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1、 工程项目管理内容概述第一章 项目与项目管理第二章 项目管理的过程第三章 项目管理的启动第四章 项目的组织第五章 人力资源管理第六章 激励和沟通管理第七章 项目的时间管理第八章 项目的质量管理第九章 项目的费用管理第十章 项目实施第1章 项目与项目管理 项目管理的发展项目概述项目管理概述1.11.21.3本章学习目标了解项目形式多种多样的原因；了解为什么要进行项目管理；了解项目管理的发展熟悉以客户为中心进行项目管理的思想理解平衡项目4个目标的重要性掌握项目的定义和特点1.1项目概述项 目“项目”这个词被广泛地使用只是近50年出现的现象，在中国也仅有20多年。如果我们再走近一点，仍然能发现项目在

2、我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。项目并不局限在大型活动中。项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。1.1.1项目的特征和思维目标的平衡案例1.1案例评析这是一个正在施工的工程项目，它具有如下特点：世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。有限资源下的活动。1.项目的特征项目的特征项目是独特的项目的独特性要求与众不同的管理方法。临时性组织项目的组织必须具

3、有很大的灵活性，能够有适应变化和应对不确定性的职能，有效的组织对于项目的成功至关重要。 目标性项目有一个四维的目标：客户满意度、时间、技术标准以及费用，平衡这4个目标是极为重要的。有限的资源有限的资源要求项目经理掌握项目管理的技术和技巧，在限定条件下平衡资源，优化资源配置。2.项目的四维目标有4个目标制约着每一个项目：客户满意度时间费用技术标准 这些目标是一个相互关联的集合，其中一个条件的变化势必引起其他制约因素的变化。为了保持项目的平衡，就必须保证这4个目标参数的平衡，它是事关项目成败的关键因素。四维目标之一客户满意度项目的产品使客户满意，应该成为项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求，

4、往往是一件很难的事情。通常情况下，客户希望获得物超所值的产品，即项目能在最短的时间和最低的费用内，生产出最高性能标准的产品 。 四维目标之二时间在实施项目前，项目经理通常会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。减少项目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的满意度会提高。四维目标之三技术标准这是一个不应忽视的目标。对它的重视，所得到的回报是提高了成功完成项目和满足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准，才能达到预先确定的功能和质量目标。四维目标之四费用如果项目经理要使项目获得投资者或者客户的支持，最好的办法是告诉他们项目团队几乎什么都不

5、要就能做这个项目。一旦项目开始立项后，项目经理又无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的，这种情况几乎在世界各地都存在。克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入。但项目经理要警惕，那样做的结果，可能使产品不符合技术标准的要求，或者最终产品被客户拒绝。3.项目四维目标平衡的结果平衡项目四维目标一个项目可以在4维目标所构成的空间内的任何一点结束。结果偏向于哪一个目标要取决于项目。 大多数情况下，项目经理需要与客户先进行充分的讨论，然后，倾向于根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能够清楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就会满意了。接下来，在进行其

6、他目标的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、费用和技术标准目标的量化指标来自客户。1.1.2项目形式多种多样的原因案例1.2案例评析 项目的形式可以多种多样，只要具备项目的特点，就是项目。所以，像第二次海湾战争这样持续43天的军事行动也不例外。这是一个筹划时间远远大于行动时间的项目，筹划内容包括兵力的部署、打击方案的论证、取得国际社会的支持等等。整个项目包括准备、战斗、收尾和完成阶段。 续（案例评析） 传统的大型项目来自于国防工业、建筑业、水利和能源，这些项目以土木工程的建设为其主要特征，项目的投入大，往往需要许多组织的合作和支持。其实，项目的表现形式是多种多样的，现在的项目已不仅

7、仅只局限在土木工程建设领域了，它可以表现为诸如政府投资的中国航天登月、长江三峡水利枢纽、863科研等，还可以是企业组织的新技术应用、计算机软件开发、产品促销、房地产开发等等，甚至个人搞的家庭聚会、学习计划、投资计划，都可以作为一个项目。可以说，人们每天都能听到和接触到项目。项目管理也不再是一种特殊的管理，它正迅速地成为商业活动的标准方式。促使项目管理方法快速扩展的因素是：1.产品生命周期缩短2.对客户的关注3.需要采用柔性管理4.给职员授权5.工作内容的不确定性项目自然因素 社会因素 经济因素 法律因素 如地震、风暴、特殊气候、未预测到的地质条件、恶劣的现场条件等区域限制、地区间的竞争、区域环

8、境如经济政策变化、产业结构调整等 如社会稳定、风气、宗教信仰的影响等 产品市场的变化、物价上涨、汇率变化如法律不健全、有法不依、理解错误等 区域因素市场因素6.复杂性的增加特征 项目部门内的R和D小型建筑业大型建筑业航空业/国防业管理信息系统工程技术风险低低中高高中环境风险低中高中低高组织机构的重要性小小大小大大时间管理的难度小小大大大小项目经理的监督人中层管理者高层管理者高层管理者高层管理者中层管理者高层管理者项目发起人是否参与是否是是否是冲突的强度低低高高高高成本控制水平低低高高低高计划/进度水平只有里程碑只有里程碑详细的计划详细的计划只有里程碑只有里程碑项目管理的分类特征：1.1.3项目

9、与日常作业项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始时间，确定的目标。其与日常作业的区别为：项目一次性不确定性多有开始时间和结束时间缺少成熟的管理经验受资源的约束大目标是时间、费用、技术性能和客户满意度柔性的组织项目VS日常作业区别日常作业重复性不确定因素少结束时间不明确管理经验可以长期积累受资源的约束小目标是企业的战略稳定的组织1.2项目管理概述1.2.1为什么要进行项目管理 对于我们的国家而言，项目管理的重要性比在许多发达国家中显示出来的经济效益更令人兴奋。项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，它的产生是科学技术发展的结果，是社会需要的结果。首先项目管理是当时科学技术发

10、展的产物。其次项目向大型化、技术复杂化的发展催生了项目管理技术的诞生。1.2.2什么是项目管理1.经典的项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。席相霖 现代工程项目管理使用手册定义一在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，即全过程的动态管理；项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标；项目管理有别于一般的作业管理，是基于一种柔性组织而对临时

11、任务的一次性管理。涵义项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系。 毕星 项目管理精要定义二项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制；项目任务是分别由不同的人执行的，项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标，这就是系统思想。项目管理职能主要是由项目经理执行的，项目经理是采用项目管理的充分必要条件，项目经理负责项目管理，没有项目经理，就没有项目管理。要点项目管理是一系列活动，它

12、包含在通过项目团队成员和其他人的工作以完成项目进度计划、成本和技术性能目标的项目实施的过程中。定义三定义一定义二定义三项目管理不仅仅是管理工作，更是通过对人的管理来实现项目目标的有组织的活动。强调2.本书作者的定义成功项目管理本书作者定义：依靠项目团队的努力，在项目的全过程中，通过科学的管理方法在各种约束条件下达到特定的目标。“项目管理”的定义中应包含成功的内涵。项目管理的基本特点工作的创造性第一，项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴。；第二，由于项目具有独特性的特点，项目执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性。第三，要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的

13、组织内。组织的特殊性项目组织的特殊性首先表现在其组织机构的临时性。方法的科学性项目管理首先应基于科学的方法，整合内外资源，发挥每个成员的积极性，在竞争中获得最大的经济效益。客户满意案例介绍：悉尼歌剧院让客户满意的项目。项目管理的基本特点1.2.3如何进行项目管理新项目管理的核心思想以客户为中心的管理有效地利用资源整合管理是项目管理的哲学项目成功的要素与条件 成 功时 间技术标准费用满意 整资 源 合方 法1.3项目管理的发展1.3.1科学管理理论的创建 以弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor）、亨利劳仑斯甘特（Henry Lawrence Gant）、吉尔布雷

14、斯（Frank Bunker Gilbreth）为首的工程师们在1910年创建了科学管理。 从泰勒开始的科学管理理论是人类第一次尝试以科学的、系统的方法来研究管理问题，它为后来研究管理学科提供了基础，现代管理理论的各种学派都是在此基础上发展而形成的。1.3.2管理理论的发展管理理论和管理实践发展的四个阶段：理性因素社会因素1900-1930Weber，Taylor1960-1970Chandler，LawenceLoysch1930-1960Mayo et al. McGregorSelznick1970-?WeickMarch1.3.3项目管理的发展对于未来，可以预测的情况是：项目将成为企业

15、的焦点项目将变得更加复杂项目不确定性将增加虚拟项目将成为现实国际项目增加预测现代的项目管理与传统的项目管理最大的区别是什么？为什么要以客户为中心进行项目管理？作者在本书中第一次系统的提出了项目的4维目标，请问：如何有效的管理项目的4维目标?根据所学专业和生活常识，模拟一个项目，该项目应具备项目的所有的特点，有一定的约束条件和社会环境。如果你是该项目的项目经理。请问：你将如何平衡项目的4个目标，为什么？思考题第2章 项目管理的过程项目相关者和关键角色的管理项目生命周期项目管理的方法2.12.22.3本章学习目标 了解项目管理的方法熟悉确定关键角色的方法理解项目生命周期中各阶段 的任务；理解项目参

16、与者和影响者在项目中的作用掌握项目生命周期的概念2.1项目生命周期案例2.1案例评析 实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务，才有可能成功完成项目。 要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作：根据客户的需要定义项目；与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和理解；确定项目各阶段可交付的成果。信息系统输入管理技术人员资金物资程序设备项目组织（计划、组织和控制）组织人员资源工作活动输出产品服务安排预算活动资料项目管理的过程2

17、.1.1项目生命周期的概念项目生命周期认为项目是一项独特的具有起点、中间过程和终点的活动，具有生命周期，要经历不同的发展阶段，通常有一个较明确的阶段顺序，这些阶段可通过任务的类型加以区分。概念根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，但一般是依据以下几点来划分项目阶段的：根据管理的不同特点；根据需要完成的不同任务；根据不同时期采取的不同行动。阶段划分一个可视化的项目生命周期的概念 概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段管理过程 项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：阶 段工 作 内 容概念阶段定义项目确定关键角色识别环境测算预算与时间进程可行性检查设定目标规划阶段评

18、价资源约束条件确定项目组织制作进度计划风险评估使计划生效实施阶段获取材料及服务建立项目组织实施激励机制有效的沟通信息管理项目监督应对变化明确业绩收尾阶段评估与验收培训职能人员处理资源分流项目成员运行与维护阶段了解客户需要估计维护费用保证高效运转的技术支持中间可交付成果：项目以后阶段中要使用的可交付成果项目中的两类可交付成果最终可交付成果：项目完成后交给客户的可交付成果项目中的两类可交付成果 在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将

19、使后续的工作偏离计划，造成错误；项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。2.1.2项目生命周期中各阶段的任务1 概念阶段（1）定义项目。（2）确立项目的关键角色。（3）应主动了解项目环境。（4）评价费用、时间、技术 标准和客户满意度等方面 的约束程度。（5）评估项目的可行性。（6）设定项目目标。设定目标定义目标量化目

20、标分解目标项目定义项目是什么项目的关键特点确定关键角色了解各类角色物色关键人员确定关键角色的职能识别环境评价项目的政治因素评价项目的经济因素评价项目的影响者测算预算与时间进程考虑项目的约束条件确定项目的预算安排项目的进度可行性检查选准时机认识阻力确保成功概念阶段的工作特点 着重于可行性研究和操作原则以及方法的调查但对整个项目的投资影响巨大，一有失误，损失巨大所需要的资源相对较少，项目概念阶段的工作特点2 规划阶段的任务（1）要评价资源对项目的限制程度 （2）确定项目组织形式（3）确定时间进度 （4）风险评估 （5）使计划生效 评价资源约束条件检查资源约束确定资源的需求保证资源的有效利用制作进度

21、计划确定项目组织风险评估使计划生效组织的形式组织的环境适应性保证组织目标的一致性确定项目所有活动了解活动间的逻辑关系绘制进度图风险识别风险分析风险反应识别障碍预防措施优化计划3 实施阶段的任务（1）获取资源及服务 （2）组建项目组织（3）建立激励机制（4）有效的沟通 （5）信息管理 （6）项目监督 （7）应对变化 （8）明确业绩 明确业绩建立评价体系综合评定确认成绩获取资源及服务获得需要的人员数量和技能保证设备、原材料供给提供需要的信息或者技术考虑项目总成本确定预算，保证资金充裕组建项目组织管理角色职责分派人员配备建立激励机制确立激励模式了解员工的需求选择激励方式有效的沟通沟通的方法知识共享收

22、集反馈信息信息管理收集数据评价信息采取行动项目监督建立监督机制实施绩效观察实际绩效与计划对比采取纠正措施应对变化接受变化修正计划采取行动4 收尾阶段的任务（1）评估与验收 （2）培训职能人员（3）处理资源 （4）分流项目成员 评估与验收处理资源培训职能人员分流项目成员确定项目的成果评价目标实现程度得到客户的认可确定培训方案组织人员培训核实剩余资源确定处理措施制定分流计划确保留守人员的工作积极性5 运行与维护阶段的任务（1）了解客户需要（2）估计维护费用（3）保证高效运转的技术支持获得客户需求信息提供满足客户需求的技术支持保证高效运转的技术支持了解客户需求估价维护费用确定维护人员数量保证资源、技

23、术的支持确定维护运行的经济模式确保运行中的信息反馈提供需要的技术考虑运行成本2.2项目管理的方法 项目管理的方法包括预测、决策、计划、组织、协调、激励、控制和沟通，它们分别属于管理的两大职能计划职能和执行职能 项目管理的两大职能计划职能执行职能预测决策计划沟通组织激励协调控制沟通 项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，来达到管理的目的。 每个职能可以是相互独立的，但在项目管理过程中则是相互依赖、不断循环的。执行功能(次要的)计划功能(主要的)2.2.1预测第一，进行市场调查、市场分析，对市场行情做出初步判断最后，判断能否做这个项目，如果项目达不到预期的要求，就可以排除这个项目，重

24、新对其它的可替代方案按上述步骤进行预测。 第二，判断完成未来的项目可能需要多少资金，资金可能的来源有哪些？其中最好的来源是什么？第三，评估投资者可能获得的利润第四，选择未来项目的执行者，考虑可能的实施方式第五，考虑实施项目需要的资源能否满足，获得资源的方式一般是指公司或项目管理的最高层在决策前使用的管理方法，它是一个领导或项目经理最具挑战性的活动，是一种远见，要有能洞察到别人看不到的事物本质的能力。预测的概念客观信息事实可替代方案特点步骤2.2.2计划计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。 概念制定计划前，管理者应明确的问题项目的

25、活动内容是什么？什么时候开始做项目？可以使用的资源有多少？2.2.3 组织组织的内容根据组织理论和模式，确定组织中个人之间关系的路径、类型；根据组织图表和项目工作活动，大致安排组织成员的职责。更细的工作责任，将在实施阶段根据具体的工作内容进一步细化。定义、分配不同项目中各级管理者、执行者的权利和责任，组成项目的组织根据组织结构确定组织原则，依据工作内容和技术要求，确定标准化工作操作指令；2.2.4激励激励在项目的管理过程中发挥着很大的作用，它的管理过程是动态的，即随着项目的发展而实施不同的激励方法，在项目管理中因人、因事不断地调整激励的措施。激励的概念将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关

26、系，从而唤起每个人参与项目的兴趣；通过促进达到个人成就培育参与项目的热情；在项目发展过程中，经常与成员共同协商，促进团队和谐，增强参与意识；通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的安全感，以谋求合作；研究合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，提高成员的忠诚度；通过发展每个成员的责任意识，并使其享有组织对他的信任，鼓励其自律；按事先确定的规定和规则公正地评判每个成员的行为和业绩，培养成员的自信心和尊重意识；通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲望，支持组织目标；建立良好的沟通渠道，让成员发泄委屈，解释受到的误解，阻止挫折感的产生；采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和社会地位的经济标

27、准。常用的激励方法2.2.5控制控制程序有效的控制程序设置控制目标确定检查执行结果的方法和标准确定执行结果与计划目标对比的方法确定评估实际与计划的偏差的方法采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划的目标上2.2.6协调协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有的成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程中的活动和资源消耗的平衡。 协调2.2.7沟通沟通是其它六种管理方法都需要的工具，这些管理方法都需要通过交流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他预测的可能成果，通过沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通可以使每一个成员都能把握住项目进展的脉搏。沟通财务设计营销生产维护人事办公采购预测财

28、务政策，投资，保险制定销售政策产品标准，资源需求买/租设备劳工政策，提升计划库存计划计划现金需求，估算生产成本确定进度表，成本分析市场研究，推广活动实施进度，生产方法，方法研究设备利用率训练计划，人员利用率墙表办公布置交货控制时间表组织确定奖金核对标准了解生产状况工作规程，程序表，现场组织，工作测量计划维修表，租用率组织结构图办公程序订购激励分红 竞争公共关系工作条件，福利，安全设施利润分配，公司文化处罚条款控制制定标准成本，成本控制执行状况，费用支出，实际进度营销成功率进度记录，费用控制，质量控制，统计方法现场视察人事报告，人员评价现场办公视察存货控制协调银行往来帐 发现错误现场会鼓励意见、

29、建议协助交货管理方法在各职能部门的具体运用管理层级与管理方法的使用成功管理项目的法则成功管理项目的法则实现项目目标提高生产效率获得团队成员的支持2.2.8项目决策决策是人们对事情不完全了解或事情本身存在风险，而又必须做出判断的必然结果。正因为如此，决策可能常常会出现错误。由于项目的时间限制，在决策时要想获得项目的所有信息是不可能的。因此，决策经常是在风险和可能性之中做出选择的过程。决策的概念案例介绍：2008年北京奥运会标志性建筑国家体育场，俗称“鸟巢”。有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料；整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析；根据对资料研究

30、的结果，假设几个可能的方案；在已知的环境条件下，验证方案的可行性；通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定可以实施的方案。2.3 项目相关者和关键角色的管理案例2.3案例评析 200年来，对是否建造英吉利海峡隧道的决策始终不是取决于科学技术方面的因素，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境。 这是一个伟大的世纪项目，人们预测项目的建成将会改变直至21世纪整个欧洲的发展进程，但是，它却成了组织不当和管理不力的典型。 有众多人、组织参加了项目的建设和经营，他们影响着项目。支持项目建设的有银行、股东、TML联盟的所有成员、英国的铁路运营商（Railtrack）、法国的铁路运营商（SNCF），而海

31、峡的轮渡运营者却是最大的反对者。英法政府决定了项目的实施，长期以来英国政府反对建设海峡隧道的主要原因是考虑到军事上的风险，他们希望利用海峡作为抵御来自欧洲大陆军事入侵的天然屏障。续（案例评析） 随着统一的欧洲市场的建立，上述顾虑逐渐消退。法国总统密特朗则把这项工程视为国家强大的象征，于是在两国政府推动下，项目于1987年开始建设。 在项目生命周期的不同阶段，众多的投资者从各个方面影响着项目。例如隧道列车的采购在投资者的影响下采用成本加酬金合同(cost plus fee contract)，由于无激励因素带来较多延误和超支；代表政府和不同投资者利益的许多承包商、材料设备供货商，使得本来就复杂的

32、合作和协调更加困难。投资者、业主、承包商在项目建设中产生了尖锐的矛盾，使整个项目几乎到了散伙的边缘。究其原因是参与项目者太多，各方的关系没有理顺所造成的，比如发起人英法隧道集团（CTG-FM)又是建设方，这样就使得业主不强硬、不独立，这是项目失败最致命的教训。项目影响者项目参与者 项目参与者投资者 项目经理 承包商 供应商 客户 项目影响者政治集团社会组织环保组织一般公众项目影响者竞争对手专业组织其它利益相关者项目2.3.1项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他们对项目的影响是全方位的，从决策、设计、计划、到实施，都可以看到他们的影响。一般来说影响者主要影响项目的决策、设计前期阶段

33、，然而项目的前期对项目来说是至关重要的，因为这个阶段要确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、规模、时间和目标，它们将对项目的执行产生深远的影响。项目参与者项目是否实施什么时间实施由谁来做项目的目标项目的规模项目影响者2.3.2项目参与者项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的工程项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和客户参加；小型的软件开发可能只有开发者和客户。投资者可以是一个人、一个组织，也可以是由众多股东或银行组成的一个团体。承包商承包商通过消耗各种资源，为业主提供项目产品或服务，为了实现项目目标，承包商制定计划并

34、具体实施，其素质、管理水平的高低，将直接影响项目的成本、质量和进度。项目经理是领导团队在规定的时间和预期的费用内，按要求的技术标准完成客户能接受项目的全面负责人。供应商供应商最重要的职能是按质、按价、按量准时提供业主采购的货物。客户项目最终能否成功依赖于客户的满意程度，他们最关心的是获得物超所值的产品或服务。项目参与者的职能参与者参与者的职能投资者提供项目所需资源决定项目的建设者参与项目目标的制定收回投资获得收益项目经理合理分配项目的利益关系作好项目内部、外部的沟通制定项目的行动计划激励、发展项目团队监督项目进展承包商接受项目经理对项目建设性的意见按照计划完成项目提交符合合同要求的项目产品或服

35、务供应商按约定的要求提供商品或服务客户影响项目目标、计划和执行影响项目的管理，判定项目是否成功完成拥有了项目或其成果2.3.3如何管理影响者和参与者项目经理应明白与项目影响者和参与者的良好关系能加速项目目标的实现，忽略他们就会阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是项目组织中的关键角色，他们作为与项目有关的机构或个人在项目中共同承担责任或享受利益。因此项目影响者、项目中的投资者、项目经理、承包商、供应商和客户必然是相互关联的，保持他们之间的利益平衡是项目管理的难点，也是项目成功的一个关键因素。成功管理关键角色就是在项目的不同生命周期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响，强调在任何时候都应重视关键

36、角色的管理，这种管理过程应是连续的。 收集关键角色信息识别关键角色管理关键角色确定利益相关者确定项目目标关键角色的管理程序识别项目影响者和参与者要遵循以下思路完成项目需要哪些资源？ 实现项目的限制条件是什么？哪些人或组织与项目有利益关系？他们在项目中有哪些利益、权力或要求？项目相关人员的利益是什么？如何衡量他们的利益？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路项目目标是什么？谁关心这个项目？项目影响到这些组织或个人的哪些利益？ 管理项目影响者和参与者要遵循以下思路关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？关键角色是怎样影响当前项目利益的？什么是关键角色的优势和劣

37、势？如何因势利导的利用于实现项目？每一个关键角色在哪些方面具体影响到项目的结果？是否仔细听取了关键角色对项目的意见？项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的行为？项目生命周期中各阶段的任务是什么？为什么说项目的前期管理的意义要比后期大？举一个现实社会中的实际例子来说明这论点。项目的关键角色有哪些？他们对项目的管理起什么作用？根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。确定该项目生命周期这各阶段的任务是什么，指出该项目可能的参与者和影响者，为了完成这个项目应确定哪些关键角色，他们的职责是什么？思考题第3章 项目管理的启动项目风险管理确定项目范围和优先级创建项目计划3.13.23.3本章学习目标

38、了解确定项目的优先级步骤熟悉用商业的用语写成一份“项目范围书”的方法；熟悉项目开始启动需要哪些资源；熟悉如何去管理项目中的风险理解“里程碑计划”在整个项目管理生命周期中的作用；理解识别项目相关的风险和障碍掌握鉴别客户真正的需要以及达到用户满意的策略；掌握定义项目目标的方法；掌握创建一个项目工作分解结构的方法3.1确定项目范围和优先级案例3.1案例评析 项目往往开始于一种要去完成某件事的模糊需要，为了投身到项目中去，需要对项目进行定义。为了定义项目，就必须确定客户的需求，因为，往往是人们对某种产品或服务产生了需求，才产生了项目。面对需求，不同的人对项目的理解是不同的，满足同一需求，可以有许多方式

39、。三个方案就是三个项目，它们都能为教职工提供住房，但是要从中确定一个最好的方案，还取决于能否正确地定义项目。 项目定义应完成以下三个任务：项目识别；项目范围；确定资源。3.1.1项目识别项目识别包括两个方面的工作：了解客户需求确定项目目标客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求。客户希望我们遵守价格和时间的承诺。客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能。客户期望我们能全心全意地为他们服务。时间目标质量目标费用目标客户满意度如何定义项目的目标时间目标竞争性资源的限制质量目标明示的标准资源的限制成本目标竞争性时间尺度质量标准客户满意度投诉率返修率项目目标3.1.2项目

40、范围项目范围是项目计划和工作分解结构的基础 。项目范围的确定要依据客户对项目结束时交付成果的期望、资源状况以及项目的技术特征，通过了解客户预期的可交付成果、资源状况以及技术规范对项目的要求，确定项目的哪些内容是必要的，哪些内容是不必要的，从而明确界定项目范围。项目目标可交付成果技术标准范围描述范围变更的处理项目范围说明书包含的内容：3.1.3建立项目优先级 由于资源的限制，需要对项目的优先级进行排序，有两种方法：目标优先级矩阵法项目选择评价法1.项目选择评价法 质量目标客户满意度 费用目标 时间目标项目目标包含了4个关键要素：客户满意度、时间、费用以及技术标准，这4个关键要素彼此关联，它们构成

41、了项目成功的必要条件。衡量项目成功的标准可以定义为，项目在计划的时间、预期的费用内，按要求的性能指标完成并被客户满意地接受，即成功的项目必须同时达到客户满意度、时间目标、费用目标和质量目标。建立一个选择的指标框架体系来确定项目的优先级，对每一个备选项目进行评价，以确定其中最有价值的项目。其关键是选择指标、确定各指标权重。定 义2.目标优先级矩阵法客户满意时间费用质量好一般差目标优先级矩阵如下： 是用于评价备选项目满足不同目标程度的方法。该方法将项目评价指标简化为“客户满意”目标、“时间”目标、“费用”目标和“质量”目标，能对备选方案快速做出判断。定义3.2创建项目计划3.2.1项目里程碑计划确

42、定项目的最终结果征求项目关键人员、客户意见确定备选的里程碑评估里程碑计划的可行性产生一份里程碑计划一个可行里程碑计划的过程如下：里程碑计划是针对项目的策略性计划，它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，规定了项目的中间产品或中间交付物，而不是如何达到这个成果。它应明确地用定量和定性的方法表述出来并得到项目参与人员的支持，使目标能圆满完成。案例：教职工住宅楼里程碑计划样 例目前在项目管理中最先进的计划编制方法是滚动式（rolling-wave）计划编制方法。滚动式计划编制方法是计划在项目进程中逐渐形成，从项目的开始到结束，涉及每一个阶段的细节。这种滚动式计划的编制过程是：计划编制方法在编制计划前组

43、织人员尽可能多地收集项目 的必要信息，项目各阶段中也要注重信息的收集工作，以信息的拥有量来保证项目计划的准确性。项目开始前只作一个粗线条的计划，或只对那些近期要做的项目的工作编制完整的详细计划。项目进行中当认为要开始做某项工作时，在初期计划的基础上编制其详细的计划。3.2.2项目工作分解结构工作分解结构按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。 活动（n级）目标里程碑（1级）里程碑里程碑工作包工作包（2级）工作包任务任务（3级）任务活动活动（4级）活动WBS树形图工作分解结构服务于项目管理的方面项目成本项目进度合同监督采购资源管理执行者管理项目工作分解结

44、构项目性能识别项目主要工作实现项目目标需要完成的主要工作是什么？项目的主要可交付成果是什么？确定预算，保证资金充裕确定每一次细分的必要性将主要工作再细分增加或删除细分工作完成主要工作需要做那些具体工作？评估主要工作的费用和时间需要知道哪些具体工作？不进行细分，工作能否分配？进行了细分，是否出现重复分配？细分工作对完成上一层工作可有可无：删除细分工作不需要投入、没有成果：删除现有的细分工作不能保证上一层工作的完成：增加当WBS完成了，项目所有的工作内容也就确定了。WBS的形式可以是多种多样的，其划分方法有：按照专业划分、按照系统（子项目）划分、按照项目的阶段划分。只要能便于识别、便于理解就行。一

45、般可按图中的步骤进行项目的分解。3.2.3确定资源资源评价的步骤如下：分析项目所需资源满足 不满足给资源排序评估现有资源检查资源约束判断现有资源能否满足需要终止项目实施项目获得支持3.3项目风险管理项目管理者在初期明白以下问题非常有必要：什么是影响项目目标的主要风险？如果项目的风险发生将会产生怎样的结果？假设风险发生，项目还能达到预期的目标吗？哪些方法可以用于控制或减轻风险造成的影响？风险管理的内容：风险管理风险识别风险分析风险反应3.3.1风险识别1.风险的因素项目在实施前没有获得权威者的批准。例如，公司的董事会、客户、政府机构或法院；没有预测到项目所处的不利环境因素。包括自然环境因素（如气

46、候，地质）和社会环境因素（如社会，经济、法律）；没有预测到价格涨幅。例如，劳动力、材料、设备、服务等的价格变动；项目实施中突发事件造成项目的危害。例如，人员伤亡，时间延长、成本增加等；设计错误、忽略对项目造成的损害。例如，设计不符合技术规范的要求、设计遗漏了某些内容等；组织管理不当，采用不合理的工艺。例如，人力资源不足，团队成员发生矛盾、工艺不能满足质量要求等；市场上出现劳动力、材料、机械设备和服务短缺；劳资纠纷。例如，怠工、罢工；不可抗力事件。例如，洪水、地震、军事冲突。2.风险分类来自组织外部的风险 政治风险经济风险市场风险环境风险法律风险来自组织内部的风险财务风险技术风险组织风险管理风险

47、经营风险风险分类3.3.2风险分析风险分析的方法有：头脑风暴法影响因素图法敏感性分析风险排队法概率分析法 劳动力材料安全丢失成本增加设计错误设计忽略设计设备损害出租可靠性通货膨胀疾病知识激励安全工作条件罢工天气损害明天下雨带伞吗？不带？带？概率：0.10.20.30.40.50.60.7用概率思考问题是我们思想观念上的一大革命。3.3.3风险反应1.风险偏好2.风险控制方法3.风险应急计划风险回避风险降低风险转移风险保留什么是客户真正的需要，到达客户满意的策略是什么？定义目标的方法什么，如何定义项目的目标？根据已学过的专业课程中的具体项目，结合本章介绍的工作分解结构方法，对具体项目进行工作结构

48、分解项目的风险有哪些，进行风险管理的方法是什么？根据所学专业和生活常识，模拟一个项目。分析该项目中客户真正的需要是什么，用商业用语写一份“项目范围书”，确定项目的“里程碑计划”，创建它的初级工作分解结构，明确项目启动需要的资源，识别项目中可能遇到的风险。思考题第4章 项目的组织项目组织形式的选择与发展项目组织设计的原则项目组织结构的形式4.14.24.3项目经理4.4本章学习目标了解一名高效的项目经理的特征；熟悉组织项目团队的方法；理解项目组织的基本概念；理解用项目来激励和发展团队的思想；掌握三种项目组织形式的特征案例4.1案例评析 “爱心帮教”团队是一个组织，但是，它与我们要讨论的项目组织有

49、非常大的差异。 “爱心帮教”团队的目标很明确，就是提高被辅导对象的学习成绩；团队成员的核心组成是基本不变的；有固定的工作时间和场所；成功的辅导方法、原则是基本相同的；随着被辅导对象的变化，辅导的过程可以重复；团队的队长为团队运作提供资金和场所，是组织的老板。 续（案例评析） 与此相反，在项目的组织中，项目的特性在最初是模糊不清的；项目的目标在项目前期是不清晰的；项目组织中成员的职责很难准确界定；很少有明确的规则来指导项目如何工作；项目成员经常变动，他们在需要时才来，完成任务后就返回原部门；项目经理不是老板。 由此可见，项目组织是高度动态的，它比其它组织形式复杂得多，需要管理者花更多的精力去关心

50、组织的问题。4.1项目组织设计的原则项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。4.1.1项目组织的特点与功能项目组织是临时的项目目标有目标性项目组织是柔性的项目组织强调资源的优化配置项目组织的特点项目预期目标内部环境客户要求外部环境项目完成的目标概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 运行与维护阶段项目目标的发展过程项目组织最基本功能有两个：一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。 形成

51、项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容组织的基本功能4.1.2项目组织的基本概念在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念管理层次和管理跨度，它们于外决定了项目组织的形式，于内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础 。项目组织结构之一、二CBA垂直的组织结构 ABX 水平的组织结构 主管主管职能经理副主经理副主经理总经理主管主管职能经理主管主管职能经理主管主管职能经理直线式组织结构 项目组织结构之三经理总经理经理经理扁平式组织结构 项目组织结构之四4.1.3项目组织的设计组织设计应遵循以下的步骤：项

52、目组织设计的步骤确定合理的管理层次和管理跨度确定组织的关键角色明确组织成员的关系通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是：项目团队中的关键角色及其所起的作用组织的领导者领导项目团队，给项目成员分配任务、发布命令、协调关键角色之间的关系，根据项目环境变化适时调整组织功能。在整个项目管理过程中将项目成员团结在自己周围，使所有组织成员之间建立起合作关系，保证团队的稳定性，圆满完成项目的任务。组织的监督者及时发现项目实施中的偏差，并采取措施调整偏差。保证项目实施过程在既定的方针下进行，不断对项目进行跟踪、检查，将收集的信

53、息进行加工、整理、分析和总结，形成有指导意义的建议传递给组织中的上、中、下级。 组织的推动者根据项目的总目标，评价不同的实施方案，选择最佳的方案，确定项目实施计划，组织项目资源。将任务分配给执行者，建立各种规章制度，完善责任和激励制度，以便评价执行者的效果。 组织的执行者完成项目目标的执行者，保证向客户提供令其满意的产品或服务。组织的联络者在组织中扮演上通下达的角色，收集项目进行中所需的内、外环境信息，将信息进行整理、分类送达相关的部门和人员。负责内部各职能部门之间和内部与外部的信息交流。 通常情况下，组织中存在四种组织关系：（1）领导关系（2）横向关系（3）职能关系（4）职员关系图 例领导关

54、系 职员关系 横向关系 私人秘书职能关系下级 下级 下级 造价工程师现场经理 现场经理合约经理项目经理总造价工程师采购人力资源经理业务经理总经理总会计师工厂经理人事部执行助理常务董事秘书合约经理企业中的组织关系组织中各种关系的授权方式和责任范围组织关系授权方式责任范围领导关系直接全面的横向关系平等合作职能关系间接专业职员关系代表建议秘书无私人组织设计的步骤：明确项目目标确定关键角色确定管理层次和管理跨度明确组织成员的关系形成项目组织形成一个适应项目的组织形式构筑项目组织中坚力量合理地授权、分配责任，形成团队确定项目的任务4.2项目组织结构的形式4.2.1职能式组织职员职员职员职员职员职员职员职

55、员职员职能经理职能经理职能经理总经理职能式组织结构是按专业技术或专业分工确定管理职能，以职能部门的专业技术人员而组成的项目组织，其组织形式呈金字塔形分布。定义职能式组织结构4.2.2项目式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理总经理项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是一个项目部，项目部成员是根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的领导。定义项目式组织结构4.2.3矩阵式组织高度耦合研发制 造营 销时间设 计并行工程各阶段的耦合 如何做 技术标准 确定施工资源 调配施工资源 让项目经理满意 项目定义 确定项目目标

56、 明确进度 确定花费 让客户满意职能经理项目经理矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工 矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。定义弱矩阵式组织的结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理项目经理协调平衡矩阵式组织的结构职员项目协调项目经理职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理强矩阵式组织的结构项目经理职员职员职员总经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职能经理项目经理部职能经理职能经理项目协调4.3项目组织形式的选择与发展4.3.1项目组织形式的选

57、择通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本情况、将采用的管理方法、团队成员的组成以及项目所处的环境特点等因素决定。 矩阵式组织的特征变化强 职能化特征 弱职能式组织 弱矩阵式组织 平衡矩阵式组织 强矩阵式组织 项目式组织弱 项目化特征 强项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响：项目项目部的责任、权利、义务界面分隔，产生责任推诿界面重合，产生权利争夺职能部的权力、责任 在进行组织形式选择时，应遵循一定的程序，这里推荐一个组织选择的步骤，它是： 应掌握各种不同类型的组织形式的特 点，未来的组织形式应该是其特点符合项目管理需要的组织。 组织特征职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式沟通困难

58、容易较困难一般困难项目经理管理权限很少全权管理有限一般大资源配置效率差好一般较好很好对环境的适应性差好一般较好高组织的稳定性差好一般较好高对客户的注重程度很难满足客户需求满足客户需求不注重客户需求注重客户需求满足客户需求各种项目组织形式的特点 分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项目所处的环境状况，明确客户对项目的真正要求。 要求不断变化要求稳定团队成员素质高团队成员素质低受环境影响大受环境影响小项目受环境的影响程度业主对项目的要求团队成员的素质智力投入型资源投入型项目的类型项目生产特点项目的特点工程项目科研项目资本密集型劳动密集型分析项目特征的过程 结合自身情况确定组织形式。管

59、理者知识水平管理者沟通能力管理者管理项目的经验管理者管理喜好知识水平高知识水平低经验丰富没有经验沟通能力强沟通能力差专制型民主型 组织特征职能式项目式矩阵式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵式知识水平高15234知识水平低51432经验丰富15234经验少51432沟通能力强41353沟通能力差13222民主型52444专制型15234管理者素质测评程序不同组织形式对管理者素质的要求注：1代表最不适宜选择，从1到5依次递增，5代表最适宜选择。4.3.2创建项目团队招聘新成员召开第一次项目会议解决冲突奖励团队成员了解环境通常项目成员应该具备的素质：项目经验 专业知识解决问题的能力可用性沟通能力项目首次会议达

60、到的目的：在项目的大环境下让团队成员彼此适应；强调项目的目标和计划；对项目计划和管理方法进行讨论；展示未来项目会议的形式。解决冲突：了解冲突的来源：目标、权力、金钱、性格、进度、管理方法和工作方法；采取相应办法处理冲突：及时解决、消灭冲突来源。 奖励的原则是：重点进行群体的激励，明智地使用个人奖励。常用方法有： 金钱公开肯定有成绩的成员；表扬信给一些权力 一般情况下，项目环境因素包括政治、法律、文化、社会、技术和经济竞争等，它们在项目全过程中影响项目的组织。 4.3.3项目组织的发展1.组织的发展阶段结束阶段明确项目目标，选择关键角色树立项目经理权威，团结团队成员针对运行中的问题，进一步明确管