通用电气的企业文化和管理文件

1、目录OCo 1-3 h HYPERINK l _To530142 小约翰 .韦尔奇 PAGER oc5300812h HYPELIKl _oc530214 杰克韦尔奇在股东年会上的讲话 PAGRF To53008143 h4HYPRLINK l _Tc50844 挑战极限后记 PAGERE _T30284 h15HYPERLINK N:整理后l一份无价的资产-GE的诚信政策 PEREF o53284520HYPERIK l _Toc530208146 六个西格玛-我们工作与生活的方式 PAR _Toc5308146 h 2 HYPERLINK l _Toc53020814 二十年治理经验的精华

2、 杰克韦尔奇致G治理人员的十点赠言 PGEREF _Tc508147h 6HPERINK l _T5020148通用电气公司000经营业绩再创历史新高 多元化经营和营运系统是全然保证 PAGERF _To502048 h 31 HYPELINl _Toc5328149刚刚走立即任的通用电气CO伊梅尔特告诉你如何样当好O PAGEF530214 h33HYPERLINK N:整理后了解E，一步到位PGE oc50208150h 8 RIN l o3020151GE公司3度考核法让职员自己提高 PAEREF _oc30208158HYPERLINK N:整理后l伊梅尔特做客中央电视台对话节目 PA

3、GEF _To53208152 h 50 HYPERLINKl Toc5302853 杰夫伊梅尔特同意CNBC采访 PAGREF _Toc5300853h HYPERLINK N:整理后通用电气为向立即卸任的董事长兼首席执行官约翰韦尔奇表示敬意而重新命名闻名的克劳顿治理进展中心 GREF _c5208154 h 8HYPERLINK N:整理后l“揭露” G 人性化的EO PAERE _Tc5028155 h 88HYPERLINK N:整理后 l _To5302856制造G神话的另一个“三角” PAGREF _5300816 h97HYPERLINK N:整理后l迅捷来自精简精简源于自信 A

4、EREF _Tc302017 1HYPERLINK N:整理后 l _To5320815GE：CO的摇篮 PAGEEF _Toc5288 h 16HYPERLINK N:整理后灵敏舞动的G巨人 AGEREF _oc020819 h 09HYPERLINK N:整理后提高EQ奔“通用”AGERFToc028160 124小约翰F.韦尔奇 杰克韦尔奇13年1月出生于美国马萨诸塞州的一个一般家庭。196年韦尔奇获伊利诺斯大学化工博士学位后，加入GE。981年月日，正式成为E第八任董事长兼首席执官。 韦尔奇接管E后,在公司进展状况还不错的情况下，对公司的业务范围、规模、治理体制、机构设置等各方面进行了

5、大刀阔斧变革,提出了GE企业不是全球第一第二，就改革、出售或关闭的口号，重新确立了公司的进展战略。随后,韦尔奇在GE内部痛击官僚主义，提倡创新求变，高度重视职员培训和人才开发,重视企业文化,企业价值观的建设,在企业治理和企业文化方面，先后推动了群策群力、无边界行为等变革，对企业的进展产生了巨大推动作用。为迎接新世纪的挑战，近年来，韦尔奇又为公司制定了六个西格玛、产品服务和全球化的三大增长战略,并积极推行。 在新世纪开始得时候，杰克韦尔奇又将电子商务作为公司最重要的进展战略，通过不遗余力的推行,具有百年历史的通用电气公司差不多成为全球进展电子商务的楷模。 由于韦尔奇的努力,G公顶住了八十年代以来

6、美国企业受到的来自日本等过的竞争压力，保持了稳和快速的增长,成为全球最大、最成功的多元化 经营的跨国集团,获了全球公认赞誉。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇也成为美国乃至全球头号的治理家，他的治理思想，改写了西方治理学的教科书，而他在GE的成功实践，更是成为许多现代企业的进展的榜样。 韦尔奇将于2001年结束他的任期。在他执掌G期间,GE公司股票的市值从181年的100多亿美元进展到今天已超过5000亿美元。韦尔奇离任后，他为GE的股东所制造的巨额财宝,他为E建立的治理体制和企业文化将长久的对公司产生阻碍。 杰克韦尔奇在股东年会上的讲话 GE20股东年会于4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。

7、这次大会是首席执行官杰克韦尔奇在退休前致股东们的最后一次汇报。杰克重点回忆了E创记录的业绩:G的收益,电子商务的成功以及公司对六个西格玛质量标准的一贯承诺。 我是杰克韦尔奇,GE的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及GE的首席财务长官基思谢林和高级副总裁、首席法律顾问兼书记本海内曼。 我要再一次欢迎大伙儿来参加亚特兰大年会，感谢你们的到来，特不要感谢亚特兰大股东们的盛情。G目前在亚特兰大有,300名职员,其中,500名职员在最大的业务集团动力系统集团工作,该集团在今年月把总部设到了亚特兰大。E的职员差不多深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有50名职员参加了“亚特兰大志愿日”的活动,1月

8、份有15名职员参加了纪念马丁路德金博士志愿服务峰会。 昨天,杰夫伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔谢泼尔德博士。GE lun亚特兰大分会的志愿者们自13年起开始与南区中学合作,合作内容要紧是通过关心学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总体水平。现在在这方面所作的努力差不多有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或80分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32%。 多年以来，在GE所在的其他都市里,我们一直在走访象南区中学如此的学校，由于G职员的指导和E提供的奖学金,差不多有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学

9、学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。 现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。200年是我们有史以来最好的一年。销售收入增加了6，达到了近130亿美元;净收入提高了19%,达到127亿美元；每股收入上升了1。公司的现金流量达150亿美元;营业利润率达到了%。这一水平在5年前看来是不可能的。 由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，GE连续四年被财宝杂志评为“全美最受推崇的公司”,同时还连续四年被金融时报评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及今年头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面,众所周知,股市下

10、跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数,但自去年以来，GE的股价略有下滑。 然而,迄今为止持有G股票达5年之久的人差不多收到了每年34%的投资回报率。那些从180年以来就一直持有E股票的人则获得了每年3%的总计复利回报率。 稍后我会谈到G的价值观，但目前的经济差不多清晰地展示了其中一个价值观即公司对变革的热爱。G人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会,而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前我们的第一季度结果就正好证实了这一点，我们的收入上升了15%。我们坚信20年对G来讲又是一个创历史新高的年份。在接下来的报告中,我将

11、介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们G在全世界的三十四万名职员已制造出的成果。 简而言之，GE是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司-从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化的金融服务业务。然而,真正独特的方面在于这些企业在的融合,它们互相交流、互相学习，追求共同的目标,对共同的价值观有着坚决的信念。 正是这种互相学习的文化和这些价值观使G不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的GE的营运系统使我们提出一个个举措一个伟大的概念-象种子一样种下它，重视它，看着G的职员使其繁荣并将其迅速推广到整个公司

12、。 举例讲,“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场,后来专门快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，同时集中到了查找人才方面，因为我们深知，只有通过任何渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。 “六个西格玛”是我们的第二大举措。最初那个举措是注重在公司内部减少白费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为G节约了几十亿美元。现在,六个西格玛有了进一步的进展,从5年前一个注重内部的活动进展到注重外部,提高客户业务的生产力和效率。“六个西格玛”加强了GE和其客户之间的紧密关系，现在我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、

13、服务客户”的六个西格玛项目之下。例如医疗系统集团差不多完成了一千多个项目,去年为他们的客户医院制造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在00年完成了0多项“立足客户”的项目,为航空公司节约了3.2亿美元。使客户提高生产能力能够关心客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。 今天，“六个西格玛”在GE中发挥的作用更大。它严格的“过程”纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目,这是GE以后领导集团的一个能够利用的完美工具。我们最优秀、最聪慧的职员差不多被分配去负责“六个西格玛”工作，我相信当董事会在二十年后选择下一位首席执行官时,被选择中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“六个西格玛”精神的人。“六个

14、西格玛”已成为我们公司领导集团的语言,成为GE品牌的一个重要组成部分。E差不多从一个产品公司进展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收入中只有5%来自服务业，现在这一比例已达到70%，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动比如提高飞机发动机的送修周期,或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。 现在,“产品服务”差不多成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪慧的工程师在往常专注于新产品的设计,如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的影像诊断设备，现在他们已加入到全公司范围的以高新技术改良GE已安装设备的活动中去。人们过

15、去总认为服务业只是是拧拧扳手，而现在它却涉及到高新技术和软件产品，能够使我们的客户全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路的生产力大大提高。我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号,它只在整个G营运系统运行了三个周期,但却差不多改变了我们的业务方式。 与其它每个举措一样,刚开始时它只是一个概念化的小种子要紧是.com从事的工作-而现在数字化早已超越了我们最初的理念。与世界上的网络巨头一样,我们是从“电子销售”开始的，即要紧是通过互联网销售我们的产品,把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点特不成功,2000年我们在网上卖了8亿美元的产品和服务,那个数字到今年会增加到20亿,这

16、将使我们这家有13年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。 在“电子购买”的方面,我们采取了同样的方式，在竞拍中采纳了许多.com公司的思路,拥有了全球范围的六个西格玛供应商网络。逆向竞拍的概念是G的最有效优势,我们以最快的速度把这项新技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖,去年达0亿美元,今年20亿美元,这在001年为公司节约了6亿美元。然而最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是com,.o的基础设备太少,渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、同时让“六个西格玛”深植血液中

17、的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务、差旅过程的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节约下1亿美元。01年数字化至少会为我们的每股股票增加10美分,而三年前还只是零美分,这再次显示了在通电用气传播妙计的速度之快。 去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”,而只只是是新技术。今天我更加坚信这一点。假如我们还需要有证明讲这种技术是专为我们而诞生的，那我们差不多有了证据。去年，GE被互联网周刊杂志评为“年度最佳电子商务企业”,而上周又被价值杂志授于同一殊荣。 对GE来讲，数字化事实上是一个游戏改变者，目前经济缘故带来了竞争的减少，这正好是GE拓宽数字化差距，进一步增

18、强竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高0至15%以达到上述目标。 关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人兴奋的是它们都处于相对幼年期。E人在这种互相学习的文化中工作的优势就在于他们将接着更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，那个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。 下面我将从这些有时刻限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起,使那个公司以不同于世界上任何一家不的公司的方式运作的价值观上面去。 第一个确实是诚信。这永久是最首要的一条价值观。老实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们

19、拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任,我们的职员就能够制定业绩目标并相信我们“没有实现目标并不意味着会受到惩处”的承诺。在我们对外与工会和政府打交道时,我们能够自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是“同意”依旧“不同意”,我们内心明白我们的诚信是毋庸置疑的。 转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应以后的挑战而有所调整,但有一条可不能，那确实是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。 其他的一些价值观，我在上面差不多谈到过了，热爱变革,抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会真正有利于我们自己的成功。假如讲

20、G注定要成为二十一世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。 假如我们不去查找、挑战并进展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。进展优秀人才最终是GE真正的“竞争核心”。除非我们总能拥有最优秀的人才(那些总是力争成为更好的人才)，否则光靠我们的技术，我们的规模,我们的运营范围，我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个职员时有严格的纪律,在和他们打交道时有完全的坦诚。 我们在每一个评估和奖励机制中都把职员分成三大类：顶尖的20,具有良好业绩的中间0%以及底层的10%。GE的领导们明白有必要鼓舞、激励并奖励顶尖的20%职员,同时确保激励具有良好

21、业绩的70%职员能更上一层楼,但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10%。这才是制造精英人才并使之兴盛之道。多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质,这也是我们必须在所有职员身上培养的品质，即奇妙且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是给它的职员提出大的挑战,让职员充满自信，这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格伍兹身上就看到了这种自信,当时高尔夫锦标赛临近尾声,他信步走在球道上，周围是他的对手，个个差不多上优秀选手,却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。 充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清晰、令人兴奋的话语去激励不人，以迅速、果断的

22、行为去抓住每一个机会。 速度特不重要,我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的G的步伐与改日的GE的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使E象今天如此重要，有活力,与众不同，我们永久不能失去这种对变革的热爱。G专门庞大,以后还会变得更大。领导它的人都明白规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司,进行并购,领导人特不清晰有的不一定成功，有的会失败,但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。 我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义的根深蒂

23、固的憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关怀客户，喜爱复杂,可怕高速度而且达不到高速度,它也可不能激励任何人。E致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。 我们在过去二十年里持续向官僚主义发起了斗争同时总体是成功的，我们从中制造出一种我们称之为“无边界”的行为。“无边界”行为是我们一直专门渴望具有的一种小公司才拥有的特性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障（职能、官衔、地域、种族、性不或其他障碍)，直奔最佳方法。“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛,就象它在今天的G，而且它在改日的G将会更加兴盛。“无边界行为”

24、和“不拘形式”是相伴而行的,在E,“不拘形式”的含义远远不只是指直接称呼大伙儿的名字，或者经理不穿西装，不打领带,或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰。“不拘形式”是指公司任何部门的任何一个人,只要他有一个好主意,一种新观点，他就有权（事实上，我们期待他）告诉给其他任何人同时明白不人会认真倾听并重视他的观点。不管在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同。 这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行为使GE成为一个不断学习的公司，一个士气高扬,充满好奇的企业。GE在全球搜寻、培养最优秀的人才，同时培植他们一种永不满足的学习愿望，拓展愿望,每天都去查找更好的主意，更好的方法。就我而言

25、，十年以来我一直在查找的一个最佳主意确实是谁将接任我成为公司下一任董事长。 我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意确实是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首席执行官。 我相信杰夫和他的优秀班子将把G带到一个我们在今天还只能梦想的进展高度和优秀水平。我完全相信那个伟大的公司的前途更加美好。感谢大伙儿在这些年里对我们的热情支持。挑战极限后记作者：张哲诚 南风窗记者张哲诚通过对世界最受推崇公司通用电气的长期跟踪,寻访数十位公司的治理者、客户以及外围相关人士,历时三年完成了挑战极限一书。本文为该书的后记。 这本书终于完成了,有一口气在内心回旋了专门久之后终于呼了出来。

26、然而对如此一个博大精深的百年老企业，能在多大程度上去领悟它的精髓，笔者仍然没有把握。就像一个高耸的山脉,当我从一个侧面爬到山顶的时候，才发觉,原来上山的路有许多条,山体在许多个侧面闪耀着它的奇妙,而我却茫然无知。 笔者记得曾经去福特公司采访的时候,走进其中国总部的大门,迎面而来的一张巨幅的图片,镶在玻璃里面，这张图片正是G人奔跑相告的“六个西格玛”的解讲示意图。尽管也有借鉴世界其他优秀的汽车公司,但福特表示：“GE是我们真正关起门来学习的企业，我们所有的部门都要求学习和掌握六个西格玛的治理。” 的确，G的成功给那个变化无常的商业社会带来了长久而深刻的回味。然而,伴随它在成功的巅峰上越走越高,世

27、间对它成功的质疑和非议却始终没有停止。比如有人认为它的成功是以成千上万的职员失去工作为代价的，这使韦尔奇得了一个“中子弹杰克”的恶名;也有人认为它的“达尔文主义式”（适者生存）的人力资源评价体系近乎残酷,缺乏人情味。有一位在外企工作的人士拿GE与他所在的公司相比,讲在他任职的公司,即使某人再不合适，也总能找到一个位置给他（她）,公司一般是可不能轻易炒人的。然而韦尔奇却始终认为，当公司一发觉某人的工作效益处于公司最底层的1%，同时其行为与公司的价值观格格不入时,就必须立即告诉他(她）,让其去选择更合适自己的工作和位置,这是“仁慈与和气”的做法,而假如拖延下去,对公司不利,对其本人的进展也不利,这

28、才是残忍的。 看来，关于那个问题的争论,最后变成了对“人情味”和“残忍”的界定。在那个地点,笔者只想利用本书最后的笔墨，将自己亲眼所见、所听告诉给读者，至于如何去理解和领悟,就见仁见智了。 曾几何时，国内专门多企业开始探讨永续经营的问题，纷纷颁布“企业宪法”,建立“企业文化”，许多企业更是利用一切对外宣传的机会，大造声势。但笔者不明白有几个企业能够做到如下如此：比如企业的一个职员同意客户邀请,去客户的公司参加一个晚会,在晚会上有一个抽奖的活动,假如讲你在这种热烈而友好的气氛中抽取了一个大奖,应该讲是皆大欢喜的,客户也会为你快乐。然而关于G的职员来讲,即使抽中也坚决不能同意，因为在公司看来,这是

29、“变相同意客户贿赂”。这确实是GE所讲的诚信原则,在公司上至高层主管，下至临时工，从进入G的那一刻起,就必须学习公司制定的“诚信原则”(针对不同的部门还有更详细和具体的规定)，之后还要不定期地进行考试。它的要求是多维度的，不仅包括了公司与职员之间,也涵盖了公司、职员与客户之间，都要做到诚信。这一点正是让韦尔奇“彻夜难眠”的东西，也是GE一切价值观和声誉的基础,是高于一切的。 从那个地点动身,大概更容易理解GE的“人情味”，它也是建立在诚信基础上的,因此公司就必须坦诚告诉职员他所处的位置。否则,脱离了诚信的“人情味”就被认为是不切实际、虚妄甚至是残忍的。GE所提出的为客户着想的讲词是：把客户放在

30、心上。这句话实在是平淡无奇，然而笔者曾经偶然去GE采访的时候，有幸能够多次撞到G与客户打交道，然后才明白E的做法并非“平淡”。 一次是在深圳采访G的一位黑带大师陈启付，从晚上十点钟直到凌晨两点。然后陈启付只休息了4个小时，到早上点半钟，又开始赶往东莞。原来他是去给的一家日资供货商讲授“六个西格玛”。 我们8点钟到达该公司的时候，对方的人还没有到齐。从点半开始，公司的高层治理者一个也许多地坐在了会议室,他们是清一色的日本人。连讲解带讨论直到下午3点钟。事实上，日本企业是世界上最早采纳全面质量治理的,现在却要向美国的企业学习。而问题的关键在于,E关于一种特不行的方法,并不只是自己受用,而是想方设法

31、让自己的客户和供应商也得到好处。 还有在北京的一次采访，正好赶上GE中国业务进展总经理程嘉树（前任)给中远集团讲授“六个西格玛”原理,记者一同前往。在北京香山饭店的会议室里,魏家福总经理带领着中远集团最高层的6多个二级公司总经理和党组书记,坐在下面认真倾听,并时时发问。不管是GE在中国的家电供应商,众多的航空公司客户，依旧一般性客户或者合作伙伴，E都希望它们能够掌握六个西格玛治理，一方面使E的产品质量有更好的保证,另一方面也使对方能够为此而获得成功。 一位在GE工作的朋友告诉我,他在GE工作有一个强烈的感受:这家公司就像一个八面球，有特不多的侧面,特不多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点,比如群

32、策群力、服务、六个西格玛、无边界组织、企业创新等等。而中间所包含的东西,确实是企业文化。公司里面所有部门，不管是公关部、市场部依旧业务部,以及所有职员的工作,确实是除了将公司所有的侧面呈现出来,还要把里面的内容传播出去，实际差不多上在推销企业的文化和价值理念。 那个企业的价值理念到底是什么呢？笔者尽可能全面地将GE0年来的变革进行了一个梳理,就像人们想去探究的那样,然而到最后,我发觉这一切都并非是最终的答案。不管是E内部的全体“推销员”，依旧它外部的观看者，即使你能够想清晰，然而只要你讲出来,写下来的时候，就差不多不能呈现一个完整的GE了。真正的答案在背后,在所有有形的、被圈点出来的“正式”的

33、价值背后那些“非正式”的价值,而这也往往是最容易被人忽略的，这是笔者最后想讲的话。如此你就会明白,什么缘故讲任何一种商业“模式”都无法带给一个企业恒久的生命力以及创新的原动力。因此，要想通过借鉴任何一个优秀企业正式的、文本的、可见的价值,去掌握那个企业的精髓，都将是有局限的,只有让你的呼吸融入它的呼吸,使你的血液融入它的血液,才可能把握其心脏真实的跳动,才能领悟其核心的、也是无形的价值源泉。这确实是GE所要告诉人们的东西。一份无价的资产-GE的诚信政策作为一家全球性的跨国公司,通用电气公司在100多个国家开展业务,职员的国籍也各不相同，为了规范公司的业务经营活动以及职员的行为，G制定了职员行为

34、准则，其内容包括: 遵守一切适用的、指导公司全球业务经营活动的法律和法规 处理所有G业务活动和业务关系时，要老实、公正和可靠 幸免任何公私利益冲突 培育公司内部人人机会平等的氛围 致力于保障工作安全，爱护环境 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为并躯体力行的公司文化 为了切实贯彻执行上述行为准则，GE又制定了一整套诚信政策。政策的简要介绍印刷成册，GE职员人手一本,并每年定期签署“职员个人的诚信承诺”。政策内容涵盖了与客户和供应商的关系、与政府部门的交往、全球性竞争、E社区和爱护GE资产等方面。例如,政策规定,在与公司的客户和供应商打交道时,不管交易额有多大,不管业务进展压

35、力有多大，G均要求职员只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务,不得为猎取不当利益而向客户或供应商提供任何有价值的东西。在和政府部门或官员来往时,GE承诺按照最高道德标准与一切政府的代表交往，并遵守适用的法律和法规。再如,公司要求职员“防范任何公司利益冲突”,不得从供应商、客户或竞争者处同意超过一般价值的礼物。E还针对国际贸易、商业竞争、财务操纵等方面制定了切实可行的政策。 在执行诚信政策时,通用电气公司不仅要求自己的职员严格遵守，还要求所有代表公司的第三方,如代理、销售代表、经销商等承诺遵守适用的政策。 GE首席执行官杰克韦尔奇在不同的场合一而再、再而三地强调E对诚信政策的坚决承诺。韦尔奇称

36、诚信是职员100多年来制造的“一份无价的资产”，没有什么东西，不管是完成业务指标，依旧上级的命令,依旧为了客户服务,能比行为正当、坚持诚信更重要。在2001年E公司全球高级经理人大会上，杰克韦尔奇给与会的G经理们留下十点临不赠言，其中第一点确实是关于“诚信”。他讲:“常常有人问我在E你最担心什幺?什幺事会使你彻夜不眠?事实上并不是GE的业务使我担心,而是某人在某个环节作出了从法律上看特不愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点同时也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。在诚信上绝对不能有任何松懈。诚信讲得再多也只是分。诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观。它指导我们去

37、做正确的情况,而不仅仅是合法的情况。”六个西格玛-我们工作与生活的方式 “我深信，下一个E的CEO将会是一个黑带”，GE公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇在2001年月他作为GE CEO参加的最后一次公司高级经理年会上做出了如此的预言。他还进一步讲，每个“最佳职员”都必须参与“黑带”工作，到那时，每个人都会有黑带那样尖锐的思维方式。-韦尔奇 韦尔奇先生所讲的“黑带”确实是全职的六个西格玛工作人员。那么六个西格玛，那个备受韦尔奇先生推崇的GE的四大举措之一,究竟是什么呢? 事实上，六个西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量治理方法。西格玛是一个希腊字母，统计学用来表示标准偏差。几个西格玛是一

38、种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有34个出错的机会，即合格率是99.9996%。而三个西格玛的合格率只有9.2。六个西格玛的治理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采纳量化的方法分析流程中阻碍质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户中意度。 GE在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个西格玛理论用于生产领域,还把这一理论应用于商业领域,应用于公司所经营的一切业务,如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时刻租赁、法律合同设计等等，从而全面提高生产及服务水平。在G，几乎每个职员都要做六个西格玛项目。在每个项

39、目中，担任具体工作的职员是项目负责人。通过不断地做不同的项目，所有职员都养成了随时随地主动查找工作中的问题,随时改进工作流程而提高效率和质量的适应。这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的缘故,也是它在GE那个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的缘故。GE籍此运动差不多消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。 此外，与其它要紧的质量治理体系相比,E的六个西格玛质量体系突出强调客户中意度,它保证了客户至上的文化在GE的充分实现,使GE成为一个真正致力于关心客户成功，从客户的成功中取得成功的公司。从99年下半年开始到现在,“六个西格玛”运动改造着G

40、E人所做的一切。关于实施“六个西格玛”会取得的成绩，已没有人持怀疑态度。1996年至20年,G从实施“六个西格玛”所产生的累计回报已达50多亿美元。目前，E中国正大力推行六个西格玛质量治理方式，每个部门,从生产到销售,从市场开发到行政治理及后勤服务,所有职员都运用六个西格玛的方式工作,以求达到最高的客户中意度。这种工作方式，将使G中国为客户提供最优质的服务。二十年治理经验的精华杰克韦尔奇致GE治理人员的十点赠言 编者按:每年一月份的第一周,GE公司都要召开有5-00名公司最高经理人参加的全球营运经理大会。201年1月，杰克韦尔奇作为GE公司首席执行官第20次、同时也是最后一次参加大会。韦尔奇概

41、括总结了他二十年来领导GE的经验体会，作为临不赠言留给了大会成员。这也是他一贯坚持的治理理念与思想的总结。我们摘录了其中的精彩片段与您分享，相信将使您获益非浅。关于这些治理思想更进一步的阐述，还可参见20年G年报中韦尔奇致客户、股东和职员的信。关于“诚信” 我们公司和职员最关注的确实是“诚信”。常常有人问“在G你最担心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠?”事实上并不是GE的业务使我担心,而是有什么人做了从法律上看特不愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价

42、值观-指导我们去做正确的情况,而不仅仅是合法的情况。关于变革总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。变革总可不能太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革,领导变革,如此你的企业组织才可不能因为变革而瘫痪!许多企业组织视变革为猛虎,怕得要命。我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革,适应变革,我认为这是我们公司的最强项。关于客户客户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时刻。我明白有两件事可使GE的客户中意度提升到一个新高度：其一是“跨度”(SPN)这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来-从工厂车间到客户手中,从定单到送货

43、。其二是我们的新总裁一位真正的以客户为中心的领导人。以客户为中心的思路差不多溶贯至他的血脉之中了,我明白他会以公司从未有过的魄力大力推动以客户为主导的活动。我们在过去几年在这方面差不多有专门大的进步，然而在新的领导班子下,E会有长足的变化，长足的改进,这是因为新领导团队真正了解客户。关于规模和结构 我们承认公司规模大有其内在的局限性。然而我们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险,时时出击。这确实是我们的强项所在。大公司能够多试几次，能够屡次不中但挥棒不止因为我们有巨大的资源。但在你充分利用我们的规模时，一定要尽力保持小公司的精神。使每个人都参与其中；广泛地奖励人员;庆祝、庆祝、再庆祝。痛恨

44、官僚主义-不要可怕用“痛恨”那个字眼时时刻刻痛恨它！去掉无所谓的层次,嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次只会减慢速度,阻碍前进。关于自信,简单化和速度 自信是关键，是通过现实生活中的经验不断磨炼出来的。有些人专门幸运能够从母亲的膝下、从学校、从书本或从专门多其它地点学到这种性格。然而你也能够关心人们树立信心。我也看到有些人过去没有这种性格，然而通过各种经验和磨炼，从而树立了自信。因此你必须给人机会，冒风险去争取胜利。每一次胜利都会为每个人增加一分自信。把自信源源不断地注入到职员身上是每个领导者的责任。具有自信心的人才是极为重要的。自信心也是关键领导技能,它能使人作出重大举措,使人简化、直白地交

45、流。在以信息为基础、变化如此之快的世界上，速度至关重要、自信至关重要、简单化至关重要。因此领导者的责任确实是使员会做黑带工作，起码两年。两年以后，在第三年至第六年之间,每个“最佳职员”必须参与黑带工作。到那时,每个人都会有黑带大师那样尖锐的思维方式。假如他们不能成为黑带,他们还不能称在公司内成功。关于人才 你们的工作确实是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。不管种族或性不,只挑最好的人才是领导者的职责所在。你们必须热爱你的职员，拥抱你的职员,奖励你的职员，激励你最好的职员。假如失去最好的2的职员，是领导的失职。假如

46、留下最差的10职员,同样也是领导者的极大错误。 关于“不拘形式” 我认为“不拘形式”的价值与经营规模结合会有极大的竞争优势。自信的领导与自信的职员,彼此水乳交融，相互信赖。我们不能容忍自命不凡的家伙。在公司里,每个人都有机会表达意见,这是一个巨大的优势。假如你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面“表现”出“经理”的模样,把他们赶出去。我们要的是一家“不拘形式”公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都能够参与议事。“不拘形式”是许多大公司所没有的竞争优势，绝不要失去它。关于“全球化的学习公司”我们过去0年来最大的转变确实是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下

47、到上学习。世界上精华才智在我们手中,这是因为我们无时不在查找。专门多年前,丰田公司教我们学会了资产治理。摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。思科和Triy关心我们学数字化。我们每天早上起来的时候,不要不记得要找出一种新的方法。绝对不要让老毛病NH（不是在那个地点发明的)悄悄返回来。要坚持成为一家无边界的学习的公司。通用电气公司2经营业绩再创历史新高多元化经营和营运系统是全然保证 通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官杰克韦尔奇于1月7日宣布,GE公司20年度销售收入、利润和现金流量再次创历史新高。韦尔奇讲:“GE公司2000年经营业绩两位数增长速度再次反映了公司的全球化、服务、六个西格玛质

48、量标准和电子商务等四项措施给公司带来的巨大效益。”通用电气公司2000年的经营业绩包括: 销售收入增长了6%，达到创纪录的12亿美元，表明全球化和产品服务方面的措施接着促进公司经营业绩的增长; 每股利润为.27美元，比去年的.7美元增长了9。净收益增长19%,达到创纪录的127亿美元； 2000年公司全年的现有营业利润率从去年的178增长到8.9%。利润率的增长反应了公司的产品服务、六个西格玛质量标准及电子商务等措施带来的效益; GE各个工业部门销售收入较1999年增长。7个工业部门中有5个的营业利润达到两位数增长，其中有动力系统集团、塑料集团、医疗系统集团和飞机发动机集团； GE金融服务集团

49、200年的净收益为.92亿美元,比上一年的44.43亿美元增长17。这些创纪录的经营业绩是G金融业务进一步全球化和多样化的结果,其中消费者融资服务、专项融资、设备治理和中型市场融资服务部门都实现了两位数增长; 2000年,公司的经营活动制造的自由现金流量为创纪录的15亿美元,比上一年的118亿美元增长31。自从1994年1月以来，GE公司一直在实施其股票回购打算。在99年12月召开的董事会上,全体董事批准了将股票回购额从70亿美元增加到20亿美元的打算。2000年1月4日，在霍尼韦尔股东开始就G对霍尼韦尔的收购进行审批时，E被要求暂停股票回购打算。201年1月11日，霍尼韦尔的股东以压倒多数批

50、准了G/霍尼韦尔的购并,G因此重新开始并加速实行其股票回购打算。到目前为止，E已回购了.5亿股、价值达17亿美元的股票。 韦尔奇先生讲:“公司的全球职员在2000年又一次制造了创纪录的经营业绩。我们公司长期建立起来的多样化业务以及独特的营运系统将使我们能够在任何可预见的经济环境下实现优异的业绩。我们前不久成功地完成了新老治理层的更换过渡工作,我比以往任何时候都更加对公司的以后充满信心。各业务部门的实力，现有的战略增长措施全球化、六个西格玛质量标准、产品服务和电子商务,再加上我们新的领导集体,这一切使我们有充分的理由相信01年又将是一个实现净收益两位数增长的丰收年。刚刚走立即任的通用电气C伊梅尔

51、特告诉你如何样当好CE美国通用电气公司新任董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特日前与3多位中国I业、家电业以及其他行业的CEO们诚恳交流,回答了一系列CEO最关怀的问题。 据悉,GE在企业界有一个称号，叫做企业界的哈佛,因为在世界500强的企业里,据统计有17位EO差不多上从G出来的。 杰夫伊梅尔特是月初上任的。此前，他差不多在GE工作了2多年,凭借出色的业绩,他终于在GE的3位CEO候选人中脱颖而出，成为“伟大的CEO”杰克韦尔奇的接班人。 CEO最需要的素养 我想E一定要每天都不断学习，同时明白如何样在公司传播思想。也确实是讲，你要明白如何样有效地吸取并传播思想。那么假如我只能再选一项,那确实是

52、要会选择并开发人才,致力于选择人才，致力于开发人才，激发他们的能力,培养他们去竞争。我假如只能选两项，那确实是要明白如何样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的人才,他们会让你的公司每天都变得更棒。CE的最大目标 第一要把增长作为公司的第一首要的目标。我想每个公司的首要目标,包括像GE如此的大公司，必须是增长。你要把增长作为一个首要的目标,然后把企业家的精神灌输到里头。我从来不把自己看作只是一个职业经理人,我把自己看作是一种推动企业增长的人,一个明白如何样治理销售队伍,如何样进行并购、投资,如何样开发客户的治理者，我想这关于像GE如此的公司是最重要的东西。 我从来没有把G(通用电气）看成是一

53、家大公司，我一直在想如何样利用GE如此大的规模来进行增长,使公司充满活力。我能够将一个1亿美元规模的企业，进展到10亿美元规模；我能够把一个亿美元规模的企业，进展到1亿美元；我能够在中国把业务做得特不行,我明白如何样开发新技术。因此我觉得对CEO来讲,最重要的确实是把增长作为首要目标。我觉得增长是一个最最重要的、超越任何其他目标的目标。 E的规范机制 CEO规范自己，确实是要建立一个特不行的运营机制。首先要集中在增长那个目标上,同时也有一个特不行的约束自己、规范自己的机制。G尽管有10个业务部门,像金融服务、电视传媒等部门，而且在全球进行进展，然而每年都有同样的四五次运营规划。我们有一个特不有

54、条理的规划过程，每一个部门都有一个3年打算，然后每年每一个部门要制定1年的详细的运营打算。我们还要进行一个正式的人才评估，每年每个部门都如此做,而且每个季节每一个部门都要规划季度打算。因此每年、每月、每天我们都有一个特不规范的运营机制，来支持不同部门的进展。因此尽管GE飞机发动机部门和医疗系统部门不一样,然而它们的相同点是它们的文化，它们的运营机制，它们的人才制度等其他一些情况。我想这才是在保持企业家创新精神的同时，建立起一个规范的制度。EO的工作方式我想回答那个问题最好是来看一下我是如何样分配我的时刻的，每天都做什么情况。一般我在一个月里或者一个星期里,差不多30到40%的时刻我差不多上跟人

55、打交道,跟人交流、沟通,在克劳顿村，我们的领导进展中内心传播我们的企业文化。这是EO的一个特不重要的工作。然后用差不多2的时刻访问我们的客户,来确保我们处理客户的方式特不令人中意,而且特不成功。如此加起来差不多确实是60%的时刻了，剩下的0到0的时刻来审查我们的业务打算、我们的产品打算、我们的财务打算。最后剩下的时刻用来跟外部沟通。不管你相信不相信，EO在美国不见得是那么强有力的职位。我们需要向投资者通报我们的业务情况,还要与政府部门以及其他的部门进行专门好地沟通，因此我的工作专门大的一部分是进行这种沟通与交流。然而也有专门多时候我得卷起袖子，去做一些具体的细节情况，比如审查一些具体的业务打算

56、。因此，一方面是公司的以后，公司宏观的目标，公司的形象等等方面的工作是专门重要的;另一方面做一些具体的工作,比如公司的运营,打算的执行等等,也特不重要。 我经常讲,假如你喜爱进展业务,假如你喜爱学习，假如你喜爱与人打交道,那么G的董事长确实是一个世界上最好的工作。因为你每天能见到各种各样的人，接触到各种各样的业务,而且每天都能学到专门多东西。我想最后一点对你们来讲也一样,作为一个CEO衡量你的业绩,不是讲你明白多少，而是你学习的速度有多快。大伙儿并不期望你明白每一个问题的答案,然而他们期望你能够不断地学习，不断地发觉新的创意,不断地找到人才。我认为这是人们对CEO的期待。CEO的工作戒律最坏的

57、情况确实是C把自己当做是老总，坐在自己的办公室发号施令,然后让大伙儿服从命令。我想如此的命令大伙儿是可不能服从的,人们服从的是新的创意，新的思想和梦想。我看到一些CEO经常犯的一个错误确实是，他们不学习、不沟通。一旦出现如此的情况，不学习了，不与公司的职员沟通了,那你确信就会失败。CEO的治理培训 我本科学的是商科。进入GE后,我参加过两三个星期的培训班,这对我来讲是特不重要的培训经验,是在克劳顿村培训中心做的。也确实是讲,我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的时候，我成为六个西格玛的绿带,完成了10个项目。在过去两年中,我在数字化方面想取得更多成就,因此我积极提高我的计算机

58、技能、沟通的技能、通讯的技能,然而同时我在E参加的治理培训课中学到了专门多东西。我也每天尝试学习新的东西，就像今天的场合，还有其他类似的活动，包括和我们的业务集团领导们的会议,同时每天能有所得，在职员，在培训方面。在领导技能方面投资将会给公司带来新的面貌，这些差不多上治理培训，它们给我新的工具、新的技术，如何样跟上技术和治理的最新趋势。CEO的选择标准 假如您依旧必须了解问题的答案，能够讲最好问韦尔奇先生本人，因为不是我自己选了自己。我想我可贡献的技能是我不断地使业务成长，我在全球业务进展方面专门有经验,我喜爱培养人才，我相信沟通的作用和重要性,因此这些是我做得好的地点。有的人假如觉得这些专门

59、重要的话,那确信就把我选上了。我是没有聘期合同的,我惟一的合同是跟业绩挂钩的。因此讲业绩方面我明白假如我做得不行的话，会有专门严峻的后果。然而这也无所谓了,我能够同意，也能泰然处之。C的危机治理我任GE董事长的第三天是9月1日。在如此一种危机的时刻,我想最重要的一点确实是有一个专门好的团队，专门好的人才，能够关心你做出各种决定。我相信在座的诸位都面临过危机，不光是我自己。我相信用自己的方法解决如此的危机是每个领导者要具备的能力。有时候大伙儿问我有关以后的问题,我尽管会给他们正式的回答,然而在我内心深处我在想,我并不明白。我并不明白以后会带给我们什么。我们生活在一个特不不稳定的时期。然而我明白的

60、是我们有一个特不行的商业模式，我们有专门好的运营机制,我们有专门好的人才。那么在那个危机的时候,如此的商业模式对我们特不有关心。了解GE，一步到位GE的历史能够追溯到7年托马斯A.爱迪生创建的爱迪生电气照明公司。182年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，创立通用电气公司。GE是道琼斯工业指数自196年设立以来唯一一家仍在工业指数榜上的公司。 今日GE GE在世界各地100多个国家开展业务,其中包括在26个国家运作的270家生产厂。 E全球的职员有34万人,其中14.3万人在美国工作。G的境外收入逐年上升，1999年美国以外的收入 占总收入的41,达3亿美元。 HYPERLINK