个方面来对风险进展评估。尽可能量化风险造成的影响，比方方案销售额减少50%，或开发工作或预算增加25%，并作为采取相应风险应对策略的输入项。风险发生概率的判断准那么高概率： 60%发生风险的可能性；中概率： 30-60%发生风险的可能性；低概率： 30%发生风险的可能性风险的等级划分根据风险可能会对产品开发造成的影响对风险进展等级划分，如：高风险中等风险低风险然后按照专家评估法，或会议

54、讨论等方法判断风险发生的概率研发常见风险根据公司的实际情况，目前我们在研发的过程中常见的风险主要有：序号风险类别概率影响1有些开发人员只能局部精力投入该产品人员风险轻微2交付日期将被紧缩商业风险严重3产品需求在交付以前经常变更商业风险严重4人员在技术上不配套人员风险轻微5人员缺乏经历人员风险严重6人员流动频繁人员风险严重7物理资源的限制环境风险轻微8需要采用新的算法或输入输出技术，引起方案延迟技术风险严重9公司高层支持将降低商业风险严重局部风险的简单描述：1交付日期将被紧缩：由于市场客户需求紧迫，我们面对的客户要求我们的交付日期经常比较苛刻，往往会要求我们提前供货，此风险出现的概率很大。一旦出

55、现将减少测试和问题解决的事件，严重影响产品质量。2产品需求在交付以前经常变更：由于客户对产品的需求经常变更，而且由于前期需求分析存在一定的局限性，所以产品需求经常容易被变更。一旦出现开发进度将受到严重影响，而且由于新功能的增加将影响到产品的稳定性。3人员缺乏经历：由于新产品对开发测试人员多是陌生的，此局部对方案的完成有较大风险。以上风险需要我们根据实际研发中的经历教训不断的总结完善，而且不同的产品研发工程面临的风险也各不一样，工程经理需要在制定具体工程方案时，充分考虑不同的风险因素并制定相应的应对措施。知识产权意识知识产权 基本知识所谓“知识产权一般包括以下几方面内容：专利权商标权版权专有技术

56、，也称为技术秘密总工办设立了与上述内容相对应的职能。在工程进程中，工程经理与总工办就以下知识产权工作进展沟通和协作：1专利检索：在工程开发全过程中都需按照工程专利检索流程，提出专利检索申请，经审批后，由总工办负责与技术开发部专利管理员协商，共同完成专利检索报告并发送给工程经理。2专利申请：在方案阶段、开发阶段、验证阶段由工程经理负责根据工程进展情况，按照工程专利申报流程，依据专利检索报告提出专利申报申请，经审批后，与技术开发部专利管理员共同完成申报文件所需的技术交底书，提交总工办完成申请。专利申请的原那么是尽早申请。3商标注册：注册商标。4保密：在工程开发和管理、对外联系和日常工作过程中应始终

57、注意保守技术、商务秘密。5合同评审：在对外合作、物料采购等活动中，凡涉及知识产权的合同，均需由公司法律部门和总工办共同审阅后才可以签订。具体专利工作工程开发过程中的专利工作内容概念阶段：检索国内外专利文献和科技情报，了解国内外技术开展现状，以便于借鉴国外先进技术，防止与国内外专利技术相冲突。方案、开发阶段：检索专利文献，跟踪技术开展；提出专利申请主题，申请专利：可由创造人主动提出，或由技术专利管理员定期挖掘。发布之前：应首先确认是否进展专利申请及未申请理由，填写专利验收表格。技术交底书应包括以下内容A 技术领域：写明要求保护的技术方案所属的技术领域；B 背景技术：写明对创造或者实用新型的理解、

58、检索、审查有用的背景技术；有可能的，并引证反映这些背景技术的文件；C 创造内容：写明创造或者实用新型所要解决的技术问题以及解决其技术问题采用的技术方案，并对照现有技术写明创造或者实用新型的有益效果；D 附图说明：说明书有附图的，对各附图作简单说明；E 具体实施方式：详细写明申请人认为实现创造或者实用新型的优选方式；必要时，举例说明；有附图的，对照附图。专利权分类：创造、实用新型、外观设计。A 核心技术：一般采取技术秘密或创造专利来保护B 外围关键技术：采取创造专利或实用新型专利保护C 产品外观、构造和改进技术：一般采取实用新型或外观设计专利保护。保密意识作为工程经理，必须充分认识保密工作的重要

59、性，将保密意识贯穿于工程开发的全过程。在立项伊始，就要考虑从观念意识、行为标准和制度执行等方面入手，加强保密管理：保密意识的宣传工程经理要重视工程组开发人员的保密意识和保密制度的宣传教育工作，特别要加强对新进人员的保密教育，内容包括：1本工程的重要性；2主要竞争对手的情况；3本工程保密的主要内容；4对外合作和交流本卷须知；5实验室样机及办公场所的管理规那么；6程序文档及有关文件的保密规定，等等。技术文档的管理在工程开发过程中，工程经理要按照工程管理流程的要求，及时检查文档的审核、归档、验收和使用等工作，同时，要加强源程序的集中管理，防止源程序任意扩散。建设和完善开发人员工作记录和报告制度特别是

60、软件开发。每次工程会议都要有纪要，最好有与会者的签名，统一归入工程组专用档案夹，由工程组执行秘书负责科技档案的收集、整理、保管及借阅管理工作，这些档案是日后发生商业秘密侵权纠纷时主张自己权利的重要依据。加强对样机等重要物品的安全管理。对违反规定的人员要及时批评，对严重违反规定，给公司造成损失的行为要及时向技术开发部通报。重视保密制度的执行检查工作。工程经理要经常检查保密制度执行情况，发现问题要及时协调解决。如果发现离职员工有侵犯公司商业秘密的现象，应及时向总工办和技术开发部通报，共同采取必要的措施。与供应商接触应注意的保密问题在对外合作和交流活动中，保密工作显得更为重要。尤其是供应商，由于其面